【正文】 第四 ,是阻力的化 解 ,主要是舉行多個層面 ,多種形式的溝通會議 ,曉之以理 ,釋疑解難 ,并通 過建主營銷網(wǎng)絡成功的典型事例取得共識 . (三 )主要啟示 第一 ,戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的過程與觀念轉變的過程是不可分割的 ,只有這樣才能保證最終確定 的戰(zhàn)略具有執(zhí)行的基礎 ,而不至于成為一句空話 .五礦總裁苗耕書曾經(jīng)在戰(zhàn)略變革結束后總結中 指出 五礦集團戰(zhàn)略制定的過程 ,實際上也是一個公司上下轉變觀念 ,對戰(zhàn)略變革達成一致認識 的過程 .如果沒有經(jīng)過這個統(tǒng)一認識的階段 ,即使戰(zhàn)略被制定出來 ,以后的實施過程中也必將遭 遇更大的困難 .實達的戰(zhàn)略制 定主要由咨詢公司完成 ,執(zhí)行過程中缺少充分的溝通 ,導致相當一 部分內(nèi)部員工對戰(zhàn)略實施后的前景持有懷疑態(tài)度 第二 ,為了有效推動總體戰(zhàn)略的實施 ,必須做好充分的組織工作 .例如 ,在業(yè)務重組的同時 ,為推 動總體發(fā)展戰(zhàn)略的實施 ,五礦做了兩方面的工作 :首先 ,集團成立了發(fā)展戰(zhàn)略委員會來集體指導 和監(jiān)督戰(zhàn)略的實施過程 。②運營類指標 。以客戶為中心 ,技術創(chuàng)新 ,積極提供增值服務 。第一步請麥 肯西公司做了一個關于公司核心競爭力優(yōu)劣的評估 ,得出了 富有建設性和令人觸動的結論 ,公司領導十分認可 。第二 ,為了和品牌形象一致 ,三星把 DVD,電視機等產(chǎn)品從沃爾瑪?shù)瘸谐烦?,擺上有品牌 特色商店的貨架 。④在海外投資設廠 .與這四種模式相對應的企業(yè)國際化程度是不同的 . 一個企業(yè)可能一次采用某些模式逐步達到較高程度的國際化 . ● 國際生產(chǎn)折衷視角理論是用所有權優(yōu)勢 ,內(nèi)部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢來解釋企業(yè)對外投資行為 . 所有權優(yōu)勢是指企業(yè)擁有或者掌握某種財產(chǎn)權和無形資產(chǎn)的優(yōu)勢 ,具體包括管理技能 ,專利 ,專 有技術 ,創(chuàng)新能力 ,企業(yè)規(guī)模 ,貨幣和融資能力和市場控制能力等 .企業(yè)是否擁有這些所用權優(yōu)勢 是企業(yè)對外直接投資的前提條件 ,只有具備了這些優(yōu)勢 ,才能夠克服國外經(jīng)營的不利因素 . 內(nèi)部化優(yōu)勢是指擁有了所有權優(yōu)勢的企業(yè)自主生產(chǎn)的利益大于優(yōu)勢轉讓的利益 .如果存在競爭 障礙 ,信息不對稱和隱性知識等 ,交易費用就會上升 ,這樣就會促使企業(yè)把優(yōu)勢內(nèi)部化 .中 國人叫 肥水不流外人田 區(qū)位因素則指包括勞動力 ,資源 ,關稅壁壘 ,市場大小 ,政府政策和交通條件等多方面的吸引力 . 我國對外開放 ,首先用的一張牌 ,就是開放沿海 14個城市 ,打的區(qū)位優(yōu)勢 . ● 資源與能力視角 從企業(yè)資源與能力的視角看 ,企業(yè)對外直接投資活動可能反映了其對已經(jīng)擁有的資源和能力的 保護和利用 ,也可能包含要獲取新的資源和能力的戰(zhàn)略目標 .而就獲取目標而言 ,跨國直接投資 的動機可以分為四種主要的類型 :自然資源獲取型 (原料 ),市場獲取型 (搶占市場 ),效率獲取型 (節(jié)省成本 )和戰(zhàn)略性資產(chǎn)獲取型 .研究表明 ,自從 20 世紀 80年代以來 ,跨國直接投資的動機和方 式發(fā)生了顯著的變化 .跨國公司不是像過去那樣強調(diào)利用自身既有的競爭優(yōu)勢與對方企業(yè)合資 實行雙贏 ,而是更加重視通過獲得新的資產(chǎn) ,如收購 ,兼購等方式提高自己的競爭優(yōu)勢 ,獨享豐厚 Page 6 利潤 . ● 戰(zhàn)略和組織視角 環(huán)境的變化要求企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略以獲取全球的競爭優(yōu)勢 .同時 ,不同的戰(zhàn)略要求相應的組織結構與 之匹配 .跨國公司戰(zhàn)略主要有四種 :多國戰(zhàn)略 ,全球戰(zhàn)略 ,國際戰(zhàn)略和跨國戰(zhàn)略 .與之相適應 ,國際 化企業(yè)的組織結構有以下幾種 :國際分部結構 ,地區(qū)分部結構 ,全球性產(chǎn)品分布結構和跨國組織 . 采用多國戰(zhàn)略的企業(yè)通過差別化的產(chǎn)品或服務對在消費者偏好 ,制度差異和政府法規(guī)方面的國 別差異做出反應 ,來提高它們的經(jīng)濟效率 . 采用全球戰(zhàn)略的企業(yè)采用一切方法來提高產(chǎn)品質量和降低成本以獲取全球規(guī)模經(jīng)濟效率 .如麥 當勞 ,肯德基 ,沃爾瑪?shù)?,全球建立連鎖店 ,遍地開花 . 采用國際戰(zhàn)略的跨國公司主要利用母國創(chuàng)新來提高海外子公司的競爭地位 .如西門子 ,惠普 ,諾 基亞等大型跨國 公司都是如此 . 而采用跨國戰(zhàn)略的企業(yè)能夠同時獲取全球效率和保持對當?shù)匦枨蟮拿舾泻蛣?chuàng)新學習能力 .即面 向全球 ,立足國內(nèi) 兩手抓 的方針 . ● 制度與文化差異的視角 跨國直接投資與在公司的本土投資的一個重要區(qū)別在于 :前者要承受來至于制度和文化差異的 壓力 .企業(yè)所處的制度和文化環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略 ,結構和績效具有重要影響 .比如 ,同樣是家族企業(yè) , 臺灣地區(qū)的家族企業(yè)和韓國的家族企業(yè)的成長和演變路徑就不一樣 .日本公司和美國公司在戰(zhàn) 略與組織結構上的區(qū)別更是明顯 .這些區(qū)別都可以在一定意義上歸結為制度環(huán)境和文化環(huán) 境使 然 .一個企業(yè)會帶有來自其母國制度和文化背景的烙印 ,形成某種模式 ,習慣和傾向性 .當這個企 業(yè) 走出去 ,到另外一個國家去進行直接投資和經(jīng)營 ,它就會面臨適應新環(huán)境的挑戰(zhàn) .這種挑戰(zhàn) 在于 :第一 ,認識和理解一種新的制度和文化環(huán)境是不容易的 。 (5)管理效率提升 ,管理成本下降 。在管理重組中 ,減少管理層次 , 縮短管理鏈條 ,實行扁平化管理 ,強化集團總部決策和資源配置功能 ,塑造組織優(yōu)勢 .在此期間 , 取消了五個一級公司建制 ,清理各類公司 100 多家 ,形成了 集團總部 —— 戰(zhàn)略業(yè)務主體 ——生產(chǎn) 經(jīng)營單位 三個管理層次 . 兩次變革使公司從 2020 年開始出現(xiàn)重大轉機 :至少取得兩大成效 ,第一 ,集團整體素質提升 .具體 表現(xiàn)在 : (1)集團經(jīng)常性利潤上升 。(3)管理層次過多 , 人稱 三過 .第一次動手是 1997年 ,主要是采取歸并 ,合并同類項的方式 ,盤活存量資產(chǎn) 。三是部分上市公司的融資 .但是 ,集團在運營中只有很少 的業(yè)務有價值回報 ,大多數(shù)業(yè)務均不賺錢 .同時 ,集團管理鏈條超過七級 ,內(nèi)部管理失控現(xiàn)象明顯 . 90 年代中期 ,亞洲金融危機之前集團的整體負債高達 60%以上 .1997 年金融危機之中 ,招商局還面 臨著用人民幣支付外債的壓力 ,不僅承擔匯率風險 ,還要支付高昂的手續(xù)費用 .生死關頭 ,靠政府 伸出 求援之手 ,力挽搖搖欲墜的危局 .主要采取了三招 :第一招讓銀行繼續(xù)放貸內(nèi)地公司 ,輸血 。 ● 有剩余資源的可以做多 ,資源短缺的必須做專 。同時 ,由于產(chǎn)品單一 ,如果長期不能創(chuàng)新更替 ,很可能出現(xiàn) 衰退 。 三是市場相關 。通俗地講叫 多子多福 . 2. 有利于充分合理地利用企業(yè)資源能力 ,不讓自身資源閑置和浪費 ,尤其是企業(yè)品牌等無形資 Page 2 產(chǎn)可以延伸擴張到其他產(chǎn)業(yè)鏈條 ,發(fā)揮 1+1+13 優(yōu)勢 .如海爾集團不僅有洗衣機 ,冰箱知名品牌 , 還要有空調(diào) ,手機 ,甚至機電方面的品牌 ,明星企業(yè)能給人最大的信譽度 . 3. 有利于分散行業(yè)重大變化導致的經(jīng)營風險 ,保證企業(yè)獲得穩(wěn)定收益 ,這叫做 東方不亮西方亮 . 4. 有利于擺脫單一產(chǎn)品品種市場的局限性 ,謹防 吊死在一棵樹上 . 但是 ,企業(yè)選擇多元化是有條件的 ,同時也是有風險的 .條件是必須有資源能力 ,有市場機會 ,有 顧客需求 ,有錢可賺 .枊傳志先生有一句話講得好 :什么事不能干 ,沒錢賺的事不能干 。二是組織 .戰(zhàn)略管理的基本目的 在于謀求企業(yè)持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢 ,以便為客戶創(chuàng)造更大的價值 ,為股東贏得更豐厚的回報 ,為 員工提供更多的發(fā)展機會 .正如 TCL集團描述的經(jīng)營宗旨中的三句話 :為顧客創(chuàng)造價值 ,為員工 創(chuàng)造機會 ,為企業(yè)創(chuàng)造效 益 . 為什么要進行戰(zhàn)略管理 ,它的作用主要體現(xiàn)在三個方面 :一是提高企業(yè)經(jīng)營的目的性 ,把好企業(yè) 發(fā)展方向 。 Page 1 《中外企業(yè)管理經(jīng)典案 例》解讀 (戰(zhàn)略管理部分 ) 北京市經(jīng)濟管理干部學院 (北京經(jīng)理學院 ) 李啟明教授 同志們 ,大家好 ! 今天輔導的教材是 :《中外企業(yè)管理經(jīng)典案例》 ,這是全國干部學習培訓教材之一 ,主要適用于 大中型企業(yè)領導干部學習之用 .這本教材一共講了 6章內(nèi)容 ,包括 : ● 戰(zhàn)略管理 ● 公司理財與資本運作 ● 人力資源與組織管理 ● 企業(yè)運作管理與信息化 ● 市場營銷管理 ● 企業(yè)文化 每章又分為三塊內(nèi)容 : —— 相關基礎理論 —— 經(jīng)典案例 (兩則 ) —— 主要啟示 我們將由 6位教師分章進行串講 ,我先講 第一章 :戰(zhàn)略管理 . 第一章戰(zhàn)略管理 商場如戰(zhàn)場 .提起戰(zhàn)略管理 ,大家都身經(jīng)百戰(zhàn) ,耳熟能詳 .所謂戰(zhàn)略管理 ,就是把企業(yè)戰(zhàn)略思想運 用到企業(yè)管理中去 ,包括戰(zhàn)略決策 ,戰(zhàn)略實施 ,戰(zhàn)略評價三個階段 .戰(zhàn)略管理的對象主要是兩個 : 一是客戶 。