【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 圳市萬佳百貨股份有限公司 72%的股份全部轉(zhuǎn)讓給中國(guó)華潤(rùn)總公司及下屬公司 ,萬科從此不再投資零售行業(yè) .轉(zhuǎn)讓萬佳股份所獲得的資金為萬科的房地產(chǎn)發(fā)展提供了強(qiáng)有力的支持 ,在一定程度上緩解了萬科進(jìn)行土地儲(chǔ)備和項(xiàng)目發(fā)展需要大量開發(fā)資金的局面 . 至此 ,萬科終于做完了最后的 減法 ,集團(tuán)專業(yè)化戰(zhàn)略調(diào)整全面完成 ,成為真正意義上單一業(yè)務(wù)的房地產(chǎn)集團(tuán) ,并且只專注于開發(fā)居民住宅地產(chǎn) . 在房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)萬科繼續(xù)做專 ,走了幾步妙棋 : 第一 ,避開當(dāng)時(shí)獲得高利潤(rùn)的高檔寫字樓 ,商住樓 ,而選擇了投資居民住宅樓為主 .1993 年下半年 , 當(dāng)我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)實(shí)施宏觀調(diào)控 ,房地產(chǎn)市場(chǎng)開始走向疲軟 ,大量高檔寫字樓 ,商住樓出現(xiàn)滯銷 ,許多開發(fā)商資金被套牢 ,導(dǎo)致許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)破產(chǎn)倒閉之時(shí) ,而以開發(fā)住宅樓為主的萬科公司則幸運(yùn)地逃過了一劫 . 第二 ,在投資居民住宅樓開發(fā)模式中 ,切入點(diǎn)選擇了 城鄉(xiāng)結(jié)合部地 住宅花園品牌 .一是征地比較容易且價(jià)格低廉 ,為公司囤積了一大片土地資源 ,二是有利了降低住房?jī)r(jià)格房子好賣 . 第三 ,從 2020 年起 ,萬科與中行 ,農(nóng)行等各大銀行相繼簽訂全面銀企合作協(xié)議 ,搭建資金平臺(tái) ,開展新一輪擴(kuò)張 ,至 2020年慶祝 ,萬科 20歲生日時(shí) ,已在全國(guó) 19個(gè)城市周邊攻城掠地 ,初步形成了以珠江三角洲 ,長(zhǎng)江三角洲和環(huán)渤海三大區(qū)域?yàn)楹诵?,其他城市為輔的 3+X的房地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略布局 . 萬科計(jì)劃未來十年銷售額目標(biāo)定為 1000 億元 ,并將在 專業(yè)化 的基礎(chǔ)上走向 精細(xì)化 ,并把 有質(zhì)量的增長(zhǎng) 作為新 的經(jīng)營(yíng)策略 . (三 )幾點(diǎn)啟示 專業(yè)化與多元化是一對(duì)矛盾 ,專業(yè)化的樸素思想是集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn) ,多元化的樸素思想是要把一簍雞蛋放在十個(gè)籃子里打游擊戰(zhàn) ,分散風(fēng)險(xiǎn) .雖然很難說專業(yè)化好還是多元化好 ,但也有一種樸素的想法是 ,任何企業(yè)的資源和能力是有限的 ,把有限的資源和能力分配到多個(gè)目標(biāo)上不如集中到一個(gè)目標(biāo)上 .從管理上講 ,看一簍雞蛋比看十個(gè)籃子要方便得多 . 招商局和萬科 ,雖然企業(yè)性質(zhì)不同 ,企業(yè)規(guī)模差別很大 ,卻相似地都曾經(jīng)涉足過十幾個(gè)完全無關(guān)行業(yè) ,而且兩者多元化的初衷都是想要做大企業(yè) .在多元化經(jīng)營(yíng)進(jìn)程中 ,招商局和 萬科都關(guān)注到了多元化有利的一面 ,即分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) ,創(chuàng)造新的獲利機(jī)會(huì)等 ,但兩者的多元化過程都沒有關(guān)注協(xié)同效應(yīng) ,范圍經(jīng)濟(jì)以及核心競(jìng)爭(zhēng)力的復(fù)制或適用 . 5 萬科當(dāng)年的多元化很典型 ,因?yàn)槭袌?chǎng)機(jī)會(huì)太多 ,市場(chǎng)的邊界就是深圳范圍 .比如賣礦泉水只要在深圳賣好了就賺錢 ,萬佳百貨沒有全國(guó)性的對(duì)手或者世界性的對(duì)手 .因此萬科當(dāng)年幾乎做什么都是賺錢的 .如果沿著這邊路走到現(xiàn)在 ,在每個(gè)領(lǐng)域里都會(huì)碰到專業(yè)化的強(qiáng)勁對(duì)手 ,如礦泉水碰到娃哈哈 ,百貨超市碰到沃爾瑪?shù)?.但今天的萬科 ,專注房地產(chǎn) ,在房地產(chǎn)領(lǐng)域里專注住宅 ,在住宅領(lǐng)域里專注城鄉(xiāng)結(jié)合部的中高檔 住宅 ,在中高檔住宅中專注于小區(qū)物業(yè)服務(wù)能力 .因此 ,萬科的核心競(jìng)爭(zhēng)能力和優(yōu)勢(shì)十分清楚 ,總裁王石可以放心地到處登山探險(xiǎn) .萬科的今天是一種精心戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和執(zhí)行的結(jié)果 ,因此萬科應(yīng)該是所有中國(guó)企業(yè)中發(fā)展前景最清晰地企業(yè)之一 . 招商局對(duì)多元化危害地認(rèn)識(shí)起源亞洲金融危機(jī)導(dǎo)致地資金鏈斷裂 ,而在多元化之外 ,它還有其他許多國(guó)有企業(yè)集團(tuán)共有的問題 ,如管理層次過多 .因此招商局對(duì)自身問題的剖析 ,采用的邏輯思維和分析方法和達(dá)成的共識(shí)對(duì)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)具有普遍性的指導(dǎo)意義 .值得學(xué)習(xí)得還有 ,招商局的戰(zhàn)略執(zhí)行相當(dāng)果斷有力 . 招商局的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 堅(jiān)持戰(zhàn)略調(diào)整目標(biāo) ,克服來自各層面的反對(duì)意見和阻力 ,加強(qiáng)總部的調(diào)控能力 ,以及堅(jiān)決放棄 還能賺錢但非集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的投資項(xiàng)目 的誘惑 .招商局戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果充分驗(yàn)證了這種戰(zhàn)略思想的正確性 ,招商局沒有經(jīng)過轉(zhuǎn)型的陣痛 ,企業(yè)效益連年提高 . 招商局和萬科都是國(guó)內(nèi)企業(yè)從非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化回歸的典型代表 .我國(guó)目前很多企業(yè)最大的短處就是實(shí)力不足 ,資源和資金有限 ,不具備過早過快實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的基本條件 ,因此采取專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相對(duì)有效 .找到自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ,回歸自己的核心業(yè)務(wù)是中國(guó)大多數(shù)企業(yè)擺脫當(dāng)前困境的有效途徑 . 二 ,國(guó) 際化戰(zhàn)略 國(guó)際化戰(zhàn)略也是企業(yè)戰(zhàn)略定位面臨的另一種選擇 ,即是立足本土國(guó)內(nèi)市場(chǎng) ,還是謀求國(guó)際化經(jīng)營(yíng) . 尤其是在我國(guó)加入 WTO 之后 ,國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化日益明顯 ,有條件的企業(yè)都要爭(zhēng)取 走出去. 我們首先來看國(guó)際化戰(zhàn)略相關(guān)理論 : (一 )相關(guān)理論 國(guó)際化戰(zhàn)略理論可以從不同的視角來認(rèn)識(shí) : 一般來講 ,可以從國(guó)際化階段視角 ,國(guó)際生產(chǎn)折衷視角 ,資源與能力視角 ,戰(zhàn)略和組織視角 ,制度與文化視角等五個(gè)方面來考量 . ●國(guó)際化階段視角主要包括國(guó)際產(chǎn)品生命周期理論和國(guó)際化過程模型 . 國(guó)際產(chǎn)品生命周期理論把產(chǎn)品生命周期劃分為三個(gè)階 段 :產(chǎn)品開發(fā)階段 ,產(chǎn)品成熟階段和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化階段 . 在產(chǎn)品開發(fā)階段 ,企業(yè)具有產(chǎn)品和技術(shù)優(yōu)勢(shì) ,企業(yè)不僅供應(yīng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng) ,也通過出口走向國(guó)際市場(chǎng) . 在產(chǎn)品成熟階段 ,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)日趨飽和 ,而國(guó)外市場(chǎng)對(duì)這種產(chǎn)品的需求增加 ,為了更好擴(kuò)展國(guó)外市場(chǎng) ,節(jié)省運(yùn)輸成本 ,避開關(guān)稅壁壘 ,實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) ,這時(shí)企業(yè)將通過投資設(shè)廠在別國(guó)進(jìn)行生產(chǎn)和市場(chǎng)開拓 . 在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化階段 ,產(chǎn)品由生產(chǎn)成本低的國(guó)家生產(chǎn) ,而原來開發(fā)該產(chǎn)品的母國(guó)則進(jìn)口該產(chǎn)品 .比如歐美一些國(guó)家通過來料加工和定牌生產(chǎn) ,然后把產(chǎn)品買回去 ,降低生產(chǎn)成本和原料成本 . 國(guó)際化過程模型提出了四種進(jìn) 入國(guó)際市場(chǎng)的模式 :①零星的出口活動(dòng) 。②通過獨(dú)立代理商出口 。 ③建立海外的銷售機(jī)構(gòu) 。④在海外投資設(shè)廠 .與這四種模式相對(duì)應(yīng)的企業(yè)國(guó)際化程度是不同的 . 一個(gè)企業(yè)可能一次采用某些模式逐步達(dá)到較高程度的國(guó)際化 . ●國(guó)際生產(chǎn)折衷視角理論是用所有權(quán)優(yōu)勢(shì) ,內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)和區(qū)位優(yōu)勢(shì)來解釋企業(yè)對(duì)外投資行為 . 所有權(quán)優(yōu)勢(shì)是指企業(yè)擁有或者掌握某種財(cái)產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的優(yōu)勢(shì) ,具體包括管理技能 ,專利 ,專有技術(shù) ,創(chuàng)新能力 ,企業(yè)規(guī)模 ,貨幣和融資能力和市場(chǎng)控制能力等 .企業(yè)是否擁有這些所 有 權(quán)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)對(duì)外直接投資的前提條件 ,只有具備了這些優(yōu)勢(shì) ,才能夠克服國(guó)外經(jīng)營(yíng)的不利因素 . 內(nèi)部化