【正文】 其次 ,集團各板塊和業(yè)務單元都根據(jù)集團戰(zhàn)略制定了相應的分戰(zhàn)略 .而 實達則明顯缺乏這方面配套的措施 . 第三 ,有效地排除和化解變革阻力 ,是保證戰(zhàn)略得以有效實施的關鍵 .戰(zhàn)略實施是一個觸及整個 企業(yè)方方面面的 過程 ,因此必然會遇到阻力 ,如果企業(yè)不能很好地化解或排除這些阻力 ,戰(zhàn)略變 革的目標就不能有效地實現(xiàn) .五礦很早就認識到了這一點 ,未雨綢繆 ,最終成功的化解了各阻力 . 在發(fā)展戰(zhàn)略形成和確定的過程中 ,五礦內(nèi)部舉行了多個層面 ,多種形式的內(nèi)部溝通會議 .會上員 工暢所欲言 ,領導釋疑解惑 .通過不斷的溝通 ,五礦上下對于戰(zhàn)略的認同達到了相當高的程度 .而 實達卻忽視了既得利益者對變革的抵觸和阻力 ,在既得利益者對戰(zhàn)略調(diào)整認同度很低的情況下 實施組織結構的調(diào)整 ,各子公司之間 ,子公司與集團之間相互猜忌 ,甚至相互拆臺 ,變革失敗是必 然的結果 . 第四 ,應該把戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)文化變革統(tǒng)一起來 .五礦的戰(zhàn)略變革 ,引起了企業(yè)文化的巨大轉變 , 文化的變化又有力地推動了集團的變革 .而實達公司在實施戰(zhàn)略調(diào)整的過程中其企業(yè)文化層次 根本無法適應新的體制 ,內(nèi)部人員的價值觀念存在較大分歧 . Page 11 第五 ,戰(zhàn)略執(zhí)行需要一個強勢的主導 .五礦能有效地進行戰(zhàn)略的變革和實施 ,這與其 一把手 —— 集團總裁苗耕書是分不開的 .苗耕書不僅是戰(zhàn)略變革的提出 者 ,也是變革的推動者 .而實達 的整個戰(zhàn)略調(diào)整過程中一把手比較軟弱 ,處于一種群龍無首的狀態(tài)之下 ,組織力量顯得欠缺 . 四 ,企業(yè)重組 首先介紹一下相關知識 (一 )相關理論知識 1,基本概念 所謂企業(yè)重組 ,指的是企業(yè)之間通過產(chǎn)權流動 ,整合帶來的企業(yè)產(chǎn)權 ,產(chǎn)業(yè)結構和組織結構的調(diào) 整 .更具體地說 ,它是通過企業(yè)聯(lián)合 ,合并 ,兼并 ,收購 ,破產(chǎn) ,承包 ,租賃等進行的企業(yè)組織再造 , 包括企業(yè)組織結構 ,資產(chǎn)結構以及資金結構 (債權債務結構 )的變化和優(yōu)化 . 一般來說 ,我國國有企業(yè)的戰(zhàn)略性重組形式大致分為產(chǎn)權重組 ,產(chǎn)業(yè)結 構重組 ,企業(yè)組織重組三 個基本層次 .當今企業(yè)重組主要有以下幾個特點 : (1)企業(yè)重組從前幾年的探索 ,試點 ,總結階段 ,進入了一個量的積聚階段 ,各類重組案例不斷增 加 ,呈現(xiàn)急劇擴大的趨勢并逐步提高重組質量 . (2)企業(yè)重組主體往往是由政府的職能部門設計重組模式 ,確定發(fā)展目標 ,表現(xiàn)出部門化 ,區(qū)域化 , 壟斷化的色彩 . (3)企業(yè)重組的方式日趨多樣化 ,選擇余地較大 ,主要通過在證券市場 ,產(chǎn)權交易市場和各類投資 經(jīng)營的過程體現(xiàn)出來 .以授權 ,收購 ,兼并 ,股權轉讓 ,合資等產(chǎn)權合資等產(chǎn)權結構變動等重組方 式居多 .相比之下 ,托管 ,分立 ,租賃等非產(chǎn)權變動方式運用較少 . (4)由于企業(yè)重組的基礎動因在于化解歷史債務危機 ,解決企業(yè)虧損問題 ,開辟吸引資金渠道 ,因 而重組活動往往集中于表層的資產(chǎn)重組行為 ,相對忽視了發(fā)展戰(zhàn)略 ,管理體制 ,組織結構等深層 次的組合調(diào)整 . 2,企業(yè)重組的方式 從單個。第三 ,是 一把手 的推動 .時任 總裁的苗耕書不僅是戰(zhàn)略變革的提出者 ,也是變革的推動者 ,一步一個腳印 ,得到員工的普遍贊 許 。③組織類指標 ,把長短效應有機結合起來 . (3)制定配套措施 主要四大措施 :首先 ,是營銷網(wǎng)絡建設 。 (2)業(yè)績考核調(diào)查 過去主要考核資金回報 ,注重短期行為 ,不注重公司成長 .從 2020 年起改為平衡記分卡考核制度 , 全面考核三項指標 :①財務類指標 。使五礦成為提供全球化優(yōu)質服務的企業(yè)集 團 .在業(yè)務的選擇和劃分上 ,最終確定為 :以貿(mào)易為基礎 ,將集團業(yè)務明確劃分為六大業(yè)務板塊 和兩個業(yè)務單元 .戰(zhàn)略確定之后 ,關鍵是如何執(zhí)行的問題 .為此 ,五礦主要采取了三大措施 : (1)組織結構調(diào)整 。三是執(zhí)行缺乏強權主導 ,總裁 缺乏強勢風格 .天使不說話 ,烏鴉不閉嘴 ,導致各行其道 ,群龍無首 ,最終宣告失敗 ,重新回到原 來的母子公司體制 .由此看出 ,制定戰(zhàn)略難 ,執(zhí)行起來更難 . 接下來的一個案例是中國五礦集團的戰(zhàn)略執(zhí)行 Page 10 案例 6:中國五礦集團公司的戰(zhàn)略執(zhí)行 1. 公司背景 中國五礦集團公司 (以下簡稱五礦 )成立于 1950 年 ,是以金屬 ,礦產(chǎn)品 的貿(mào)易和開發(fā)利用為主業(yè) , 兼具金融 ,房地產(chǎn) ,貨運 ,招標 ,承包工程和投資業(yè)務 ,實行跨國經(jīng)營的大型企業(yè)集團 .1999年 ,五 礦被列入由中央管理的 44家國有重要骨干企業(yè) .2020年 ,五礦總經(jīng)營額為 150億美元 ,金屬期貨交 易額 2858億元人民幣 . 五礦的發(fā)展歷程并非一帆風順 .改革開放以后 ,隨著其在礦產(chǎn)貿(mào)易權上的壟斷地位被逐漸打破 , 五礦的國內(nèi)經(jīng)營出現(xiàn)了一定程度的投資失誤 ,壞賬增多 ,業(yè)務紛爭等問題 ,海外經(jīng)營也遇到了一 定的困難 .這種狀況在 20世紀末大到了極致 ,迫使五礦不得不進行一次完全徹底的戰(zhàn)略變 革 .1999 年 ,五礦聘請了世界著名的咨詢公司羅蘭貝格為其出謀劃策 ,確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 .在雙方 的共同努力之下 ,集團的發(fā)展戰(zhàn)略最終被濃縮成三句話 :以貿(mào)易為基礎 ,集約多元 ,充分發(fā)展營 銷網(wǎng)絡 。第二方案實施組織體系調(diào)整 ,將原來的權力 分層 ,以職能分部的金字塔式的組織結構改為按業(yè)務流程劃分的水平式結構 ,形成以市場客戶為 導向的企業(yè)運作模式 .改革的設計應該算是比較理想的 ,但是在執(zhí)行過程中遇到了重重阻力 :主 要表現(xiàn)為三個不適應 :一是企業(yè)文化不適應 .即機構到位 ,思想觀念沒有到位 ,尤其是從權力為中 心轉到以程序為中心 ,好多人不接受 。另一種是漸 進式過渡方案 ,即 局部試驗 ,成功一個推進一個 .廣大職工同意第二種方案 ,但公司領導主張 一步到位 . 實達的變革分兩步進行 。第三 ,加入奧運會行動計劃 ,成為奧運會全球合作伙伴 ,和柯達等知 名企業(yè)同臺 表演 .2020年 ,三星品牌價值增長度居全球第一 ,增長 30%. 其次 ,下大力投入數(shù)字技術研發(fā) ,創(chuàng)造了一系列包括液晶顯示屏 ,超薄筆記本電腦在內(nèi)的尖端技 術產(chǎn)品 .2020 年 ,三星的專利數(shù)在全球排名第五 ,僅次于 IBM,NEC,佳能等公司 .領先索尼 ,日立公 司 .而且 ,三星總是力爭將最先進的產(chǎn)品在競爭爆發(fā)之前究擺上零售架 .三星推出第一個珍珠白 色的手機 ,第一個掛在脖子上的手機 ,第一個增加人體節(jié)能幾率的手機 .與其他公司不同的是 ,三 星一直自主化生產(chǎn) ,沒有采用外包 ,這使得三星可以及時調(diào)整產(chǎn)品線 ,滿足 消費者需要 .三星逐漸 從標準化產(chǎn)品的規(guī)模制造商轉向以研發(fā)和自主化生產(chǎn)為基礎的潮流制造者 . 隨著全球競爭局勢的改變 ,三星國際化的戰(zhàn)略重點也發(fā)生了轉移 .三星注意到 ,在新一輪經(jīng)濟全 球化的過程中 ,整個東亞地區(qū)正在形成一個超國家的經(jīng)濟體 .三星對中國這一個特殊市場尤其關 注 .2020 年以來 ,由于中國加入世貿(mào)組織和市場開放孕育的巨大商機 .三星開始在中國加大投資 和市場開拓力度 .三星電子推出完整的生產(chǎn)線 ,仔細選擇商品 ,然后通過強大的營銷體系來推動 市場 .三星集中精力攻克中國十大重點城市 ,而不是平均用力 .2020 年 ,三星電子在中國實現(xiàn) 億美元利潤 .而到 2020年 ,三星中國總部屬下生產(chǎn)企業(yè)近 30家 ,總投資額近 24億美元 ,三星電子在 中國銷售額達到 97 億美元 ,占三星電子在全球大約 370 億美元銷售額的 18%左右 ,其中在中國市場 上內(nèi)銷的部分占到 65億美元 ,達到了中國銷售額的 67%.三星計劃到 2020年 ,在中國的銷售額增加 到 250億美元 . 案例 4:中石油集團國際化 中石油的基本情況是 : 中石油集團全稱為中國石油天然氣集團公司 ,簡稱 CNPC,是中國境內(nèi)最大的原油 ,天然氣生產(chǎn) ,供 應商和最大的煉油化 工產(chǎn)品生產(chǎn) ,供應商 .其業(yè)務涉及石油天然氣勘探開發(fā) ,煉油化工 ,管道運輸 , 油氣煉化產(chǎn)品銷售 ,石油工程技術服務 ,石油機械加工制造 ,石油貿(mào)易等多個領域 .在美國《石油 情報周刊》最大 50家世界石油公司排名中 ,中石油位居第 10位 .2020年實現(xiàn)利潤 ,實現(xiàn) 利潤在國內(nèi)企業(yè)中位居榜首 .中國石油天然氣股份有限公司是中石油最大的股份子公司 ,于2020 年 4月在香港和紐約兩地成功上市 ,目前中石油擁有其 90%的股權 . 中石油的國際化可以從內(nèi)向型和外向型兩個視角來看 .1985年 2月 ,國務院批準中國陸上南方部 分地區(qū)開展石油對外合作 ,當年 5 月 ,中國石油天然氣勘探開發(fā)公司海南公司就與澳大利亞CSR公 司簽訂了中國陸上石油對外合作第一個合同 .此后中