【正文】 了重大改變。我們設(shè)立了一個學(xué)校，教學(xué)占用上班時間，然而重點(diǎn)卻并不在技能培訓(xùn)。教學(xué)課程由這樣一種方法來確定，即由我們的一部分員工列出他們認(rèn)為自己可以教授的科目，其他的員工則列出他們感興趣想要學(xué)習(xí)的科目，一旦有吻合的科目，那么我們就開一個班上課。 我們創(chuàng)辦了一份公司報(bào)紙，叫做39。玻利瓦鏡報(bào)39。在當(dāng)時，這份報(bào)紙可頗有點(diǎn)兒與眾不同。在報(bào)紙上，員工們分享各自的家庭故事、他們的情感和抱負(fù)，另外還對公司做法或者管理層提出批評。管理層則會在下一期的報(bào)紙上對這些批評進(jìn)行回復(fù)。我們并不對這些文章進(jìn)行審查刪減。 時間慢慢過去，人們的生活發(fā)生了很大的變化，而他們的生產(chǎn)效率也大大提高了。在當(dāng)?shù)匾欢染痈卟幌碌男锞?、吸毒和自殺比率也大幅度下跌了。?dāng)我們不再把工人看成機(jī)器上可以替代的零件，而是將他們視為個體予以尊重的時侯，我們發(fā)現(xiàn)工廠成了培育新點(diǎn)子和革新的沃土。制造產(chǎn)品的工人們會在家里使用這些產(chǎn)品，然后向我們提出建議和想法。 那段經(jīng)歷重新塑造了我的領(lǐng)導(dǎo)方式。從那以后，我就將重視員工和自下而上的領(lǐng)導(dǎo)方針運(yùn)用到我的經(jīng)營管理實(shí)踐中去了。伊森艾倫：內(nèi)部營銷促變革當(dāng)家具商伊森艾倫公司（Ethan Allen）注意到已經(jīng)初露端倪的家具風(fēng)格的變化時，CEO凱思瓦瑞意識到，公司正處在抉擇的十字路口。如果堅(jiān)持自己的產(chǎn)品特色，也就是美國殖民時代風(fēng)格的家具，公司有失去市場份額的危險(xiǎn)，因?yàn)橄M(fèi)者尋求的是家用家具的新款式。然而對于這個有著72年漫長歷史的公司來說，要大幅度改變其產(chǎn)品線則是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)公司產(chǎn)品線已經(jīng)有40年保持未變，而公司的老員工們也覺得維持現(xiàn)狀沒什么不好。 為了緩和變革所帶來的陣痛，凱思瓦瑞制訂了一份內(nèi)部營銷方案，闡明了變革的必要性以及每個員工在實(shí)施變革計(jì)劃時所能發(fā)揮的作用。他說：我認(rèn)為不僅是領(lǐng)導(dǎo)階層應(yīng)該接受變革，我們還必須在草根階層營造出一種積極進(jìn)取的態(tài)度，這一點(diǎn)很關(guān)鍵。因此我邀請了數(shù)千名員工到公司總部來探討變革的需要，這其中包括工廠的工人、門店經(jīng)理以及設(shè)計(jì)顧問。 結(jié)果呢？公司各個階層的員工都成了變革者，從而幫助公司克服了內(nèi)部對于革新的抵觸情緒。凱思瓦瑞說：有些時候，公司的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為員工們無法理解或是沒有能力進(jìn)行變革。然而當(dāng)你在公司內(nèi)營造出良好的氛圍，使得每個員工都參與到變革中去，那么你也就扭轉(zhuǎn)了整個公司對待變革的態(tài)度。 從那以后，伊森艾倫公司徹底改變了產(chǎn)品線，搬遷了50%的門店，將工廠的面積縮減了一半，同時將生產(chǎn)率提高了3倍。在意識到作為一家全國性的家用家具連鎖商所面臨的競爭挑戰(zhàn)之后，凱思瓦瑞培育起了富有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)文化。這一文化使得公司不僅能夠滿足當(dāng)?shù)仡櫩偷男枨?，同時作為一個大型連鎖商家，還能受益于規(guī)模經(jīng)濟(jì)和嚴(yán)格的營運(yùn)規(guī)章。 我們自有商店和特許經(jīng)營店的比例是一半對一半，但所有的商店都必須以創(chuàng)業(yè)經(jīng)營的思維來運(yùn)作。 凱思瓦瑞說，這個混合比例是成功的。他介紹道：。同時我們還擺脫了薄利經(jīng)營的局面，在最近五年內(nèi)，連續(xù)成為業(yè)內(nèi)最贏利的公司。KeySpan：簡化服務(wù)流程對于KeySpan公司旗下的天然氣部門來說，增長的挑戰(zhàn)來自于兩個方面。首先，公司必須說服消費(fèi)者天然氣比其他的燃料更好。其次，公司還得幫助消費(fèi)者從他們目前使用的燃料轉(zhuǎn)移到天然氣。這些消費(fèi)者使用的燃料可謂五花八門，有油、電、煤，甚至還有木材。 公司總裁帕克指出，正是通過第二個方面的舉措，公司才能夠甄別出消費(fèi)者的需求變化，并及時制訂出應(yīng)對策略。他解釋說：我們的顧客一直在對我們說：天然氣的確不錯，但是要進(jìn)行設(shè)備改裝實(shí)在是件麻煩事。我們是雙職工，沒法呆在家里等管道工和承包商來報(bào)價。得有個更簡單的辦法才行。 于是，更簡單的辦法應(yīng)運(yùn)而生。在KeySpan公司的我的報(bào)價網(wǎng)站上，顧客只需回答十幾個簡單的問題以幫助承包商判斷他們的燃?xì)庑枨?，然后就可以在網(wǎng)上直接得到個性化的報(bào)價，無需和承包商在家中見面。 聽起來很簡單吧？事實(shí)上，開發(fā)這項(xiàng)服務(wù)可一點(diǎn)兒也不簡單?；仡櫰甬?dāng)時的情形，帕克說，我們得說服管道工、建筑工和安裝工在沒有親臨現(xiàn)場的情況下給出報(bào)價。他回憶說：最后我們開了一個會，在會上，一個安裝工站出來說：39。我干這行已經(jīng)有25年了。如果你告訴我房子的面積和居住人口，我可以告訴你他們需要什么樣的取暖設(shè)備，因?yàn)槲覍ξ腋傻倪@行了如指掌。39。接下來，其他的人也都沒有異議了。 現(xiàn)在，KeySpan的顧客可以在自己家里進(jìn)行在線競拍，并確定他們想要的投標(biāo)數(shù)。KeySpan還在公司網(wǎng)站上公布每個承包商的概況，以便顧客獲得相關(guān)信息比如承包商的公司規(guī)模、所提供的服務(wù)，以及KeySpan對每個承包商的質(zhì)量評級，這些信息將幫助顧客選擇合適的承包商。 目前KeySpan用直郵行銷的辦法來推廣這個網(wǎng)站。每天大約有四個客戶在網(wǎng)站上完成設(shè)備改裝。帕克說，盡管這還不到改裝總數(shù)的6%，但KeySpan仍然打算加強(qiáng)網(wǎng)上業(yè)務(wù)的力量。帕克指出，在顧客享受到服務(wù)增加值的同時，公司的成本也得到了削減。他說：我們只用了七個月的時間就賺回了系統(tǒng)的成本?，F(xiàn)在我們不需要借助于銷售人員就能實(shí)現(xiàn)這些改裝業(yè)務(wù)，這意味著我們的客戶獲得成本大大降低了。CureMD：化整為零擊破CureMD是一家醫(yī)療保健信息管理系統(tǒng)供應(yīng)商。當(dāng)CureMD在1997年開業(yè)時，它以為自己有一個明確的目標(biāo)市場。然而有些時候，目標(biāo)會發(fā)生變化。 公司首席執(zhí)行官哈什馬特（Kamal Hashmat）說：起初，我們的系統(tǒng)是為那些小診所、私營個人診所或小規(guī)模的醫(yī)院設(shè)計(jì)的?，F(xiàn)在我們突然發(fā)現(xiàn)，必須為那些非常大的醫(yī)院提供服務(wù)。 盡管哈斯邁承認(rèn)這遠(yuǎn)不是最糟糕的問題，但這一轉(zhuǎn)變的確給這個成長中的公司帶來了一些新的挑戰(zhàn)。CureMD銷售的是基于因特網(wǎng)的技術(shù)，用以精簡醫(yī)療服