【正文】 Page 1 《中外企業(yè)管理經(jīng)典案 例》解讀 (戰(zhàn)略管理部分 ) 北京市經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院 (北京經(jīng)理學(xué)院 ) 李啟明教授 同志們 ,大家好 ! 今天輔導(dǎo)的教材是 :《中外企業(yè)管理經(jīng)典案例》 ,這是全國(guó)干部學(xué)習(xí)培訓(xùn)教材之一 ,主要適用于 大中型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部學(xué)習(xí)之用 .這本教材一共講了 6章內(nèi)容 ,包括 : ● 戰(zhàn)略管理 ● 公司理財(cái)與資本運(yùn)作 ● 人力資源與組織管理 ● 企業(yè)運(yùn)作管理與信息化 ● 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理 ● 企業(yè)文化 每章又分為三塊內(nèi)容 : —— 相關(guān)基礎(chǔ)理論 —— 經(jīng)典案例 (兩則 ) —— 主要啟示 我們將由 6位教師分章進(jìn)行串講 ,我先講 第一章 :戰(zhàn)略管理 . 第一章戰(zhàn)略管理 商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng) .提起戰(zhàn)略管理 ,大家都身經(jīng)百戰(zhàn) ,耳熟能詳 .所謂戰(zhàn)略管理 ,就是把企業(yè)戰(zhàn)略思想運(yùn) 用到企業(yè)管理中去 ,包括戰(zhàn)略決策 ,戰(zhàn)略實(shí)施 ,戰(zhàn)略評(píng)價(jià)三個(gè)階段 .戰(zhàn)略管理的對(duì)象主要是兩個(gè) : 一是客戶 。二是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 。戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)也是兩個(gè) :一是資源 。二是組織 .戰(zhàn)略管理的基本目的 在于謀求企業(yè)持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ,以便為客戶創(chuàng)造更大的價(jià)值 ,為股東贏得更豐厚的回報(bào) ,為 員工提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì) .正如 TCL集團(tuán)描述的經(jīng)營(yíng)宗旨中的三句話 :為顧客創(chuàng)造價(jià)值 ,為員工 創(chuàng)造機(jī)會(huì) ,為企業(yè)創(chuàng)造效 益 . 為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略管理 ,它的作用主要體現(xiàn)在三個(gè)方面 :一是提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的性 ,把好企業(yè) 發(fā)展方向 。二是強(qiáng)化管理功能 ,降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) .企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最大風(fēng)險(xiǎn)是決策風(fēng)險(xiǎn) ,最大的失誤是戰(zhàn) 略決策失誤 。三是通過(guò)戰(zhàn)略管理提升企業(yè)家的素質(zhì) ,尤其是戰(zhàn)略意識(shí) ,戰(zhàn)略眼光和決策水平 . 戰(zhàn)略管理這一章主要講了 6個(gè)方面的內(nèi)容 : ● 專(zhuān)業(yè)化與多元化戰(zhàn)略 ● 國(guó)際化戰(zhàn)略 ● 戰(zhàn)略執(zhí)行 ● 企業(yè)重組 ● 企業(yè)危機(jī)管理 ● 法務(wù)管理 一 ,專(zhuān)業(yè)化與多元化戰(zhàn)略 在企業(yè)戰(zhàn)略決策中 ,涉及一個(gè)最基本的定位問(wèn)題 :即是專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng) 還是多元化經(jīng)營(yíng) ,我們來(lái)分析 一下它們的利與弊 . 首先 ,我們來(lái)認(rèn)識(shí)它們的基本理論 (一 )相關(guān)理論 ● 多元化經(jīng)營(yíng)亦稱多樣化經(jīng)營(yíng)或多角化經(jīng)營(yíng) ,是由美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家梅洛安索夫在上個(gè)世紀(jì) 50年代率先提出的 ,最早發(fā)端于美國(guó)和日本的大企業(yè) ,并在 60 年代至 80 年代經(jīng)歷了其發(fā)展的高峰 期 .但 80年代后 ,特別是近年來(lái) ,各國(guó)企業(yè)又紛紛由多元化擴(kuò)張向?qū)I(yè)化回歸 ,即突出主營(yíng)業(yè)務(wù)和 核心能力 .有企業(yè)總結(jié)說(shuō) :成也多元化 ,敗也多元化 . 多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)和不足有哪些呢從優(yōu)點(diǎn)看 ,至少有四點(diǎn) : 1. 有利于最大限度地利用 各種市場(chǎng)機(jī)會(huì) ,獲取更多利潤(rùn) 。通俗地講叫 多子多福 . 2. 有利于充分合理地利用企業(yè)資源能力 ,不讓自身資源閑置和浪費(fèi) ,尤其是企業(yè)品牌等無(wú)形資 Page 2 產(chǎn)可以延伸擴(kuò)張到其他產(chǎn)業(yè)鏈條 ,發(fā)揮 1+1+13 優(yōu)勢(shì) .如海爾集團(tuán)不僅有洗衣機(jī) ,冰箱知名品牌 , 還要有空調(diào) ,手機(jī) ,甚至機(jī)電方面的品牌 ,明星企業(yè)能給人最大的信譽(yù)度 . 3. 有利于分散行業(yè)重大變化導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) ,保證企業(yè)獲得穩(wěn)定收益 ,這叫做 東方不亮西方亮 . 4. 有利于擺脫單一產(chǎn)品品種市場(chǎng)的局限性 ,謹(jǐn)防 吊死在一棵樹(shù)上 . 但是 ,企業(yè)選擇多元化是有條件的 ,同時(shí)也是有風(fēng)險(xiǎn)的 .條件是必須有資源能力 ,有市場(chǎng)機(jī)會(huì) ,有 顧客需求 ,有錢(qián)可賺 .枊傳志先生有一句話講得好 :什么事不能干 ,沒(méi)錢(qián)賺的事不能干 。有錢(qián)賺但 投不起錢(qián)的事不能干 。有錢(qián)賺也投得起錢(qián) ,但沒(méi)有可靠的人去做 ,也不能干 .枊傳志先生是一個(gè) 足球迷 ,十多年前有人就鼓動(dòng)他冠名一支聯(lián)想足球隊(duì) ,聯(lián)想雖然有錢(qián) ,柳先生也有興趣 ,但他認(rèn)為 沒(méi)有可靠的人去能做成功 ,只好忍痛割?lèi)?ài) .中國(guó)一些企業(yè)由明星變流星 ,由先 鋒變先烈 ,吃虧就吃 虧在過(guò)早過(guò)快多元化上 .一般來(lái)說(shuō)企業(yè)選擇多元化要把握好幾條標(biāo)準(zhǔn) : 一是技術(shù)相關(guān) 。 二是生產(chǎn)能力相關(guān) 。 三是市場(chǎng)相關(guān) 。 四是品牌相關(guān) 。 五是關(guān)系資源相關(guān) . ● 所謂專(zhuān)業(yè)化 ,是指企業(yè)從事符合自身資源條件與能力在某一領(lǐng)域從事專(zhuān)業(yè)性經(jīng)營(yíng) ,只做某一 個(gè)行業(yè) ,或只做某一行業(yè)中的某一部分 ,某一個(gè)產(chǎn)品 .如有的只做研發(fā) ,只做制造 ,只做銷(xiāo)售等等 . 它的特點(diǎn)是行業(yè)集中 ,環(huán)節(jié)集中 ,產(chǎn)品集中 .如江浙地區(qū)提出的 一鄉(xiāng)一品 ,就是走的專(zhuān)業(yè)化路子 . 專(zhuān)業(yè)化貴在精于專(zhuān) ,安于專(zhuān) ,做出品牌 ,企業(yè)照樣經(jīng)久不衰 . 企業(yè)實(shí)行專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的目的是擴(kuò)大主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)規(guī)模 ,集中力量發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì) .因此 ,專(zhuān) 業(yè)化戰(zhàn)略的好處是 : 1. 有利于形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和核心能力 ,提高生產(chǎn)效率 。 2. 有利于緩解企業(yè)資金壓力 ,減少投資風(fēng)險(xiǎn) ,專(zhuān)業(yè)化是一種風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小的投資策略 . 專(zhuān)業(yè)化的缺點(diǎn)是由于只在單一領(lǐng)域發(fā)展 ,一簍雞蛋全部放一個(gè)籃子里 ,一旦遇到市場(chǎng)劇烈變化 沖擊 ,往往會(huì)擔(dān)心雞飛蛋打 ,不可收拾 。同時(shí) ,由于產(chǎn)品單一 ,如果長(zhǎng)期不能創(chuàng)新更替 ,很可能出現(xiàn) 衰退 。另外 ,一個(gè)企業(yè)由于產(chǎn)品單一 ,不利于充分利用剩余資源 . 企業(yè)如何選擇多 元化或?qū)I(yè)化戰(zhàn)略 ,提幾條原則 ,可供參考 : ● 大企業(yè)可以做多 ,小企業(yè)必須做專(zhuān) 。 ● 老企業(yè)可以做多 ,新企業(yè)必須做專(zhuān) 。 ● 母公司可以做多 ,子公司必須做專(zhuān) 。 ● 有剩余資源的可以做多 ,資源短缺的必須做專(zhuān) 。 ● 現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)沒(méi)有發(fā)展空間的可以做多 ,有發(fā)展空間的應(yīng)該做專(zhuān) . 目前 ,不少企業(yè)大多選擇兩條腿走路 ,一業(yè)為主 ,多業(yè)發(fā)展 . (二 )經(jīng)典案例 這里介紹兩則案例 :一則是招商局 。一則是萬(wàn)科集團(tuán) .它們都經(jīng)歷了從多元化經(jīng)營(yíng)收縮為專(zhuān)業(yè)化 經(jīng)營(yíng)的歷程 .先看招商局的案例 : 案例 1:招商局業(yè)務(wù)多元化與經(jīng)營(yíng)專(zhuān)業(yè)化 1. 經(jīng)營(yíng)背景 招商局全稱招商局集團(tuán)有限公司 ,是 1872年 12月 26 日在舊中國(guó) 洋務(wù)運(yùn)動(dòng) 時(shí)期創(chuàng)立的 .它是第一 個(gè)在中國(guó)采用股份制企業(yè)組織形式 ,相繼開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)近代民族航運(yùn)業(yè) ,采礦業(yè) ,冶煉業(yè) ,金融業(yè) , 紡織業(yè)等的著名民族工商企業(yè) .新中國(guó)成立后 ,作為國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán) ,總部設(shè)于香港 ,業(yè)務(wù)遍布 香港 ,內(nèi)地 ,東南亞等地區(qū) . 改革開(kāi)放后 ,招商局創(chuàng)辦了第一個(gè)改革開(kāi)放的試驗(yàn)田 —— 蛇口工業(yè)區(qū) ,在分配制度 ,人事制度 , 住房制度等方面率先改革 ,發(fā)起設(shè)立了國(guó)內(nèi)第一家股份制商業(yè)銀行 (招商銀行 ),保險(xiǎn)公司 (平安 保險(xiǎn) ),律師事務(wù)所 (蛇口律師事務(wù)所 ),會(huì)計(jì)師事務(wù)所 (蛇口中華會(huì)計(jì)師事務(wù)所 ),企業(yè)財(cái)務(wù)公司等 , 從一個(gè)單一的航運(yùn)企業(yè)發(fā)展成為綜合性企業(yè)集團(tuán) . Page 3 從改革開(kāi)放到 20世紀(jì) 90 年代中期 ,招商局經(jīng)歷了非理性的多元化擴(kuò)張和盲目投資 ,高峰時(shí)擁有各 類(lèi)公司 500 余家 ,涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有 16 個(gè)之多 ,包括航運(yùn) ,交通運(yùn)輸 ,基礎(chǔ)設(shè)施 ,金融服務(wù) ,房地產(chǎn) , 貿(mào)易 ,船舶修理 ,制造業(yè) ,酒店 ,旅游等 .資金來(lái)源主要有三大塊 :一是集 團(tuán)借用國(guó)際金融市場(chǎng)的外 債 。二是各下屬機(jī)構(gòu)在國(guó)內(nèi)銀行的貸款 。三是部分上市公司的融資 .但是 ,集團(tuán)在運(yùn)營(yíng)中只有很少 的業(yè)務(wù)有價(jià)值回報(bào) ,大多數(shù)業(yè)務(wù)均不賺錢(qián) .同時(shí) ,集團(tuán)管理鏈條超過(guò)七級(jí) ,內(nèi)部管理失控現(xiàn)象明顯 . 90 年代中期 ,亞洲金融危機(jī)之前集團(tuán)的整體負(fù)債高達(dá) 60%以上 .1997 年金融危機(jī)之中 ,招商局還面 臨著用人民幣支付外債的壓力 ,不僅承擔(dān)匯率風(fēng)險(xiǎn) ,還要支付高昂的手續(xù)費(fèi)用 .生死關(guān)頭 ,靠政府 伸出 求援之手 ,力挽搖搖欲墜的危局 .主要采取了三招 :第一招讓銀行繼續(xù)放貸內(nèi)地公司 ,輸血 。 第二招 ,國(guó)家出資幫助 解決對(duì)外支付危機(jī) 。第三招 ,無(wú)償劃撥?chē)?guó)有資產(chǎn) ,充實(shí)招商局集團(tuán)實(shí)力 . 形成招商局危機(jī)的主要原因是三條 :(1)產(chǎn)業(yè)過(guò)度多元化 。(2)投資過(guò)于分散 。(3)管理層次過(guò)多 , 人稱 三過(guò) .第一次動(dòng)手是 1997年 ,主要是采取歸并 ,合并同類(lèi)項(xiàng)的方式 ,盤(pán)活存量資產(chǎn) 。第二次 是 2020 年動(dòng)大手術(shù) ,企業(yè)進(jìn)行重組 :提出多元化發(fā)展 .需要專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)和強(qiáng)化總部功能的兩大政 策 ,把 16 個(gè)行業(yè)重整為三大核心產(chǎn)業(yè) :交通基建業(yè) 。金融業(yè) 。地產(chǎn)業(yè) 。在管理重組中 ,減少管理層次 , 縮短管理鏈條 ,實(shí)行扁平化管理 ,強(qiáng)化集團(tuán)總部決策和資源配置功能 ,塑造組織優(yōu)勢(shì) .在此期間 , 取消了五個(gè)一級(jí)公司建制 ,清理各類(lèi)公司 100 多家 ,形成了 集團(tuán)總部 —— 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)主體 ——生產(chǎn) 經(jīng)營(yíng)單位 三個(gè)管理層次 . 兩次變革使公司從 2020 年開(kāi)始出現(xiàn)重大轉(zhuǎn)