【正文】 28 / 28。管理好一個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)浅錆M挑戰(zhàn)性的任務(wù)?！　。ˋttitudes on sharing）　　你的SCM供應(yīng)商是否 能心平氣和的坐下來(lái)，并且誠(chéng)實(shí)的和你討論有關(guān)成本控制、企業(yè)要素、以及其他“近似機(jī)密”的資訊嗎？一個(gè)成功的SCM關(guān)系需要所有的參與成員對(duì)各種成本及成本控制投注相當(dāng)大的心力。這個(gè)附加網(wǎng)路可以用來(lái)作資訊的交換、洽商、以及審查資格條件。當(dāng)一個(gè)SCM進(jìn)行更進(jìn)一步的拓展，特別是在流程改造的時(shí)候，建立一個(gè)暢通、及時(shí)以及誠(chéng)信的溝通管道更是當(dāng)務(wù)之急?！　。–ommunication）　　溝通是SCM運(yùn)作中作基本的要項(xiàng)。原則上，供應(yīng)商必須建立一個(gè)自動(dòng)報(bào)道的流程。 　?。≧eporting capabilities）　　供應(yīng)商提供詳實(shí)報(bào)道的能力強(qiáng)弱，為SCM成功與否的關(guān)鍵因素。一個(gè)供應(yīng)商雖然了解整體目標(biāo)以及會(huì)去分享SCM的共同遠(yuǎn)景，但是它仍需對(duì)單位價(jià)格予以“擔(dān)?！被蚴恰氨ＷC”，因?yàn)樗麄冇袝r(shí)可能只會(huì)“說(shuō)說(shuō)而已”。由這一點(diǎn)暴露出了參與成員會(huì)遭遇到的風(fēng)險(xiǎn)?！　。≧isk sharing）　　一個(gè)SCM所關(guān)注的焦點(diǎn)同時(shí)也會(huì)帶來(lái)一些風(fēng)險(xiǎn)。采購(gòu)方以及供應(yīng)商必須針對(duì)所訂定的目標(biāo)維持某一程度的專注：像是供應(yīng)鏈的管理與整體流程成本的控制等。 　?。‵ocus）　　SCM的第一步，便是簽訂契約以及擬定計(jì)劃。如果參加的成員不適當(dāng)，亦即成員沒有以正確的策略遠(yuǎn)景從整體流程的觀點(diǎn)來(lái)看待供應(yīng)鏈的話，那么整個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)沁\(yùn)作不起來(lái)的。因此，買方組織必須將其眼光以超越傳統(tǒng)的角度，審慎的選擇合格的供應(yīng)商。當(dāng)你在選擇供應(yīng)商來(lái)協(xié)助你去支持你的SCM模式時(shí)，有一些主要的供應(yīng)商特質(zhì)是必須加以考量的。”案例十七 供應(yīng)鏈上的最佳供應(yīng)商　　無(wú)可質(zhì)疑的，一個(gè)成功的供應(yīng)鏈管理需要有高水準(zhǔn)的供應(yīng)商配合。基于他對(duì)這些組織和物流行業(yè)的總體貢獻(xiàn)，他于1998年被syracuse大學(xué)授于salzberg（薩爾斯伯格）領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)?wù)隆Ｋ€在一些職業(yè)協(xié)會(huì)中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，如物流管理委員會(huì)和倉(cāng)庫(kù)管理和教育委員會(huì)。該中心為公司經(jīng)理們提供了以提高核心管理技能，最大化合作溝通，促進(jìn)組織上下層次人員和同級(jí)人員間交流為中心的綜合教育。 從供應(yīng)鏈管理中獲得增值，不僅需要合適的系統(tǒng)和設(shè)施，同樣需要制定具體目標(biāo)，并有能力實(shí)現(xiàn)這一遠(yuǎn)景目標(biāo)的人才。 教育：永無(wú)止境的過程質(zhì)量的提高還有助于在力米蒂德供應(yīng)鏈組織內(nèi)部分配資源。 提高固定資產(chǎn)的效率——確定合適的裝卸點(diǎn)數(shù)量，規(guī)模和位置、高效率且有效地利用固定資產(chǎn)。 質(zhì)量最大化——提高產(chǎn)品、過程和服務(wù)過程的質(zhì)量；縮短供應(yīng)鏈的循環(huán)周期。為新的行政管理人員所作的發(fā)言中，他舉了力米蒂德配送服務(wù)公司內(nèi)部表現(xiàn)出增值服務(wù)的五個(gè)領(lǐng)域。我們想重組我們的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，以更高效地為所有顧客服務(wù)——無(wú)論他采用何種方式購(gòu)物?！拔覀冋杆俚亟⑴c我們的核心供貨商和物流服務(wù)商聯(lián)系更緊密的電子商務(wù)平臺(tái)。力米蒂德配送服務(wù)公司已實(shí)施運(yùn)輸管理系統(tǒng)以解決貨物在全球范圍內(nèi)的流動(dòng)，同時(shí)采用庫(kù)存管理系統(tǒng)以完成庫(kù)存管理和補(bǔ)貨操作。為此，我們需求優(yōu)化信息和產(chǎn)品在相關(guān)業(yè)務(wù)流程中的流動(dòng)——從原材料的采購(gòu)一直到產(chǎn)成品的銷售。 “供應(yīng)鏈的整合其實(shí)開始于滿足顧客需求的目標(biāo)，”lahowchic說(shuō)：“這個(gè)最基本的信念影響著我們?cè)诠?yīng)鏈中做的每一件事情。 與公司的其他部門建立緊密的合作對(duì)lahowchic來(lái)說(shuō)極其重要，因?yàn)楣?yīng)鏈策略的執(zhí)行依賴于力米蒂德的主要業(yè)務(wù)流程的整合。 除了向其內(nèi)部顧客提供核心服務(wù)，lahowchic公司在重要的領(lǐng)域具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司的任務(wù)是為力米蒂德集團(tuán)及其客戶提供領(lǐng)先的供應(yīng)鏈管理，全球范圍的物流服務(wù)和與產(chǎn)品有關(guān)的規(guī)章和報(bào)關(guān)。 今天，他的使命則是有效管理力米蒂德的全球一體化供應(yīng)鏈，這個(gè)價(jià)值92億美圓的專業(yè)零售商經(jīng)營(yíng)著北美共5600家商店。 他接著來(lái)到了科爾蓋特——帕爾莫力孚（colgatepalmolive），在那里，他的職責(zé)也擴(kuò)寬到現(xiàn)有職責(zé)基礎(chǔ)上包括產(chǎn)品和采購(gòu)，運(yùn)作，生產(chǎn)規(guī)劃和物流規(guī)劃的領(lǐng)域，此后，他又成為貝克頓迪金森（becton dickinson）供應(yīng)鏈服務(wù)公司的總裁，他的職能范圍進(jìn)一步擴(kuò)展到財(cái)政服務(wù)，呼叫中心服務(wù)和客戶營(yíng)銷。他從多個(gè)職能領(lǐng)域開創(chuàng)他的事業(yè)，后來(lái)，他承擔(dān)了建立更廣闊整合度更高的供應(yīng)鏈活動(dòng)系列的責(zé)任。 作為總部位于俄亥俄洲哥倫多斯的力米蒂德配送公司首腦，Lahowchic管理著對(duì)力米蒂德的零售和郵售運(yùn)作起支持作用的供應(yīng)鏈設(shè)施和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，大家熟悉的名稱包括有維克多利亞（victoria’s secret），結(jié)構(gòu)（structure）和沐浴身體工程（Bathamp。 “我們正不斷努力去加速我們的大眾產(chǎn)品和專業(yè)產(chǎn)品從遍布60個(gè)國(guó)家的供應(yīng)商向我們的商店和郵購(gòu)、電子商務(wù)顧客的流動(dòng)，”力米蒂德配送服務(wù)公司總裁兼首席執(zhí)行官Nichlas ：“我們總是問自己，我們?cè)撊绾谓o我們的品牌創(chuàng)新活動(dòng)增值？我們?nèi)绾螌⒐?yīng)鏈作為競(jìng)爭(zhēng)的武器？我們?nèi)绾蜗^程中心冗余時(shí)間？我們?nèi)绾巫兊酶`活？”這項(xiàng)任務(wù)交由力米蒂德集團(tuán)的一家子公司，“力米蒂德配送服務(wù)”來(lái)負(fù)責(zé)，其使命是：在公司內(nèi)部建立一個(gè)無(wú)縫的世界級(jí)的供應(yīng)鏈管理過程，以此手段進(jìn)行領(lǐng)先品牌的開創(chuàng)和維持，并實(shí)現(xiàn)股東利益最大化。案例十六 Limited公司建立無(wú)縫的世界級(jí)供應(yīng)鏈增強(qiáng)靈活性，縮短（訂單）循環(huán)時(shí)間和為品牌創(chuàng)新活動(dòng)提供增值是力米蒂德配送服務(wù)（limited distribution services）的供應(yīng)鏈的全部意義。史密斯在報(bào)紙上竟用了整整10個(gè)版面，來(lái)對(duì)工人們表示感謝，他用軍人的敬禮來(lái)結(jié)束這份感謝詞，史密斯充滿感激地說(shuō)：“你們的工作非常出色，你們對(duì)自己的事業(yè)具有高度的責(zé)任感，并且超出你們的責(zé)任為公司付出了辛勤的勞動(dòng)！”當(dāng)然，除此之外，弗雷德　　這位在同行中“天下第一”的老總，也把他的員工放在“天下第一”的位置上。公司曾一度擠滿了每天80萬(wàn)的額外包裝件，數(shù)千名雇員們自愿在午夜之前來(lái)到公司貨倉(cāng)——在每周正常的工作時(shí)間之外——幫助公司清理堆積如山的貨物?！　「ダ椎隆　　罢{(diào)查——回饋——行動(dòng)”以及“保證公平對(duì)待”制度，讓聯(lián)邦快遞得以落實(shí)“員工至上”理念。如果對(duì)第二次申訴結(jié)果仍然不滿意，就由申訴委員會(huì)來(lái)解決問題?！　　氨ＷC公平對(duì)待員工”的原則，實(shí)踐上是通過讓每位聯(lián)邦快遞的員工都能向高層主管申訴的制度來(lái)保證的。如果一位管理人員連續(xù)幾年所受的評(píng)估都低于一個(gè)預(yù)定的數(shù)值，那么等待他的只能是解雇。為此聯(lián)邦快遞的管理者們總是必須經(jīng)過嚴(yán)格的訓(xùn)練，并受到密切的監(jiān)督?！　「ダ椎赂ダ椎率访芩拐f(shuō)：“善待員工，并讓他們感受到公司真誠(chéng)的關(guān)懷，便會(huì)得到全球一流的服務(wù)態(tài)度?！彪m然整天忙碌的工作很容易讓人忘記這種理念，但最優(yōu)秀的聯(lián)邦快遞主管們?nèi)圆煌脮r(shí)間來(lái)妥善照顧員工。史密斯在善待員工方面花了很多功夫，因?yàn)樗嘈牛骸斑@種‘員工至上’的企業(yè)精神，能夠使硬邦邦的商業(yè)活動(dòng)變得溫情脈脈。他們的信條是：有了忠誠(chéng)的員工，才能有忠誠(chéng)的顧客，才有在市場(chǎng)上的生存空間；失去了員工的忠誠(chéng)，企業(yè)滅亡只是時(shí)間問題。在這里，聯(lián)邦快遞夜間作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，有多得數(shù)不清的箱子和包裹、錯(cuò)綜復(fù)雜的輸送帶、忙碌穿梭的堆貨車與員工，卻沒有發(fā)生絲毫差錯(cuò)?！　∈煜ぢ?lián)邦快遞的人們，誰(shuí)也無(wú)法否認(rèn)聯(lián)邦快遞的員工們對(duì)公司的忠誠(chéng)，誰(shuí)也無(wú)法估量這種忠誠(chéng)對(duì)于公司的價(jià)值?！边@一忠告，使弗雷德史密斯，曾經(jīng)在他的兩次遠(yuǎn)赴越南的軍旅生涯中，受教于一位脾氣乖戾的海軍陸戰(zhàn)隊(duì)軍官。史密斯和其他聯(lián)邦快遞主管總是強(qiáng)調(diào)，他們是“員工至上”的工作團(tuán)隊(duì)；即使要讓公司成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，不斷地發(fā)展，讓公司的服務(wù)為更多的人所熟知，員工永遠(yuǎn)還是第一。在代表公司理念的口號(hào)——員工、服務(wù)、利潤(rùn)之中，就融有這種信念?！　T工永遠(yuǎn)是第一弗雷德到了20世紀(jì)80年代末期，聯(lián)邦快遞的年度營(yíng)業(yè)收入超過35億美元。1985年其總營(yíng)業(yè)收入達(dá)到20億美元。緊接著，他在英國(guó)、荷蘭和阿拉伯聯(lián)合酋長(zhǎng)國(guó)進(jìn)一步實(shí)施收購(gòu)計(jì)劃。吉爾科快遞公司是一家為84個(gè)國(guó)家提供服務(wù)的包裹運(yùn)輸公司，弗雷德史密斯收購(gòu)了他兩個(gè)姐姐在公司的全部股權(quán)，使她們得到了可觀的收入，補(bǔ)償了她們的損失。股票的發(fā)行，不僅籌集到了購(gòu)買飛機(jī)的巨資，而且使公司的早期投資者得到了回報(bào)。史密斯決定，讓公司的股票公開上市，面向社會(huì)融資?！惫镜倪M(jìn)一步發(fā)展以及購(gòu)買波音727型飛機(jī)等等均需要較大的資金，公司需要籌集到更多的資金。1977年，弗雷德1976年，公司獲純利350萬(wàn)美元；1977年年度經(jīng)營(yíng)收入突破1億美元，獲純利820萬(wàn)美元。公司在130個(gè)城市和75個(gè)機(jī)場(chǎng)提供隔夜快遞服務(wù)。　　1975年，公司的經(jīng)營(yíng)狀況開始好轉(zhuǎn)，7月份是聯(lián)邦快遞第一個(gè)盈利的月份，當(dāng)年的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到了7500萬(wàn)美元?！　×硗獾囊粋€(gè)好運(yùn)氣是，1974年，由于聯(lián)合包裹運(yùn)輸公司的員工長(zhǎng)期罷工，終于使鐵路快運(yùn)公司破產(chǎn)。首先是政府解除了對(duì)航空運(yùn)輸業(yè)的限制，極大地增加了貨運(yùn)行業(yè)的運(yùn)輸量。這樣做不僅讓投資者放心，還可以爭(zhēng)取更多的用戶。而弗雷德為了改善經(jīng)營(yíng)情況，弗雷德在開始營(yíng)業(yè)的26個(gè)月里，聯(lián)邦快遞虧損2930萬(wàn)美元，欠債主4900萬(wàn)美元，聯(lián)邦快遞處在隨時(shí)都可能破產(chǎn)的險(xiǎn)境，公司的早期支持者打起了退堂鼓，不肯繼續(xù)投資。一切準(zhǔn)備就緒，1973年4月，聯(lián)邦快遞公司正式開始營(yíng)業(yè)?！　～@得風(fēng)險(xiǎn)投資之后，弗雷德包括花旗風(fēng)險(xiǎn)資本公司、萬(wàn)倉(cāng)保險(xiǎn)公司在內(nèi)的幾家大公司先后向聯(lián)邦快遞公司投資。弗雷德史密斯表現(xiàn)出了一個(gè)企業(yè)家不可多得的膽識(shí)。首先要有一定數(shù)量的運(yùn)輸工具——飛機(jī)和汽車，還要在全國(guó)建立服務(wù)網(wǎng)、開通多條航空線。但是，這個(gè)計(jì)劃卻證明了他的大學(xué)老師在對(duì)他的論文提出的忠告：“提供這種服務(wù)所需的巨大資金是任何新創(chuàng)辦公司都難以承受的。弗雷德而現(xiàn)在托運(yùn)的東西是小件包裹，但比以前更講究時(shí)效。史密斯投資75000美元組成了由專家、飛行員、技師、廣告代理商等組成的高級(jí)顧問小組，再次深入地進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查。正如他自己講的，他必須創(chuàng)新，哪怕只是為了生存。　　弗雷德長(zhǎng)期以來(lái)，聯(lián)邦儲(chǔ)備銀行系統(tǒng)內(nèi)部，各地區(qū)的銀行自立山頭，靠多年的苦心經(jīng)營(yíng)才形成了各自的勢(shì)力范圍，用飛機(jī)連夜快遞銀行票據(jù)雖然可以為系統(tǒng)節(jié)省時(shí)間與金錢，但卻阻塞了太多人的財(cái)源，有許多人就是靠原來(lái)的工作流程生存的，如果要采用新的方法傳遞票據(jù)，這些人的既得利益該怎么辦？　　用飛機(jī)為聯(lián)邦儲(chǔ)備系統(tǒng)快遞票據(jù)的計(jì)劃失敗了，特地購(gòu)買的兩架飛機(jī)被閑置在機(jī)庫(kù)里動(dòng)彈不得，剛剛建立起來(lái)的聯(lián)邦快遞公司和年僅26歲的弗雷德理由就是聯(lián)邦儲(chǔ)備系統(tǒng)下屬的個(gè)別地區(qū)的銀行不同意弗雷德　　可是，弗雷德弗雷德在與聯(lián)邦儲(chǔ)備系統(tǒng)進(jìn)行談判的同時(shí)，弗雷德在弗雷德史密斯創(chuàng)辦隔夜快遞公司的初衷始終沒有動(dòng)搖過。首先，聯(lián)邦政府對(duì)空運(yùn)航線的管制將妨礙這種服務(wù)；另外，已經(jīng)利用客運(yùn)航線運(yùn)送包裹的老牌