【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 能力視角 ,戰(zhàn)略和組織視角 ,制度 與文化視角等五個(gè)方面來考量 . ● 國(guó)際化階段視角主要包括國(guó)際產(chǎn)品生命周期理論和國(guó)際化過程模型 . 國(guó)際產(chǎn)品生命周期理論把產(chǎn)品生命周期劃分為三個(gè)階段 :產(chǎn)品開發(fā)階段 ,產(chǎn)品成熟階段和產(chǎn)品標(biāo) 準(zhǔn)化階段 . 在產(chǎn)品開發(fā)階段 ,企業(yè)具有產(chǎn)品和技術(shù)優(yōu)勢(shì) ,企業(yè)不僅供應(yīng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng) ,也通過出口走向國(guó)際市場(chǎng) . 在產(chǎn)品成熟階段 ,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)日趨飽和 ,而國(guó)外市場(chǎng)對(duì)這種產(chǎn)品的需求增加 ,為了更好擴(kuò)展國(guó)外市 場(chǎng) ,節(jié)省運(yùn)輸成本 ,避開關(guān)稅壁壘 ,實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) ,這時(shí)企業(yè)將通過投資設(shè)廠在別國(guó)進(jìn)行生產(chǎn)和市 場(chǎng)開拓 . 在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化階段 ,產(chǎn)品由生產(chǎn)成本低的國(guó)家生產(chǎn) ,而原來開發(fā)該產(chǎn)品的母國(guó)則進(jìn)口該產(chǎn)品 .比 如歐美一些國(guó)家通過來料加工和定牌生產(chǎn) ,然后把產(chǎn)品買回去 ,降低生產(chǎn)成本和原料成本 . 國(guó)際化過程模型提出了四種進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的模式 :①零星的出口活動(dòng) 。②通過獨(dú)立代理商出口 。 ③建立海外的銷售機(jī)構(gòu) 。④在海外投資設(shè)廠 .與這四種模式相對(duì)應(yīng)的企業(yè)國(guó)際化程度是不同的 . 一個(gè)企業(yè)可能一次采用某些模式逐步達(dá)到較高程度的國(guó)際化 . ● 國(guó)際生產(chǎn)折衷視角理論是用所有權(quán)優(yōu)勢(shì) ,內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)和區(qū)位優(yōu)勢(shì)來解釋企業(yè)對(duì)外投資行為 . 所有權(quán)優(yōu)勢(shì)是指企業(yè)擁有或者掌握某種財(cái)產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的優(yōu)勢(shì) ,具體包括管理技能 ,專利 ,專 有技術(shù) ,創(chuàng)新能力 ,企業(yè)規(guī)模 ,貨幣和融資能力和市場(chǎng)控制能力等 .企業(yè)是否擁有這些所用權(quán)優(yōu)勢(shì) 是企業(yè)對(duì)外直接投資的前提條件 ,只有具備了這些優(yōu)勢(shì) ,才能夠克服國(guó)外經(jīng)營(yíng)的不利因素 . 內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)是指擁有了所有權(quán)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)自主生產(chǎn)的利益大于優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)讓的利益 .如果存在競(jìng)爭(zhēng) 障礙 ,信息不對(duì)稱和隱性知識(shí)等 ,交易費(fèi)用就會(huì)上升 ,這樣就會(huì)促使企業(yè)把優(yōu)勢(shì)內(nèi)部化 .中 國(guó)人叫 肥水不流外人田 區(qū)位因素則指包括勞動(dòng)力 ,資源 ,關(guān)稅壁壘 ,市場(chǎng)大小 ,政府政策和交通條件等多方面的吸引力 . 我國(guó)對(duì)外開放 ,首先用的一張牌 ,就是開放沿海 14個(gè)城市 ,打的區(qū)位優(yōu)勢(shì) . ● 資源與能力視角 從企業(yè)資源與能力的視角看 ,企業(yè)對(duì)外直接投資活動(dòng)可能反映了其對(duì)已經(jīng)擁有的資源和能力的 保護(hù)和利用 ,也可能包含要獲取新的資源和能力的戰(zhàn)略目標(biāo) .而就獲取目標(biāo)而言 ,跨國(guó)直接投資 的動(dòng)機(jī)可以分為四種主要的類型 :自然資源獲取型 (原料 ),市場(chǎng)獲取型 (搶占市場(chǎng) ),效率獲取型 (節(jié)省成本 )和戰(zhàn)略性資產(chǎn)獲取型 .研究表明 ,自從 20 世紀(jì) 80年代以來 ,跨國(guó)直接投資的動(dòng)機(jī)和方 式發(fā)生了顯著的變化 .跨國(guó)公司不是像過去那樣強(qiáng)調(diào)利用自身既有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與對(duì)方企業(yè)合資 實(shí)行雙贏 ,而是更加重視通過獲得新的資產(chǎn) ,如收購 ,兼購等方式提高自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ,獨(dú)享豐厚 Page 6 利潤(rùn) . ● 戰(zhàn)略和組織視角 環(huán)境的變化要求企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略以獲取全球的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) .同時(shí) ,不同的戰(zhàn)略要求相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)與 之匹配 .跨國(guó)公司戰(zhàn)略主要有四種 :多國(guó)戰(zhàn)略 ,全球戰(zhàn)略 ,國(guó)際戰(zhàn)略和跨國(guó)戰(zhàn)略 .與之相適應(yīng) ,國(guó)際 化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有以下幾種 :國(guó)際分部結(jié)構(gòu) ,地區(qū)分部結(jié)構(gòu) ,全球性產(chǎn)品分布結(jié)構(gòu)和跨國(guó)組織 . 采用多國(guó)戰(zhàn)略的企業(yè)通過差別化的產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)在消費(fèi)者偏好 ,制度差異和政府法規(guī)方面的國(guó) 別差異做出反應(yīng) ,來提高它們的經(jīng)濟(jì)效率 . 采用全球戰(zhàn)略的企業(yè)采用一切方法來提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本以獲取全球規(guī)模經(jīng)濟(jì)效率 .如麥 當(dāng)勞 ,肯德基 ,沃爾瑪?shù)?,全球建立連鎖店 ,遍地開花 . 采用國(guó)際戰(zhàn)略的跨國(guó)公司主要利用母國(guó)創(chuàng)新來提高海外子公司的競(jìng)爭(zhēng)地位 .如西門子 ,惠普 ,諾 基亞等大型跨國(guó) 公司都是如此 . 而采用跨國(guó)戰(zhàn)略的企業(yè)能夠同時(shí)獲取全球效率和保持對(duì)當(dāng)?shù)匦枨蟮拿舾泻蛣?chuàng)新學(xué)習(xí)能力 .即面 向全球 ,立足國(guó)內(nèi) 兩手抓 的方針 . ● 制度與文化差異的視角 跨國(guó)直接投資與在公司的本土投資的一個(gè)重要區(qū)別在于 :前者要承受來至于制度和文化差異的 壓力 .企業(yè)所處的制度和文化環(huán)境對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略 ,結(jié)構(gòu)和績(jī)效具有重要影響 .比如 ,同樣是家族企業(yè) , 臺(tái)灣地區(qū)的家族企業(yè)和韓國(guó)的家族企業(yè)的成長(zhǎng)和演變路徑就不一樣 .日本公司和美國(guó)公司在戰(zhàn) 略與組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別更是明顯 .這些區(qū)別都可以在一定意義上歸結(jié)為制度環(huán)境和文化環(huán) 境使 然 .一個(gè)企業(yè)會(huì)帶有來自其母國(guó)制度和文化背景的烙印 ,形成某種模式 ,習(xí)慣和傾向性 .當(dāng)這個(gè)企 業(yè) 走出去 ,到另外一個(gè)國(guó)家去進(jìn)行直接投資和經(jīng)營(yíng) ,它就會(huì)面臨適應(yīng)新環(huán)境的挑戰(zhàn) .這種挑戰(zhàn) 在于 :第一 ,認(rèn)識(shí)和理解一種新的制度和文化環(huán)境是不容易的 。第二 ,認(rèn)識(shí)和理解是一回事 ,能夠 改變自己的固有模式 ,習(xí)慣和傾向性又是另外一回事 。第三 ,即使是改變自己 ,也不一定獲得當(dāng)?shù)? 相關(guān)利益者的接受和承認(rèn) 。第四 ,在運(yùn)營(yíng)管理層面 ,制度和文化上的先天差異會(huì)導(dǎo)致溝通障礙 ,使 企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)開拓 ,供應(yīng)鏈管理 ,當(dāng)?shù)卣衅?,雇傭和內(nèi)部管 理等方面遇到困難 .據(jù)說聯(lián)想收購 IBM的 PC企業(yè) ,當(dāng)時(shí)遇到的最大障礙不是技術(shù) ,而是文化溝通和美國(guó)社會(huì)的認(rèn)可 . 企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略必須要考慮以上因素 ,并制定相應(yīng)政策 . 下面 ,我們來介紹三星和中石油集團(tuán)兩家國(guó)際化的案例 : (二 )案例 案例 3:三星集團(tuán)國(guó)際化 三星集團(tuán)是一家韓國(guó)跨國(guó)企業(yè) ,成立于 1938 年 .它的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)歷了出口貿(mào)易 ,低價(jià)擴(kuò)張和高端 品牌三個(gè)發(fā)展階段 . 在出口貿(mào)易階段 (上個(gè)世紀(jì) 30年代至 70年代末 )采取了零星出口 ,獨(dú)立代理出口和建立海外銷售 機(jī)構(gòu)三種模式 ,并通過為日本企業(yè)生產(chǎn) ,學(xué)習(xí) 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)和管理經(jīng)驗(yàn) .尤其是通過 OEM 方式貼牌使 用三洋電氣的商標(biāo)生產(chǎn)黑白電視機(jī) ,早在 1978 年 ,三星電子生產(chǎn)的黑白電視機(jī)的數(shù)量超過日本松 下 ,成為世界第一 . 為了打進(jìn)美國(guó)市場(chǎng) ,他們選擇低檔產(chǎn)品市場(chǎng) ,依靠大的零售商建立起來的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)來實(shí)際規(guī)模銷 售 .在低價(jià)擴(kuò)張階段 (即 80 年代至 90年代中期 ),定位于生產(chǎn)和銷售低價(jià) ,低技術(shù)含量的產(chǎn)品參與 國(guó)際競(jìng)爭(zhēng) . 為了加快海外投資設(shè)廠的步伐 ,先后在美國(guó) ,歐洲和亞洲建設(shè)了自己的生產(chǎn)基地 .韓國(guó)政府通過 財(cái)政 ,金融等手段鼓勵(lì)本國(guó)企業(yè)向外擴(kuò)張 ,在信貸稅收和保險(xiǎn)制度等方 面給予優(yōu)惠 .據(jù)有關(guān)資料 顯示 ,80 年代韓國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資的 40%是靠政府支持籌措資金發(fā)展起來的 .到 1995年三星集 團(tuán)擁有 6個(gè)海外生產(chǎn)基地 ,包括墨西哥 ,匈牙利 ,英國(guó) ,土耳其 ,泰國(guó) ,和中國(guó) .在墨西哥的產(chǎn)品主要 銷往美國(guó) . 在高端品牌階段 (即指 1997 年以后 ),實(shí)現(xiàn)了從單純模仿他人技術(shù)的低端產(chǎn)品制造商逐步向一個(gè) 擁有自己核心技術(shù)的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變 .尤其是 1997 年亞洲金融危機(jī) ,促成進(jìn)了三星的根本轉(zhuǎn)變 . 這次轉(zhuǎn)變主要體現(xiàn)在營(yíng)銷 ,技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)理念等幾個(gè)層面上 . 首先 ,在美國(guó)市場(chǎng)上 ,三星電子決定摒棄以往的 低價(jià)策略 .采用了高價(jià)位政策 .三星認(rèn)識(shí)到 ,由于 Page 7 美國(guó)在全球市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位 ,美國(guó)市場(chǎng)對(duì)于品牌塑造具有強(qiáng)大的示范效應(yīng) ,只有在美國(guó)獲得成功 , 三星才能成為世界頂級(jí)品牌 .為此 ,他們走了三步棋 :第一 ,與 55家廣告代理商合作 ,發(fā)起統(tǒng)一的 廣告戰(zhàn) 。第二 ,為了和品牌形象一致 ,三星把 DVD,電視機(jī)等產(chǎn)品從沃爾瑪?shù)瘸谐烦?,擺上有品牌 特色商店的貨架 。第三 ,加入奧運(yùn)會(huì)行動(dòng)計(jì)劃 ,成為奧運(yùn)會(huì)全球合作伙伴 ,和柯達(dá)等知 名企業(yè)同臺(tái) 表演 .2020年 ,三星品牌價(jià)值增長(zhǎng)度居全球第一 ,增長(zhǎng) 30%. 其次 ,下大力投入數(shù)字技術(shù)研發(fā) ,創(chuàng)造了一系列包括液晶顯示屏 ,超薄筆記本電腦在內(nèi)的尖端技 術(shù)產(chǎn)品 .2020 年 ,三星的專利數(shù)在全球排名第五 ,僅次于 IBM,NEC,佳能等公司 .領(lǐng)先索尼 ,日立公 司 .而且 ,三星總是力爭(zhēng)將最先進(jìn)的產(chǎn)品在競(jìng)爭(zhēng)爆發(fā)之前究擺上零售架 .三星推出第一個(gè)珍珠白 色的手機(jī) ,第一個(gè)掛在脖子上的手機(jī) ,第一個(gè)增加人體節(jié)能幾率的手機(jī) .與其他公司不同的是 ,三 星一直自主化生產(chǎn) ,沒有采用外包 ,這使得三星可以及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品線 ,滿足 消費(fèi)者需要 .三星逐漸 從標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的規(guī)模制造商轉(zhuǎn)向以研發(fā)和自主化生產(chǎn)為基礎(chǔ)的潮流制造者 . 隨著全球競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)的改變 ,三星國(guó)際化的戰(zhàn)略重點(diǎn)也發(fā)生了轉(zhuǎn)移 .三星注意到 ,在新一輪經(jīng)濟(jì)全 球化的過程中 ,整個(gè)東亞地區(qū)正在形成一個(gè)超國(guó)家的經(jīng)濟(jì)體 .三星對(duì)中國(guó)這一個(gè)特殊市場(chǎng)尤其關(guān) 注 .2020 年以來 ,由于中國(guó)加入世貿(mào)組織和市場(chǎng)開放孕育的巨大商機(jī) .三星開始在中國(guó)加大投資 和市場(chǎng)開拓力度 .三星電子推出完整的生產(chǎn)線 ,仔細(xì)選擇商品 ,然后通過強(qiáng)大的營(yíng)銷體系來推動(dòng) 市場(chǎng) .三星集中精力攻克中國(guó)十大重點(diǎn)城市 ,而不是平均用力 .2