“快魚”的企業(yè)管理案例分析(參考版)
2025-05-14 22:33本頁面
【正文】 。因為公司運作的自主性越來越大，約束與指引它們的規(guī)則越來越少，在這樣一個環(huán)境下，必須明確領(lǐng)導(dǎo)力意味著什么。對每一個領(lǐng)導(dǎo)者而言，贏取他人的信任、保持正直的秉性一直都是非常重要的。內(nèi)部和外部專家都是隨叫隨到的，他們可以給領(lǐng)導(dǎo)人提供簡明扼要的建議。技術(shù)可以極大地增強企業(yè)在以下兩方面的能力：發(fā)現(xiàn)全球化人才；豐富這些人才的技能與經(jīng)歷。評估要持續(xù)不斷地進行。評估公司在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人方面所采取的各項舉措的結(jié)果如何。 規(guī)則3：評估，評估，再評估。 規(guī)則2：在全球范圍內(nèi)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人。杰出公司憑借完善的體系，將戰(zhàn)略、運作及人才評估更好地整合在一起。你的領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)之道是否得當(dāng)？ 當(dāng)你可以分別就三條真理向自己提問，看看貴公司的領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)之道是否得當(dāng)。劉艷群譯。原文經(jīng)出版商John Wiley and Sons,，摘自Robert Gandossy和Marc Effron所著Leading the Way: Three Truths from the Top Companies for Leaders一書。 雖然很多公司都能設(shè)計出正確的領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)計劃（75%的公司都有正式的培養(yǎng)計劃），但是只有杰出公司才能執(zhí)行得更到位、更成功。一個簡單、精煉的計劃如果得到了很好的執(zhí)行，它所產(chǎn)生的結(jié)果要比那些擱置不用的所謂完美計劃所產(chǎn)生的結(jié)果好得多。他們不斷評估、測試、改進，使自己好上加好。他們博取眾長、為己所用，對自己所做的事情感到自豪，并且與其他公司相比非常有競爭力。杰出公司從不滿足于現(xiàn)狀。最后，他們都可以自由競爭公司的各個職位。每次輪換結(jié)束后，會有一個為期一周的學(xué)習(xí)會議，所有參加者都在會上回顧并與大家分享自己的經(jīng)歷，同時從公司領(lǐng)導(dǎo)人身上獲取更多真知灼見與知識。公司以一個為期兩年的輪換計劃吸引這些人的加盟。人才培養(yǎng)計劃是戰(zhàn)略與運作不可或缺的一部分，因為如果沒有人的執(zhí)行，戰(zhàn)略也就無從說起。 與企業(yè)整體的協(xié)調(diào)一致。我們可以稱之為80/20原則，即80%的結(jié)果是由20%的措施帶來的。 精煉的設(shè)計。在招收新雇員時所強調(diào)的行為，與在績效管理、職業(yè)發(fā)展以及年度激勵計劃中強化的行為是完全一樣的。從挑選領(lǐng)導(dǎo)人開始，到培養(yǎng)、獎勵他們，每一步都環(huán)環(huán)相扣、滴水不漏。但是，設(shè)計得再好的計劃也會因為不協(xié)調(diào)的執(zhí)行而遭到破壞。 邁克爾你不能只是為了培養(yǎng)而培養(yǎng)。 除了以上四種方式之外，杰出公司都非常重視培養(yǎng)計劃的實施結(jié)果。所以，我們希望人們能在同一個職位上工作三至五年。但間隔時間的長短各不相同。 培養(yǎng)他們洞悉事物內(nèi)因的能力。 IBM的勞里說：每一個領(lǐng)導(dǎo)者都必須具備以下幾點。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要花數(shù)年時間才能知道如何在商海縱橫、如何領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)、整個企業(yè)是如何運作的。 豐富其經(jīng)歷，幫助他們了解企業(yè)的整體運作。IBM會根據(jù)學(xué)習(xí)中心做出的管理評估結(jié)果，確認未來領(lǐng)導(dǎo)人的能力欠缺之處，然后再制定一系列行動和計劃去填補這些空白。在北美及日本地區(qū)，艾德金斯都曾擔(dān)任工程師，然后升任地區(qū)的總經(jīng)理。杰出公司會非常謹慎地計劃這些未來領(lǐng)導(dǎo)人的工作任務(wù)，給他們安排合適的職位，并定期指派教練或?qū)熃o他們提供支持。 分配合適的工作任務(wù)。而當(dāng)時IT部有3,500名員工，年銷售額6億。有很多導(dǎo)師和經(jīng)理不斷給我提供指導(dǎo)、幫助我，給我信心去做出艱難的抉擇?；裟犴f爾的科特說：只有走出自己的舒適區(qū)域，你才能學(xué)到最多的東西。因為接受一個陌生的任務(wù)，就意味著要冒很大的風(fēng)險，還有可能犯錯。 盡早讓他們接受挑戰(zhàn)。只有這樣做，你才能真正了解他們。 確認出哪些是人才還只是萬里長征第一步。有55%的公司能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)里領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)高的員工，而在股東整體回報率位于75區(qū)間（即其TRS比其他的75%的公司都要高）的所有公司都能做到這一點。一旦他們確定了人選，就會花同樣的時間與精力去確認和培養(yǎng)這些雇員當(dāng)中的佼佼者。 杰出公司并不是一味雇用最出色的人才，他們只會雇用最適合企業(yè)的人。通用電氣給雇員提供的是拓展事業(yè)之良機，而非單純一份糊口的工作。 比爾所以我認為，樹立榜樣、推行我們的價值觀、嚴(yán)格執(zhí)行各項管理原則是我的主要工作職責(zé)。麥吉亞說：我的最終責(zé)任是樹立榜樣。如果他們不這么做，那么他們的下屬也很有可能不這么做?；裟犴f爾的CEO科特（David Cote）說：人們很容易就能看出言行不一致的領(lǐng)導(dǎo)者。 樹立榜樣。 面對諸如恐怖襲擊、飛機失事、噴氣燃料價格上漲50%這樣嚴(yán)重的威脅時，聯(lián)邦快遞（FedEx）的領(lǐng)導(dǎo)者始終站在最前線，激勵員工應(yīng)對這些挑戰(zhàn)。曾經(jīng)有位飛行員說：幾乎一天24個小時我都可以給凱萊赫打電話，而且如果情況緊急，他會在15分鐘內(nèi)打回來。他們不是簡單地管理別人的工作，而是天天出現(xiàn)在工作現(xiàn)場，為員工排憂解難。它要求領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常出現(xiàn)在組織所有成員的面前。 經(jīng)常出現(xiàn)在工作現(xiàn)場，讓員工可以方便地找到你。寶潔的CEO雷富禮（）每個季度都會與幾位領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)高的員工進行一對一的會面。 IBM的高級副總裁勞里（Mike Lawrie）說：這是最重要的事情。但如果他是改造一個組織，就會在人力上花雙倍的時間。 投入時間。此外，有90%的杰出公司聲稱他們的董事會成員會參與人才評估工作，而在一般公司的參與率則不到一半。這項工作必須從上層開始做起，必須在整個組織中推行。 如果CEO不愿花時間去培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，不把人才與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展放在工作首位，其他人也不會這樣做。出現(xiàn)任何一個薄弱點都意味著你對下屬的培養(yǎng)還不夠到位。企業(yè)會不斷尋找精英人物充實領(lǐng)導(dǎo)崗位，并且絕不會容忍績效低劣或平庸之輩占據(jù)高位。韋爾奇通用電氣前董事長兼CEO
教學(xué)教案相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1