【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 經(jīng)濟(jì)適用房、簡(jiǎn)易房市場(chǎng)。（6分）7．如何以弱勝?gòu)?qiáng)1989年，Intuit和微軟直接碰撞。力量對(duì)比是：Intuit公司擁有50名雇員，年銷(xiāo)售額1900萬(wàn)美元；微軟公司擁有4000名雇員，同期收益8億美元。挑起爭(zhēng)端的原因是微軟公司提出的兼并提議被Intuit否決后，微軟執(zhí)意進(jìn)入Intuit賴(lài)以生存的財(cái)務(wù)軟件市場(chǎng)，意圖獲取”領(lǐng)導(dǎo)性競(jìng)爭(zhēng)地位“。對(duì)抗的結(jié)果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市場(chǎng)占有率而令微軟束手無(wú)策。Intuit的勝利似乎是不可思議的，因?yàn)閺馁Y金實(shí)力上看，微軟放在銀行里的現(xiàn)金儲(chǔ)備就足夠買(mǎi)下4個(gè)以上的Intuit（1994年，該公司的市價(jià)僅為10億美元）；從智力儲(chǔ)備上看，微軟用誘人的股票期權(quán)網(wǎng)羅了很多頂尖的軟件開(kāi)發(fā)人員，在人員素質(zhì)以及人員數(shù)量上都占有壓倒性的優(yōu)勢(shì)；對(duì)Intuit更為不利的是，從時(shí)效性上看其開(kāi)發(fā)的Quicken的Windows版也不如微軟參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品”Money“。但在這樣的強(qiáng)弱對(duì)抗中，”小小的Intuit迫使強(qiáng)大的巨人哭著乞討憐憫。Intuit的勝利昭示了一點(diǎn)：在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，強(qiáng)與弱并不是絕對(duì)的，一個(gè)有效的競(jìng)爭(zhēng)策略加上公司資源的合理配置和使用，往往起到?jīng)Q定性的作用，因?yàn)榫奕艘膊⒎菬o(wú)懈可擊。微軟沒(méi)有最先認(rèn)識(shí)到家用軟件潛在的商機(jī)，這給予了Intuit生存的機(jī)會(huì)。該公司把自身定位在為顧客提供解決財(cái)務(wù)難題方法的公司，除幫助他們開(kāi)支票、結(jié)算支票簿和支付帳單以外，還提供特別票據(jù)和表格等非軟件形式的服務(wù)，而微軟直到1989年才開(kāi)始意識(shí)到自己的失誤。問(wèn)題：（1）Intuit采用什么戰(zhàn)略得以在與微軟對(duì)抗中取得成功？（2）微軟公司擁有絕對(duì)的資金和人員優(yōu)勢(shì)，Intuit為何還能取得這樣的成功？（3）你認(rèn)為Intuit下一步該如何操作，才能保持這一成功？參考答案：（1）集中化戰(zhàn)略，Intuit將自己的業(yè)務(wù)方向集中于財(cái)務(wù)軟件市場(chǎng)。（7分）（2）首先是財(cái)務(wù)軟件的獨(dú)特需求存在，存在相應(yīng)的細(xì)分市場(chǎng)。其次Intuit一直強(qiáng)化在該領(lǐng)域的位置，有效地占據(jù)了60％左右的市場(chǎng)份額，并成為抵御微軟的最重要力量。（6分）（3）繼續(xù)提高資源集中使用度，鞏固并強(qiáng)化自己在該行業(yè)擁有的核心能力，在營(yíng)銷(xiāo)中繼續(xù)加強(qiáng)差異的集中化。（6分）第二篇：企業(yè)管理案例分析[范文]20122013年第一學(xué)期《企業(yè)管理》論文海爾企業(yè)管理分析案例：海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，當(dāng)時(shí)的海爾還是一個(gè)瀕臨倒閉、資不抵債的集體小廠(chǎng)，資產(chǎn)只有300萬(wàn)人民幣，而虧損額卻高達(dá)147萬(wàn)元；銷(xiāo)售收入只有348萬(wàn)元，員工600多人，一年當(dāng)中跑掉了三個(gè)廠(chǎng)長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)任青島市家電公司副經(jīng)理的張瑞敏曾經(jīng)動(dòng)員了很多人到這個(gè)廠(chǎng)當(dāng)廠(chǎng)長(zhǎng)，但沒(méi)有人去，張瑞敏只好自己出任青島電冰箱總廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)。由于不是國(guó)有企業(yè)，國(guó)家并不對(duì)它投資，當(dāng)時(shí)差不多有半年的時(shí)間靠借錢(qián)來(lái)發(fā)工資，有一段時(shí)間甚至到農(nóng)村向生產(chǎn)隊(duì)借錢(qián)發(fā)工資。但就是在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，海爾沒(méi)有依靠國(guó)家一分錢(qián)投資，到2000年，經(jīng)過(guò)18年的發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)。20年來(lái)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門(mén)類(lèi)15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2011年海爾經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)：營(yíng)業(yè)額1509億元。分析：海爾的超速發(fā)展與壯大，得益于以創(chuàng)新為典型特征的海爾文化。海爾的企業(yè)文化作為一種強(qiáng)勢(shì)亞文化，是通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀文化成分的借鑒、改造，不斷進(jìn)行觀(guān)念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的成果，是具有典型中國(guó)文化特色的中國(guó)式管理模式。海爾的“人單合一雙贏(yíng)”模式。人單合一雙贏(yíng)”模式：人：?jiǎn)T工；單：不僅是訂單，而是市場(chǎng)目標(biāo)，也就是一種廣義的用戶(hù)，員工在給用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。原來(lái)的結(jié)構(gòu)不適合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求，現(xiàn)在要求的是速度，原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)不能夠滿(mǎn)足用戶(hù)的需求。用戶(hù)和企業(yè)之間是一種信息不對(duì)稱(chēng)的關(guān)系。原來(lái)信息不對(duì)稱(chēng)主動(dòng)權(quán)在企業(yè)手中，通過(guò)生產(chǎn)產(chǎn)品和做廣告就可以把產(chǎn)品銷(xiāo)售出去?，F(xiàn)在信息不對(duì)稱(chēng)，主動(dòng)權(quán)在消費(fèi)者手中，我上網(wǎng)，愛(ài)選誰(shuí)就選誰(shuí)，你廣告再好不一定有用。一線(xiàn)員工了解用戶(hù)需求，提出怎么去創(chuàng)造需求，就像信息化戰(zhàn)，每個(gè)士兵不僅是一個(gè)士兵，還是一個(gè)信息終端，傳輸?shù)叫畔⒅行?，飛機(jī)支持，導(dǎo)彈支持。打敗了，責(zé)任不全在士兵，而是你沒(méi)有提供足夠的資源支持。員工聽(tīng)企業(yè)的，變成了員工聽(tīng)用戶(hù)的，企業(yè)聽(tīng)員工的。這符合契約理論。原來(lái)能力與職位成正比，職位越高，能力越大?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不一定，能夠創(chuàng)造用戶(hù)需求的人，一個(gè)人只要注重自己的貢獻(xiàn)，對(duì)自己的成果負(fù)責(zé)任，無(wú)論他的職位多么卑微，他也是高層管理者。把控制權(quán)交給一線(xiàn)員工，由一線(xiàn)員工驅(qū)動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新。那么這個(gè)企業(yè)有能力的人會(huì)更多。原來(lái)目標(biāo)是公司的，現(xiàn)在目標(biāo)分割，每個(gè)人承擔(dān)自己的目標(biāo)。將一個(gè)縣交給一群人，那么就要讓你們?nèi)?chuàng)造這個(gè)社區(qū)的需求，如何分比較困難，另外如果高于一般利潤(rùn)的部分，就有你共享利潤(rùn)。理念和戰(zhàn)略確定了，組織結(jié)構(gòu)就需要變化，企業(yè)成長(zhǎng)靠?jī)蓚€(gè)方面，一是企業(yè)戰(zhàn)略，二是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略。人要轉(zhuǎn)向，頭先轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)完身子要跟著轉(zhuǎn)，否則無(wú)法轉(zhuǎn)向。也就是，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)從正三角模式走向倒三角模式。倒三角：?jiǎn)T工在最上面，發(fā)現(xiàn)需求和創(chuàng)造需求，領(lǐng)導(dǎo)在最下面，由原來(lái)的指揮者，變成支持者。我理解的“人單合一雙贏(yíng)”模式是其中一個(gè)模式機(jī)會(huì)公平，而不是結(jié)果公平的機(jī)制。第二，真正能讓組織里頭每一個(gè)人發(fā)揮自己的才能和價(jià)值。模式的創(chuàng)新是順應(yīng)時(shí)代的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須創(chuàng)新，不能以自我為中心，必須轉(zhuǎn)成以用戶(hù)為中心，尤其像海爾這樣做消費(fèi)品的企業(yè)更是這樣。海爾的企業(yè)結(jié)構(gòu)從正三角模式走向倒三角模式，他們是希望打造的是一種利益有關(guān)方共同集成的網(wǎng)狀組織，在這