“快魚”的企業(yè)管理案例分析(已修改)
2025-05-23 22:33 本頁面
【正文】 11 / 12“快魚”這么做(發(fā)表日期：2004年11月02日)自下而上領導，內(nèi)部營銷變革，簡化服務流程，化整為零擊破。Jennifer Pellet 著那些漫不經(jīng)心的商業(yè)觀察家們可能會認為，歷經(jīng)了十年的重建、重構(gòu)和重組后，CEO們想必已經(jīng)找到了他們所追求的完美的經(jīng)營模式。 然而事實卻是路漫漫其修遠兮。企業(yè)的最終目標是形成一個靈活快捷的機制，既能迅速識別千變?nèi)f化的競爭信息，又能有上佳的財務業(yè)績。突然之間，敏捷性變得比企業(yè)規(guī)模更為重要。即使在那些企業(yè)規(guī)模一度舉足輕重的行業(yè)，靈活的后起之秀們依然成功地戰(zhàn)勝了行業(yè)中的重量級人物。這樣的勝出者包括捷藍航空公司（JetBlue）、Capital One財務公司以及食品零售商Whole Foods等。他們的制勝法寶在于比行業(yè)巨頭們更迅速有效地甄別消費需求的變化，并對其做出反應。 Modell體育用品公司的CEO默德（Mitchell Modell）指出：想要在以變制勝的競賽中脫穎而出，速度是關鍵。在最近與優(yōu)利系統(tǒng)（Unisys）合辦的關于敏捷性的圓桌會談中，默德對與會的CEO們說：如今，游戲規(guī)則已不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。成為快魚非易事不幸的是，為了實現(xiàn)敏捷性，企業(yè)所遇到的問題將是紛繁多樣的。這一點，與會者們深有同感。KeySpan能源公司的總裁帕克（Wallace Parker）說：文化是最大的挑戰(zhàn)之一。帕克指出，成功會滋生自滿情緒。他說：如果公司面臨出局的危險，事情可能反倒容易一些。而如果公司達到了贏利目標，那么你的職員們可能會問：我們干嘛要這樣做？我覺得我們過去干得還行。有時候，你需要的是一種火燒眉毛的危機感來促使你進行改革。 優(yōu)利系統(tǒng)執(zhí)行副總裁周邁格（Joe McGrath）則認為：在追求敏捷性的過程中，如果企業(yè)各部門之間，或者整個運營系統(tǒng)中缺乏聯(lián)系和溝通，將使問題進一步復雜化。他指出：要讓一個大型企業(yè)的各部門協(xié)力合作，已經(jīng)是夠艱難的了。當你向你的團隊指明一個方向，并最終使得他們協(xié)調(diào)一致向著該方向前進時，你如何才能使他們迅速調(diào)整到一個新方向呢？ 其他的障礙則包括刻板的工作流程和僵化的應用程序。Scotts公司的總裁哈格多恩（Jim Hagedorn）說：一個公司越是成功，也就越難做到靈活機動。這就好象是人天生的缺陷，總是不由自主地傾向于官僚作風。 那些致力重組以應對市場變化的公司卻忽略了一個根本性的方面，即沒有將這一努力灌輸?shù)秸麄€公司中去。KeySpan能源公司的量酥賦觶?我們進行了業(yè)務流程再造和流程改善，但這還不夠。我們在公司內(nèi)部各個孤立的領域開展了這些再造和改善，然而我們需要的是根本性的變化。因此，我們進行了徹底的全公司范圍的改革，對我們所做的每件事進行審查，并問自己：是否每件事都能帶來增加值？ 帕克接著說：如果你能夠回答這個問題，那么你可以開始回答第二個問題，也就是怎么能做得更快、更好、更聰明、更省錢。如果你不能馬上回答出這個問題，那么你就得自問為什么要做這件事，并且考慮放棄這一業(yè)務。 優(yōu)利系統(tǒng)的周邁格對此表示同意。他說：我們必須從全局的角度來考慮問題。為了能夠?qū)崿F(xiàn)真正的變革，我們不能采取逐步的、零碎的方式，而是必須全盤考慮到各個方面，包括文化、戰(zhàn)略、價值、流程和信息系統(tǒng)。 伊森艾倫公司的凱思瓦瑞進一步指出：歸根結(jié)底，富有凝聚力的領導力來自企業(yè)上層。一個好的企業(yè)就像是一支好的樂隊，各個成員必須緊密協(xié)作，而首席執(zhí)行官就是樂隊指揮。 究竟企業(yè)如何才能實施一個以CEO為領導、以實現(xiàn)企業(yè)敏捷性為目標的行動綱領呢？企業(yè)應該如何行事，才能做到既能迅速識別千變?nèi)f化的競爭信息，又能有上佳的財務業(yè)績呢？請看優(yōu)秀企業(yè)的一些最佳實踐。哈曼音響：自下而上的領導關于敏捷性的一個根本問題在于如何將公司內(nèi)部不同職能部門的不同觀點融會一致，形成統(tǒng)一的使命。美國著名的音響設備企業(yè)哈曼國際工業(yè)公司（Harman International Industries）的董事長哈曼（Sidney Harman）把這個過程比作爵士樂四重奏。我們公司的四個主要經(jīng)理在他們各自專長的領域都很有天賦，與此同時，每個人都對其他人的領域懷有深厚的興趣，并且對它們進行密切關注。哈曼說，他們相互認真聆聽并且做出回應。這種組織形式摒棄了以往的那種自上而下的、不同領域各自為政的局面，有助于他們充分發(fā)揮想象力、創(chuàng)新力及敏捷性。 哈曼指出，大多數(shù)的公司組織結(jié)構(gòu)僵化，經(jīng)理人們呆在各自的那一小塊天地里面，缺乏溝通與合作。哈曼敦促商界領導人走出自己的小圈子大膽探索，并且消滅專業(yè)化在他看來，專業(yè)化是敏捷性的大敵。他說：專業(yè)化在行業(yè)內(nèi)受到尊重。但我們必須打破那種陳舊的、由上而下的獨裁體制。 哈曼坦言，一次個人頓悟促使他采取了由下而上的領導模式。這種模式鼓勵在企業(yè)的各個級別進行創(chuàng)新思維，并采用團隊協(xié)作的工作方式。 幾十年前，在管理自己的公司的同時，我還投入到了友人世界學院（Friends World College）的事務中去。這是一家貴格教友會（Quaker）辦的學院。在這里，傳統(tǒng)的教育模式被徹底推翻教師們并不負責將知識塞到學生們空空如也的腦袋中去，而是由學生們自己負責自己的教育，友好的教師們則隨時提供幫助。我認為這真是妙極了，因為只有當你在學習自己想要學的東西時，你才能學得最好。 然而與此同時，我卻沿用傳統(tǒng)的自上而下的方式來管理我自己的公司。有一天，我們在田納西州玻利瓦地區(qū)的一個工廠發(fā)生了問題。就在我趕去解決問題時，我突然頓悟了。我意識到，工廠的運營方式與我所欣賞的教友會學院模式截然相反。 我于是決定將學院中富有成效的原則運用到工廠中去。為此，我對營運架構(gòu)進行
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