“快魚”的企業(yè)管理案例分析(已修改)
2025-05-23 22:33 本頁面
【正文】 11 / 12“快魚”這么做(發(fā)表日期：2004年11月02日)自下而上領(lǐng)導(dǎo)，內(nèi)部營銷變革，簡化服務(wù)流程，化整為零擊破。Jennifer Pellet 著那些漫不經(jīng)心的商業(yè)觀察家們可能會認(rèn)為，歷經(jīng)了十年的重建、重構(gòu)和重組后，CEO們想必已經(jīng)找到了他們所追求的完美的經(jīng)營模式。 然而事實卻是路漫漫其修遠(yuǎn)兮。企業(yè)的最終目標(biāo)是形成一個靈活快捷的機(jī)制，既能迅速識別千變?nèi)f化的競爭信息，又能有上佳的財務(wù)業(yè)績。突然之間，敏捷性變得比企業(yè)規(guī)模更為重要。即使在那些企業(yè)規(guī)模一度舉足輕重的行業(yè)，靈活的后起之秀們依然成功地戰(zhàn)勝了行業(yè)中的重量級人物。這樣的勝出者包括捷藍(lán)航空公司（JetBlue）、Capital One財務(wù)公司以及食品零售商Whole Foods等。他們的制勝法寶在于比行業(yè)巨頭們更迅速有效地甄別消費(fèi)需求的變化，并對其做出反應(yīng)。 Modell體育用品公司的CEO默德（Mitchell Modell）指出：想要在以變制勝的競賽中脫穎而出，速度是關(guān)鍵。在最近與優(yōu)利系統(tǒng)（Unisys）合辦的關(guān)于敏捷性的圓桌會談中，默德對與會的CEO們說：如今，游戲規(guī)則已不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。成為快魚非易事不幸的是，為了實現(xiàn)敏捷性，企業(yè)所遇到的問題將是紛繁多樣的。這一點，與會者們深有同感。KeySpan能源公司的總裁帕克（Wallace Parker）說：文化是最大的挑戰(zhàn)之一。帕克指出，成功會滋生自滿情緒。他說：如果公司面臨出局的危險，事情可能反倒容易一些。而如果公司達(dá)到了贏利目標(biāo)，那么你的職員們可能會問：我們干嘛要這樣做？我覺得我們過去干得還行。有時候，你需要的是一種火燒眉毛的危機(jī)感來促使你進(jìn)行改革。 優(yōu)利系統(tǒng)執(zhí)行副總裁周邁格（Joe McGrath）則認(rèn)為：在追求敏捷性的過程中，如果企業(yè)各部門之間，或者整個運(yùn)營系統(tǒng)中缺乏聯(lián)系和溝通，將使問題進(jìn)一步復(fù)雜化。他指出：要讓一個大型企業(yè)的各部門協(xié)力合作，已經(jīng)是夠艱難的了。當(dāng)你向你的團(tuán)隊指明一個方向，并最終使得他們協(xié)調(diào)一致向著該方向前進(jìn)時，你如何才能使他們迅速調(diào)整到一個新方向呢？ 其他的障礙則包括刻板的工作流程和僵化的應(yīng)用程序。Scotts公司的總裁哈格多恩（Jim Hagedorn）說：一個公司越是成功，也就越難做到靈活機(jī)動。這就好象是人天生的缺陷，總是不由自主地傾向于官僚作風(fēng)。 那些致力重組以應(yīng)對市場變化的公司卻忽略了一個根本性的方面，即沒有將這一努力灌輸?shù)秸麄€公司中去。KeySpan能源公司的量酥賦觶?我們進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程再造和流程改善，但這還不夠。我們在公司內(nèi)部各個孤立的領(lǐng)域開展了這些再造和改善，然而我們需要的是根本性的變化。因此，我們進(jìn)行了徹底的全公司范圍的改革，對我們所做的每件事進(jìn)行審查，并問自己：是否每件事都能帶來增加值？ 帕克接著說：如果你能夠回答這個問題，那么你可以開始回答第二個問題，也就是怎么能做得更快、更好、更聰明、更省錢。如果你不能馬上回答出這個問題，那么你就得自問為什么要做這件事，并且考慮放棄這一業(yè)務(wù)。 優(yōu)利系統(tǒng)的周邁格對此表示同意。他說：我們必須從全局的角度來考慮問題。為了能夠?qū)崿F(xiàn)真正的變革，我們不能采取逐步的、零碎的方式，而是必須全盤考慮到各個方面，包括文化、戰(zhàn)略、價值、流程和信息系統(tǒng)。 伊森艾倫公司的凱思瓦瑞進(jìn)一步指出：歸根結(jié)底，富有凝聚力的領(lǐng)導(dǎo)力來自企業(yè)上層。一個好的企業(yè)就像是一支好的樂隊，各個成員必須緊密協(xié)作，而首席執(zhí)行官就是樂隊指揮。 究竟企業(yè)如何才能實施一個以CEO為領(lǐng)導(dǎo)、以實現(xiàn)企業(yè)敏捷性為目標(biāo)的行動綱領(lǐng)呢？企業(yè)應(yīng)該如何行事，才能做到既能迅速識別千變?nèi)f化的競爭信息，又能有上佳的財務(wù)業(yè)績呢？請看優(yōu)秀企業(yè)的一些最佳實踐。哈曼音響：自下而上的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于敏捷性的一個根本問題在于如何將公司內(nèi)部不同職能部門的不同觀點融會一致，形成統(tǒng)一的使命。美國著名的音響設(shè)備企業(yè)哈曼國際工業(yè)公司（Harman International Industries）的董事長哈曼（Sidney Harman）把這個過程比作爵士樂四重奏。我們公司的四個主要經(jīng)理在他們各自專長的領(lǐng)域都很有天賦，與此同時，每個人都對其他人的領(lǐng)域懷有深厚的興趣，并且對它們進(jìn)行密切關(guān)注。哈曼說，他們相互認(rèn)真聆聽并且做出回應(yīng)。這種組織形式摒棄了以往的那種自上而下的、不同領(lǐng)域各自為政的局面，有助于他們充分發(fā)揮想象力、創(chuàng)新力及敏捷性。 哈曼指出，大多數(shù)的公司組織結(jié)構(gòu)僵化，經(jīng)理人們呆在各自的那一小塊天地里面，缺乏溝通與合作。哈曼敦促商界領(lǐng)導(dǎo)人走出自己的小圈子大膽探索，并且消滅專業(yè)化在他看來，專業(yè)化是敏捷性的大敵。他說：專業(yè)化在行業(yè)內(nèi)受到尊重。但我們必須打破那種陳舊的、由上而下的獨(dú)裁體制。 哈曼坦言，一次個人頓悟促使他采取了由下而上的領(lǐng)導(dǎo)模式。這種模式鼓勵在企業(yè)的各個級別進(jìn)行創(chuàng)新思維，并采用團(tuán)隊協(xié)作的工作方式。 幾十年前，在管理自己的公司的同時，我還投入到了友人世界學(xué)院（Friends World College）的事務(wù)中去。這是一家貴格教友會（Quaker）辦的學(xué)院。在這里，傳統(tǒng)的教育模式被徹底推翻教師們并不負(fù)責(zé)將知識塞到學(xué)生們空空如也的腦袋中去，而是由學(xué)生們自己負(fù)責(zé)自己的教育，友好的教師們則隨時提供幫助。我認(rèn)為這真是妙極了，因為只有當(dāng)你在學(xué)習(xí)自己想要學(xué)的東西時，你才能學(xué)得最好。 然而與此同時，我卻沿用傳統(tǒng)的自上而下的方式來管理我自己的公司。有一天，我們在田納西州玻利瓦地區(qū)的一個工廠發(fā)生了問題。就在我趕去解決問題時，我突然頓悟了。我意識到，工廠的運(yùn)營方式與我所欣賞的教友會學(xué)院模式截然相反。 我于是決定將學(xué)院中富有成效的原則運(yùn)用到工廠中去。為此，我對營運(yùn)架構(gòu)進(jìn)行
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