【正文】 機 :至少取得兩大成效 ,第一 ,集團整體素質(zhì)提升 .具體 表現(xiàn)在 : (1)集團經(jīng)常性利潤上升 。 (2)財務(wù)狀況大幅改善 。 (3)資產(chǎn)質(zhì)量明顯改善 。 (4)現(xiàn)金創(chuàng)造能力顯著增強 。 (5)管理效率提升 ,管理成本下降 。 (6)投資發(fā)展能力提升 . 第二大成效是核心產(chǎn)業(yè)競爭力增強 . 業(yè)務(wù)重組后 ,招商局集團業(yè)務(wù)構(gòu)成發(fā)生了較 大變化 ,從原分散的 16 個行業(yè)領(lǐng)域轉(zhuǎn)變?yōu)槿蠛诵漠a(chǎn) 業(yè) :交通基建業(yè) ,房地產(chǎn)業(yè) ,金融業(yè)效益節(jié)節(jié)攀升 ,不少創(chuàng)造驕人業(yè)績 ,進入良性循環(huán) . 經(jīng)過四年的戰(zhàn)略重組 ,招商局集團完成了產(chǎn)業(yè)收縮 ,基本形成了金融 ,實業(yè)并舉的格局 ,集團整體 素質(zhì)顯著提高 .2020年底 ,招商局擁有總資產(chǎn)約 600億港元 ,利潤總額近 60億港元 ,創(chuàng)下歷史新高 , 為再創(chuàng)輝煌奠定了良好的局面 . 第二個案例是萬科集團 ,也是從多元化走向?qū)I(yè)化成功的典型 . 案例 2:萬科 —— 從多元化到專業(yè)化 1. 公司背景 萬科企業(yè)股份有限公司 (以下簡稱萬科 )成立于 1984 年 5 月 .1988年 12 月 ,公司率先向社會發(fā)行股 票 ,資產(chǎn)及經(jīng)營規(guī)模迅速擴大 .2020 年 ,公司將直接及間接持有的萬佳百貨股份有限公司 72%的股 份轉(zhuǎn)讓給中國華潤總公司及其附屬公司 ,成為知名的從事房地產(chǎn)業(yè)的專業(yè)公司 . 公司在創(chuàng)建之初 ,經(jīng)歷了多元化的喜悅和無耐 .尤其是到 1992年底 ,萬科已擁有 55 家附屬公司和 聯(lián)營公司 ,涉及到服裝 ,飲料 ,商貿(mào) ,地產(chǎn) ,文化 ,傳媒等 13個行業(yè) ,遍布全國 38個大城市 ,而且都賺 到了錢 .但是好景不長 ,幾年下來 ,由于經(jīng)營范圍廣 ,戰(zhàn)線拉的長 ,加上資金有限 ,萬科在每個行業(yè) 都是比上不足 ,比下有余 ,難以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 ,缺乏競爭優(yōu)勢 . 為了彌補資金不足 ,萬科試圖進行境外融資 .然而 ,渣打銀行 ,法國匯理等一些歐美風險基金 ,對 萬科在每個領(lǐng)域賺錢的贏利模式不感興趣 .這些機構(gòu)認為 :在任何業(yè)務(wù)領(lǐng)域 ,都是排名靠前的幾 家大公司賺大頭 ,其他多數(shù)公司賺小頭 .如果要選擇投資 ,首先要選擇在房地產(chǎn)開發(fā) ,工業(yè)生產(chǎn) , 進出口貿(mào)易及連邊鎖商貿(mào) ,影視文化等各自領(lǐng)域中最大的公司 ,不會考慮不大不小的萬科公司 . 1993年 1月 ,王石在上海召開萬科高層管理人員的會議 ,會議做出了萬科從原有多元化模式收縮 的決 定 ,徹底改變了萬科的經(jīng)營模式和企業(yè)命運 .那次會議取得兩項共識 :第一 ,房地產(chǎn)業(yè)在中國 Page 4 屬于新興行業(yè) ,隨著城市化建設(shè)水平和人均 GDP 的提高 ,城市居民住宅市場具有巨大的潛力 ,而且 該行業(yè)尚未形成壟斷 ,如果致力于房地產(chǎn)業(yè) ,萬科存在脫穎而出的機會 .第二 ,連鎖商業(yè)在中國方 興未艾 ,而且萬佳百貨當時的經(jīng)營非常好 ,在深圳甚至優(yōu)于國際巨頭沃爾瑪 .因此 ,萬科最終把房 地產(chǎn)和連鎖商業(yè)確定為集團的核心產(chǎn)業(yè) .并提出 了 不熟不做 ,不懂不做 的專業(yè)化經(jīng)營理念 . 在確定了核心業(yè)務(wù)后 ,萬科開始對旗下的各項業(yè)務(wù)刪繁就簡 ,不斷地將企業(yè)資源向核心產(chǎn)業(yè)集中 . 萬科通過關(guān)停并轉(zhuǎn)附屬企業(yè)和聯(lián)營企業(yè) ,回收資金約 億元 ,并基本完成了 房地產(chǎn) ,連鎖商業(yè) 以外的非核心業(yè)務(wù)的調(diào)整 .接著轉(zhuǎn)讓萬佳百貨 .萬科涉足商業(yè)連鎖之后 ,雖然在該領(lǐng)域內(nèi)的成績 不錯 ,但經(jīng)營連鎖商業(yè)零售業(yè) ,難度非常之大 ,行業(yè)成功率實際上并不高 .根據(jù)國外的統(tǒng)計 ,連鎖 商業(yè)零售企業(yè)開業(yè)第一年的破產(chǎn)率為 35%,開業(yè)五年后的破產(chǎn)率為 92%,可以說是沙里淘金 .連鎖 商業(yè)零售業(yè) 經(jīng)營成功 ,一要靠管理經(jīng)驗 ,二要靠經(jīng)營規(guī)模 .但管理經(jīng)驗需要時間積累 ,經(jīng)營規(guī)模則 需要有較強的資金實力作后盾 . 從萬科自身的能力看 ,在住宅房地產(chǎn)開發(fā)方面的能力要明顯強于連鎖商業(yè) .1996 年 ,萬科做出了 進一步專業(yè)化的選擇 ,即退出連鎖商業(yè) ,集中資源發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù) ,走 地產(chǎn)專業(yè)化路線 . 2020 年萬科將持有的深圳市萬佳百貨股份有限公司 72%的股份全部轉(zhuǎn)讓給中國華潤總公司及下 屬公司 ,萬科從此不再投資零售行業(yè) .轉(zhuǎn)讓萬佳股份所獲得的資金為萬科的房地產(chǎn)發(fā)展提供了強 有力的支持 ,在一定程度上緩解了萬科進行土地 儲備和項目發(fā)展需要大量開發(fā)資金的局面 . 至此 ,萬科終于做完了最后的 減法 ,集團專業(yè)化戰(zhàn)略調(diào)整全面完成 ,成為真正意義上單一業(yè)務(wù) 的房地產(chǎn)集團 ,并且只專注于開發(fā)居民住宅地產(chǎn) . 在房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)萬科繼續(xù)做專 ,走了幾步妙棋 : 第一 ,避開當時獲得高利潤的高檔寫字樓 ,商住樓 ,而選擇了投資居民住宅樓為主 .1993 年下半年 , 當我國國民經(jīng)濟實施宏觀調(diào)控 ,房地產(chǎn)市場開始走向疲軟 ,大量高檔寫字樓 ,商住樓出現(xiàn)滯銷 ,許 多開發(fā)商資金被套牢 ,導致許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)破產(chǎn)倒閉之時 ,而以開發(fā)住宅樓為主的萬科公司 則幸運地逃過 了一劫 . 第二 ,在投資居民住宅樓開發(fā)模式中 ,切入點選擇了城鄉(xiāng)結(jié)合部地 住宅花園品牌 .一是征地比 較容易且價格低廉 ,為公司囤積了一大片土地資源 ,二是有利了降低住房價格房子好賣 . 第三 ,從 2020 年起 ,萬科與中行 ,農(nóng)行等各大銀行相繼簽訂全面銀企合作協(xié)議 ,搭建資金平臺 ,開 展新一輪擴張 ,至 2020年慶祝 ,萬科 20 歲生日時 ,已在全國 19 個城市周邊攻城掠地 ,初步形成了以 珠江三角洲 ,長江三角洲和環(huán)渤海三大區(qū)域為核心 ,其他城市為輔的 3+X的房地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略布 局 . 萬科計劃未來十年銷售額目標定為 1000 億元 ,并將在 專業(yè)化 的基礎(chǔ)上走向 精細化 ,并把 有 質(zhì)量的增長 作為新的經(jīng)營策略 . (三 )幾點啟示 專業(yè)化與多元化是一對矛盾 ,專業(yè)化的樸素思想是集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn) ,多元化的樸素思想是 要把一簍雞蛋放在十個籃子里打游擊戰(zhàn) ,分散風險 .雖然很難說專業(yè)化好還是多元化好 ,但也有 一種樸素的想法是 ,任何企業(yè)的資源和能力是有限的 ,把有限的資源和能力分配到多個目標上不 如集中到一個目標上 .從管理上講 ,看一簍雞蛋比看十個籃子要方便得多 . 招商局和萬科 ,雖然企業(yè)性質(zhì)不同 ,企業(yè)規(guī)模差別很大 ,卻相似地都曾經(jīng)涉 足過十幾個完全無關(guān) 行業(yè) ,而且兩者多元化的初衷都是想要做大企業(yè) .在多元化經(jīng)營進程中 ,招商局和萬科都關(guān)注到 了多元化有利的一面 ,即分散經(jīng)營風險 ,創(chuàng)造新的獲利機會等 ,但兩者的多元化過程都沒有關(guān)注 協(xié)同效應(yīng) ,范圍經(jīng)濟以及核心競爭力的復制或適用 . 萬科當年的多元化很典型 ,因為市場機會太多 ,市場的邊界就是深圳范圍 .比如賣礦泉水只要在 深圳賣好了就賺錢 ,萬佳百貨沒有全國性的對手或者世界性的對手 .因此萬科當年幾乎做什么都 是賺錢的 .如果沿著這邊路走到現(xiàn)在 ,在每個領(lǐng)域里都會碰到專業(yè)化的強勁對手 ,如礦泉水碰到 娃哈哈 ,百貨超市碰到沃爾瑪?shù)?.但今天的萬科 ,專注房地產(chǎn) ,在房地產(chǎn)領(lǐng)域里專注住宅 ,在住宅 領(lǐng)域里專注城鄉(xiāng)結(jié)合部的中高檔住宅 ,在中高檔住宅中專注于小區(qū)物業(yè)服務(wù)能力 .因此 ,萬科的 核心競爭能力和優(yōu)勢十分清楚 ,總裁王石可以放心地到處登山探險 .萬科的今天是一種精心戰(zhàn)略 設(shè)計和執(zhí)行的結(jié)果 ,因此萬科應(yīng)該是所有中國企業(yè)中發(fā)展前景最清晰地企業(yè)之一 . Page 5 招商局對多元化危害地認識起源亞洲金融危機導致地資金鏈斷裂 ,而在多元化之外 ,它還有其他 許多國有企業(yè)集團共有的問題 ,如管理層次過多 .因此招商局對自身問題的剖析 ,采用的邏輯思 維和分析方法和達成的共識對大多數(shù)國有企業(yè)具有普遍性的指導意義 .值得學習得還有 ,招商局 的戰(zhàn)略執(zhí)行相當果斷有力 . 招商局的領(lǐng)導團隊堅持戰(zhàn)略調(diào)整目標 ,克服來自各層面的反對意見和阻力 ,加強總部的調(diào)控能力 , 以及堅決放棄 還能賺錢但非集團長遠發(fā)展的投資項目 的誘惑 .招商局戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果充分驗 證了這種戰(zhàn)略思想的正確性 ,招商局沒有經(jīng)過轉(zhuǎn)型的陣痛 ,企業(yè)效益連年提高 . 招商局和萬科都是國內(nèi)企業(yè)從 非相關(guān)多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化回歸的典型代表 .我國目前很多企 業(yè)最大的短處就是實力不足 ,資源和資金有限 ,不具備過早過快實施多元化經(jīng)營的基本條件 ,因 此采取專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略相對有效 .找到自己的競爭優(yōu)勢 ,回歸自己的核心業(yè)務(wù)是中國大多數(shù)企業(yè) 擺脫當前困境的有效途徑 . 二 ,國際化戰(zhàn)略 國際化戰(zhàn)略也是企業(yè)戰(zhàn)略定位面臨的另一種選擇 ,即是立足本土國內(nèi)市場 ,還是謀求國際化經(jīng)營 . 尤其是在我國加入 WTO之后 ,國內(nèi)競爭國際化日益明顯 ,有條件的企業(yè)都要爭取 走出去 . 我們首先來看國際化戰(zhàn)略相關(guān)理論 : (一 )相關(guān)理論 國際化戰(zhàn)略理論可以從不同的視角來認識 : 一般來講 ,可以從國際化階段視角 ,國際生產(chǎn)折衷視角 ,資源與