“快魚”的企業(yè)管理案例分析(編輯修改稿)
2025-06-07 22:33 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 務(wù)的行政工作從登記到臨床治療再到整個(gè)收費(fèi)系統(tǒng)。哈什馬特說：我們的服務(wù)機(jī)制的成本效益很好，因此從技術(shù)角度來說，向各種客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)應(yīng)該會(huì)有很高的效率。但是如果在一家很大的醫(yī)院運(yùn)行我們的系統(tǒng)的話，就需要一支實(shí)施隊(duì)伍來為新系統(tǒng)與現(xiàn)有工作流的融合提供支持。 幸運(yùn)的是，CureMD公司擁有一套先進(jìn)的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)可以使客戶在網(wǎng)上通過電子郵件或者即時(shí)訊息立刻獲得技術(shù)支持。而不那么幸運(yùn)的是，大客戶大量的服務(wù)要求會(huì)使系統(tǒng)負(fù)擔(dān)過重。 哈什馬特解釋說：當(dāng)你建立起高靈敏度的客戶服務(wù)體系，也就是說你對(duì)客戶的需求反應(yīng)非常靈敏，在這種情況下，有時(shí)你會(huì)反應(yīng)過度。比如說，你可能會(huì)接到一家醫(yī)院內(nèi)的幾個(gè)用戶打來的電話，匯報(bào)說系統(tǒng)出了故障，因?yàn)樗麄儧]法登錄。而事實(shí)上他們只不過是忘記了密碼而已。但是對(duì)于我們公司的服務(wù)人員來說，這可是件大事，他們可能會(huì)反應(yīng)過度，因?yàn)樗麄儠?huì)認(rèn)為真的是系統(tǒng)出了故障。 為了解決這些問題，CureMD采取的是先化整為零、各個(gè)擊破的策略。哈什馬特說：處理大客戶時(shí)，我們將系統(tǒng)的實(shí)施分割成小塊進(jìn)行，而不是立即著手在整個(gè)醫(yī)院展開。我們會(huì)從一個(gè)部門開始，將它作為我們的樣板，再繼續(xù)其他部門的實(shí)施。 隨著時(shí)間的推移，CureMD也準(zhǔn)備進(jìn)一步發(fā)展運(yùn)行大規(guī)模系統(tǒng)的能力，并跟上相應(yīng)的服務(wù)要求。哈什馬特說：我們有這個(gè)技術(shù)，我們正致力于提高基礎(chǔ)設(shè)施。 育人的三條真理(發(fā)表日期：2004年11月01日)二十家卓越公司的經(jīng)驗(yàn)，韋爾奇沒有透露的秘密。Robert Gandossy、March Effron 著作為一家年銷售額達(dá)到430億美元、業(yè)績蒸蒸日上的大公司，寶潔（Pamp。G）不曾從外面引進(jìn)過一位管理人員，公司所有領(lǐng)導(dǎo)人都是內(nèi)部培養(yǎng)的；同時(shí)，還有60位寶潔人到其他公司擔(dān)任CEO之職。寶潔是如何做到這一點(diǎn)的？ 在領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)方面，類似寶潔這樣的成功案例有很多，但是卻很難找出一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的答案。根據(jù)麥肯錫的一項(xiàng)研究，80%的公司都缺乏足夠多的有才干的領(lǐng)導(dǎo)者，帶領(lǐng)他們?nèi)で笊虡I(yè)機(jī)會(huì)。那么，如何才能贏得領(lǐng)導(dǎo)型人才的爭(zhēng)奪戰(zhàn)？ 我們的研究不同于以往尋求所謂最佳實(shí)踐的做法（由于企業(yè)文化的不同，別人的實(shí)踐是很難照搬照抄的），我們力求找到一種領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)的模式，即一流企業(yè)是如何綜合文化、績效管理、教練和輔導(dǎo)、薪酬、工作安排、領(lǐng)導(dǎo)支持等多種因素，制定適合自身的領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)計(jì)劃，最終不僅培養(yǎng)出合適的接班人，更帶來財(cái)務(wù)業(yè)績的上升的。經(jīng)過調(diào)查，我們選出了20家培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的杰出公司。盡管具體的做法各不相同，但它們?cè)诖_認(rèn)、培養(yǎng)以及獎(jiǎng)勵(lì)未來領(lǐng)導(dǎo)人方面有著類似的信仰、價(jià)值觀，都非常重視培養(yǎng)計(jì)劃的實(shí)施結(jié)果。它們的共同特點(diǎn)如下： ●公司CEO及董事會(huì)為領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)提供上層支持； ●高度重視富有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才； ●制定合適的培養(yǎng)計(jì)劃，采取合適的實(shí)施方法。 這些并不是什么最佳實(shí)踐，但是它們抓住了培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的真理，或者說培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的原則。如果企業(yè)希望始終如一地培養(yǎng)高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人，就必須堅(jiān)持以下三條真理。真理一：公司高層鼎力支持讓合適的人做合適的工作，比制定一條戰(zhàn)略要重要得多。 杰克韋爾奇通用電氣前董事長兼CEO 沒有CEO的熱情投入和大力支持，企業(yè)要想培養(yǎng)出偉大的領(lǐng)導(dǎo)人是不可能的。霍尼韋爾公司（Honeywell）高級(jí)副總裁克雷德勒（Peter Kreindler）說：這得從CEO開始做起。企業(yè)會(huì)不斷尋找精英人物充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)崗位，并且絕不會(huì)容忍績效低劣或平庸之輩占據(jù)高位。如果CEO能網(wǎng)羅一批精英人物團(tuán)結(jié)在他周圍，并要求這些杰出之士同樣網(wǎng)羅一批精英團(tuán)結(jié)在他們的周圍，那么整個(gè)企業(yè)的每一層級(jí)都會(huì)推行這一做法。出現(xiàn)任何一個(gè)薄弱點(diǎn)都意味著你對(duì)下屬的培養(yǎng)還不夠到位。但是，整個(gè)工作必須從上層開始做起。 如果CEO不愿花時(shí)間去培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，不把人才與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展放在工作首位，其他人也不會(huì)這樣做。高露潔公司（Colgate）的一位高級(jí)總裁麥吉亞（Maria Fernanda Mejia）說：高露潔之所以與眾不同，就在于它的高級(jí)管理層非常重視人才與領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)。這項(xiàng)工作必須從上層開始做起，必須在整個(gè)組織中推行。 如果CEO參與到培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的工作當(dāng)中，三年期的股東整體投資回報(bào)率（Total Return to Shareholders, TRS）可達(dá)到22%，反之，就是負(fù)4%。此外，有90%的杰出公司聲稱他們的董事會(huì)成員會(huì)參與人才評(píng)估工作，而在一般公司的參與率則不到一半。CEO與董事會(huì)通過以下做法，為企業(yè)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人提供必需的上層支持與鼓勵(lì)。 投入時(shí)間。聯(lián)信（AlliedSignal）與霍尼韋爾的前任CEO博西迪（Larry Bossidy）的做法是，如果一切運(yùn)作良好，他只花20%的時(shí)間在人力上包括雇用員工、給他們提供發(fā)展機(jī)會(huì)以及真正去了解他們。但如果他是改造一個(gè)組織，就會(huì)在人力上花雙倍的時(shí)間。百事可樂的前任CEO恩里科（Roger Enrico）有時(shí)會(huì)把25%到30%的時(shí)間花在指導(dǎo)與培養(yǎng)新領(lǐng)導(dǎo)人身上。 IBM的高級(jí)副總裁勞里（Mike Lawrie）說：這是最重要的事情。如果我在關(guān)鍵崗位上安排了錯(cuò)誤的人，那我就有大麻煩了。寶潔的CEO雷富禮（）每個(gè)季度都會(huì)與幾位領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)高的員工進(jìn)行一對(duì)一的會(huì)面。 通用電氣學(xué)習(xí)中心Croton ville管理學(xué)院的前任院長迪奇（Noel Tichy）很好地描述了CEO們參與的精髓：他們把自己主要的工作職責(zé)確定為：為企業(yè)留下一批可以帶領(lǐng)公司繼續(xù)前進(jìn)的人才。 經(jīng)常出現(xiàn)在工作現(xiàn)場(chǎng)，讓員工可以方便地找到你。IBM的前任CEO郭士納認(rèn)為：個(gè)人領(lǐng)
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