【正文】 020 年 ,三星電子在中國實現(xiàn) 億美元利潤 .而到 2020年 ,三星中國總部屬下生產(chǎn)企業(yè)近 30家 ,總投資額近 24億美元 ,三星電子在 中國銷售額達到 97 億美元 ,占三星電子在全球大約 370 億美元銷售額的 18%左右 ,其中在中國市場 上內(nèi)銷的部分占到 65億美元 ,達到了中國銷售額的 67%.三星計劃到 2020年 ,在中國的銷售額增加 到 250億美元 . 案例 4:中石油集團國際化 中石油的基本情況是 : 中石油集團全稱為中國石油天然氣集團公司 ,簡稱 CNPC,是中國境內(nèi)最大的原油 ,天然氣生產(chǎn) ,供 應(yīng)商和最大的煉油化 工產(chǎn)品生產(chǎn) ,供應(yīng)商 .其業(yè)務(wù)涉及石油天然氣勘探開發(fā) ,煉油化工 ,管道運輸 , 油氣煉化產(chǎn)品銷售 ,石油工程技術(shù)服務(wù) ,石油機械加工制造 ,石油貿(mào)易等多個領(lǐng)域 .在美國《石油 情報周刊》最大 50家世界石油公司排名中 ,中石油位居第 10位 .2020年實現(xiàn)利潤 ,實現(xiàn) 利潤在國內(nèi)企業(yè)中位居榜首 .中國石油天然氣股份有限公司是中石油最大的股份子公司 ,于2020 年 4月在香港和紐約兩地成功上市 ,目前中石油擁有其 90%的股權(quán) . 中石油的國際化可以從內(nèi)向型和外向型兩個視角來看 .1985年 2月 ,國務(wù)院批準中國陸上南方部 分地區(qū)開展石油對外合作 ,當年 5 月 ,中國石油天然氣勘探開發(fā)公司海南公司就與澳大利亞CSR公 司簽訂了中國陸上石油對外合作第一個合同 .此后中石油在國內(nèi)與多家世界級石油公司在多個 方面展開了合作 . 由于中國進入世界石油市場較西方發(fā)達國家晚 ,中國的爭奪重點只能放在那些新興的產(chǎn)油國家 和地區(qū) .亞洲 ,非洲 ,北美洲和南美洲等地區(qū)成為中石油國際化戰(zhàn)略的首選之地 . 1993年 3月 ,中石油在泰國邦亞區(qū)塊獲得石油開發(fā)作業(yè)權(quán) ,這是中國石油公司首次在海外獲得油 田開采權(quán)益 .目前 ,中石油正在執(zhí)行的海外石油投資項目有 44個 ,分布于世界 4個大洲 18個國家 , 形成了以蘇丹為中心的北非 ,以哈薩克斯坦為中心的中亞和以委內(nèi)瑞拉為中心的南美三大地區(qū) 市場 . 目前 ,海外油田的原油產(chǎn)量達到 3500萬噸 ,其中 ,2020萬噸來自蘇丹 ,700萬噸來自哈薩克斯 坦 ,250萬噸來自印度尼西亞 . 尤其是以蘇丹的合作相當成功 .蘇丹雖然有豐富石油資源 ,但缺乏資金和技術(shù) .1995 年蘇丹總統(tǒng) 訪華 ,希望中國參與蘇丹石油勘探開發(fā) ,幫助蘇丹建立石油工業(yè) ,1996 年從開采第一口井開始 ,幾 乎主導(dǎo)了蘇丹的石油開采業(yè) .2020 年初 ,蘇丹政府擔(dān)心中石油獨家 經(jīng)營形成壟斷地位 ,允許其他 國家能源公司進入 ,加上中石化也打入蘇丹市場 ,通過低價格還引發(fā)了 本是同根生 ,相煎何太急 的尷尬局面 ,結(jié)果競標讓漁翁得利 ,馬來西亞礦業(yè)公司成為某一項目的最大贏家 . (三 )主要啟示 這兩家公司國際化對我們有什么啟示呢 Page 8 首先 ,我們看三星的啟示 : 三星國際化是一個漸進的學(xué)習(xí)過程 .從零星出口到海外銷售公司到海外投資設(shè)廠 ,三星國際化程 度一步步加深 ,三星國際化經(jīng)驗也 隨之提高 .中國企業(yè)對外直接投資除了要有寬廣的世界眼光 , 面臨的首要問題就是缺乏國際經(jīng)驗 ,大多數(shù)企業(yè)缺乏在陌生國家有針對性地開展經(jīng)營活動的能 力和抗風(fēng)險能力 .對于這些企業(yè) ,三星公司歷程值得參考 .尤其值得學(xué)習(xí)的是三星敢于超越 ,勇于 變革的精神 ,較快地從低價擴張模式轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾鲃?chuàng)新能力 .我們可以把舊三星和新三星做一些比 較 : 三星變革的一些主要方面比較 舊三星 新三星 制造為基礎(chǔ)的競爭力 研發(fā)為基礎(chǔ)的競爭力 定位為模仿 (跟隨者 ) 定位為創(chuàng)新 (領(lǐng)導(dǎo)者 ) 很少研究細分市場 更多地研究消費者和市 場細分 賣出產(chǎn)品獲得回報的理念 創(chuàng)造價值獲得回報的理念 中低檔次 ,無品牌 高端產(chǎn)品和服務(wù) ,品牌建設(shè) 在管理和技術(shù)創(chuàng)新方面 ,三星博采索尼 ,惠普和 IBM等眾家之長 ,用了不到 10 年的時間就實現(xiàn)了追 趕甚至超越 .中國企業(yè)應(yīng)該從這一點獲得信息 ,看到自己的前途 .三星的追趕和超越歷程告訴我 們 ,要想真正超越 ,必須首先超越自己的觀念 .我們必須打破路徑依賴 ,轉(zhuǎn)換視角 ,果決地進行組 織和戰(zhàn)略揚棄 ,才可能像三星那樣在國際競爭的大舞臺上從幕后走到臺前 ,從配角變成主角 ,從 一般演員變成明星 . 中石油集團是中國企業(yè) 國際化中比較早也是比較成功地例子 .從 1985年開始對外經(jīng)濟合作到在 非洲 ,南非和中亞建立三大海外基地 ,中石油集團在此過程中不僅發(fā)揮了自身相對于西方跨國公 司的比較技術(shù)優(yōu)勢和勞動優(yōu)勢 ,而且利用了集團整體優(yōu)勢 ,帶動了工程勞務(wù)和鋼鐵等相關(guān)出口 , 引進和采用了世界領(lǐng)先技術(shù) ,提高了管理技能 ,樹立了企業(yè)的良好形象 .中石油集團在其國際化 過程中與中石化的 撞車 事件也值得我們思考 .理論上講 ,兩個中國公司在海外競爭不過是本土 競爭的空間拓展 .這不必要大驚小怪 .但是 ,中國企業(yè)應(yīng)該在心理上做好準備 ,要以更加成熟的心 態(tài)來面對國際化競爭 . 下面介紹第三節(jié)內(nèi)容 : 三 ,戰(zhàn)略執(zhí)行 (一 )相關(guān)理論知識 戰(zhàn)略執(zhí)行是戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié) .許多企業(yè)通過戰(zhàn)略的有效執(zhí)行 ,為企業(yè)培養(yǎng)了可持續(xù)的競爭優(yōu) 勢 ,贏得了更多的客戶資源 ,使股東贏得了更大的利潤空間 .但也有不少企業(yè)雖然也制定了戰(zhàn)略 , 確定了發(fā)展方向 ,但最終還是以失敗告終 ,其中重要的原因之一是在戰(zhàn)略實施的過程中 ,忽略了 執(zhí)行力的作用 .戰(zhàn)略再美好 ,如果得不到有力的執(zhí)行 ,同樣無法達到預(yù)期目標 . 當前在戰(zhàn)略執(zhí)行上存在兩大誤區(qū) :一是認為執(zhí)行是下面的事 ,與上層無關(guān) .恰恰相反 ,執(zhí)行首先取 決于上層的決心和毅力 。二是人們通常都是從戰(zhàn)術(shù)的角度來考慮戰(zhàn)略執(zhí)行的問題 ,這本身是一個 錯誤 .戰(zhàn)術(shù)是執(zhí)行的核心 ,但執(zhí)行并不等于戰(zhàn)術(shù) .執(zhí)行是戰(zhàn)略的基礎(chǔ) ,同時也是戰(zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實的決 定因素 .如果不考慮企業(yè)的執(zhí)行能力 ,任何戰(zhàn)略制定都毫無意義 . 執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程 .它包括對方法 ,目標的嚴密討論 ,質(zhì)疑 ,堅持不懈的跟進 ,對組織能力 的評估 ,對戰(zhàn)略 ,運營及相關(guān)實施人員的結(jié)合 ,對這些人員及其所在部門的協(xié)調(diào) ,以及對獎勵與產(chǎn) 出的結(jié)合等 .它還包括隨著環(huán)境變化而不斷變革前提假設(shè) ,提高公司執(zhí)行能力 ,以適應(yīng)戰(zhàn)略挑戰(zhàn) 的機制 . Page 9 前兩年社會上流行一本《執(zhí)行》的書 ,作者拉里 .博西迪和拉姆 .查蘭在他們的著作中特別指 出 :執(zhí)行的核心在于三個核心流程 :人員流程 ,戰(zhàn)略流程和運營流程 .目前存在的問題是 :大多 數(shù)公司沒有將這些流程精密地結(jié)合起來 .人們只是在走走形式 ,盡快完成這些流程 ,然后回去繼 續(xù)從事自己原來的工作 . 戰(zhàn)略執(zhí)行成功與否 ,有幾個非常關(guān)鍵的因素 :第一 ,目標是戰(zhàn)略執(zhí)行的首要因素 .沒有目標 ,戰(zhàn)略 將無 法執(zhí)行 ,更無法堅定執(zhí)行 .第二 ,毅力也是戰(zhàn)略執(zhí)行成功的重要因素 .大量的實踐案例證明 , 有很多企業(yè)都有很好的思路 ,周密的規(guī)劃 ,優(yōu)秀的思維方式 ,甚至有一套非常全面的設(shè)計 ,但是唯 一欠缺就是這些企業(yè)讓自己優(yōu)秀的戰(zhàn)略懸浮在空中 ,無法踏踏實實地進行落實 ,因而導(dǎo)致了戰(zhàn)略 的失敗 .這里很重要的一個致敗原因就是這些企業(yè)缺乏將戰(zhàn)略堅持落實的毅力 .第三 ,跟進是必 不可少的 .一般來說 ,許多公司在制定了發(fā)展戰(zhàn)略后 ,緊接著會根據(jù)戰(zhàn)略制定出與之配套的實施 策略 ,如廣告策略 ,促銷策略 ,公共關(guān)系策略等 ,而且還要在時間上 ,空間上進行 分解 .有許多公司 在制定了具體的策略之后 ,不去抓相關(guān)部門具體的實施 ,掉以輕心的等待收獲成果 .其實這種等 待是錯誤的 ,因為再完善的策略如果沒有相應(yīng)的跟進也會落空 . 對于戰(zhàn)略執(zhí)行來說 ,最重要的管理工作包括制定年度目標 ,制定政策 ,配置資源 ,調(diào)整現(xiàn)行組織結(jié) 構(gòu) ,企業(yè)改組和流程再造 ,調(diào)整獎勵和激勵計劃 ,減少變革阻力 ,使管理者適應(yīng)新的戰(zhàn)略 ,培育支 持新戰(zhàn)略的企業(yè)文化 ,調(diào)整生產(chǎn)作業(yè)流程 ,發(fā)展有效的人力資源功能等 .當所執(zhí)行的戰(zhàn)略使企業(yè) 向新的方向發(fā)展時 ,企業(yè)管理必將發(fā)生更大的變化 . 總之 ,只有堅定的執(zhí)行才能讓 戰(zhàn)略得到落實 ,戰(zhàn)略執(zhí)行的成敗直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡 .下面 我們將看兩個企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的案例 . (二 ),案例 案例 5:實達公司電腦集團公司的變革 福建實達電腦集團股份有限公司 (以下簡稱實達 )于 1988年創(chuàng)業(yè) .從 1988年到 1992年 ,實達實現(xiàn)了 高速成長 ,取得了突出的業(yè)績 .這一階段 ,實達基本上采取了線性的 ,穩(wěn)步的發(fā)展方式 ,堅持以 IT 業(yè)務(wù)為主 ,并逐步向相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域滲透