【文章內(nèi)容簡介】 礎(chǔ)上，通過管理診斷，進(jìn)一步了解企業(yè)方的管理現(xiàn)狀、實際需求，從而叫咨詢作業(yè)的整體思路。在方案設(shè)計階段，咨詢?nèi)藛T在與企業(yè)就上述內(nèi)容達(dá)成一致的基上，開始按照咨詢作業(yè)的整體思路，針對企業(yè)方的管理現(xiàn)狀、提升方向、解決問題的優(yōu)先順序，設(shè)計各種解決方案，并就設(shè)計方案與企業(yè)方進(jìn)行深人的溝通，獲得企業(yè)方的訓(xùn)在輔導(dǎo)實施階段，企業(yè)在咨詢?nèi)藛T的指導(dǎo)下，開始推行設(shè)計方案，將其融人到企業(yè)的月運作系統(tǒng)中來，并通過各種規(guī)章制度和績效考核系統(tǒng)，進(jìn)行固化。三、組織診斷的原則：1．戰(zhàn)略導(dǎo)向原則；2．業(yè)績導(dǎo)向原則；3．過程導(dǎo)向原則。四、組織診斷的核心思想對組織進(jìn)行診斷實際是利用一定的評估模型，對組織的各項關(guān)鍵組成要素進(jìn)行評估。在評估時，其核心思想主要體現(xiàn)在以下五個方面：1．組織是一個有機(jī)的整體組織是一個有機(jī)的整體，不是由內(nèi)部各部分組合而成的拼貼畫。它的績效并非其內(nèi)部各個組成部分績效的簡單加總，而是由其內(nèi)部的各個組成部分相互之間彼此搭配，發(fā)揮其協(xié)同作用而共同完成的績效。2．心態(tài)和角色是組織的靈魂組織之所以存在是因為它有自己的價值。組織的價值是通過組織所扮演的角色來實現(xiàn)。組織的心態(tài)決定了組織想要扮演什么樣的角色，決定了組織能夠扮演什么樣的角色，決定了組織應(yīng)該擔(dān)負(fù)什么樣的使命。對于一個組織來說，它的心態(tài)和角色就是它的靈魂3．流程是組織運營的核心組織有它自己的角色定位，有它自己的心態(tài)特征，在此基礎(chǔ)之上，它建立并按照一定的內(nèi)部流程安排，使用一系列的管理工具和業(yè)務(wù)工具來開展相關(guān)活動，從而完成自己的使命。而流程則是這一系列組織運營活動的核心。4．工具是推動流程運轉(zhuǎn)的保障組織的流程沒有辦法自己來運轉(zhuǎn)。它必須要通過人，必須通過人所能夠掌握的各種能來運轉(zhuǎn)，必須通過能夠使人的各種技能外顯出來的各種管理工具和業(yè)務(wù)工具來運轉(zhuǎn)。工具將組織流程和人連接在一起，是推動組織流程運轉(zhuǎn)的保障。5．提升組織績效是一個系統(tǒng)工程提升組織績效僅通過強(qiáng)化組織內(nèi)的任何一個職能或者系統(tǒng)是無法完成的。雖然單度強(qiáng)化組織內(nèi)的某個職能或系統(tǒng)，可以在一定的時間內(nèi)起到提升績效的作用，但是這種技能是暫時的。組織績效的徹底提升需要從心態(tài)、工具、角色和流程四個要素人手，通完系統(tǒng)改造來實現(xiàn)。當(dāng)然，這個改造的過程可以是漸進(jìn)式的改良，也可以是激進(jìn)式的革命五、組織診斷的基本內(nèi)容與工具組織效能一般由心態(tài)、工具、角色和流程四個基本要素構(gòu)成，因此，一般的組織診斷，基本都圍繞這四個基本要素來展開。當(dāng)這四個要素與企業(yè)戰(zhàn)略都處于高度匹配的狀態(tài)時，企業(yè)則會表現(xiàn)出高效的組織效能；當(dāng)這四個要素與企業(yè)戰(zhàn)略匹配程度很低的時候。企業(yè)則會表現(xiàn)出低下的組織效能。六、公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢的內(nèi)容總的來說，公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計就是建立一個結(jié)構(gòu)—治理結(jié)構(gòu)(即股東會、董事會、監(jiān)事會)和建立一套機(jī)制—治理機(jī)制(三會的運行規(guī)則)。七、我國企業(yè)常見的公司治理結(jié)構(gòu)問題（一）國有企業(yè)面臨的公司治理結(jié)構(gòu)問題1．所有者代表缺位2．關(guān)聯(lián)交易3．股權(quán)過于集中4．內(nèi)部人控制5．經(jīng)理人員的激勵與約束失效6．公司黨委會與公司治理結(jié)構(gòu)存在矛盾（二）民營企業(yè)面臨的公司治理結(jié)構(gòu)問題3關(guān)鍵控制人問題八、我國企業(yè)集團(tuán)化管理面臨的問題1．各自為政，資源分散；2．鞭長莫及，風(fēng)險加大；3．缺乏標(biāo)準(zhǔn)，管理無序；4．流程冗長，運作低效。九、管控模式的類型一般而言，集團(tuán)管控模式按照集團(tuán)對下屬企業(yè)管控的緊密程度不同分為三種：特點優(yōu)點缺點1．財務(wù)管控型主要以財務(wù)指標(biāo)對下屬企業(yè)進(jìn)行管理，總部一般無業(yè)務(wù)管理部門，關(guān)注投資回報，集團(tuán)主要通過投資結(jié)構(gòu)優(yōu)化來實現(xiàn)公司價值最大化，主要手段為財務(wù)控制以及法人治理結(jié)構(gòu)的安排。是一種典型的分權(quán)管控模式。一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的不相關(guān)多元化企業(yè)。(1)公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和目標(biāo)管理的作用；(2)財務(wù)部則通過財務(wù)目標(biāo)體系和財務(wù)報告體系對下屬子公司進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控；(3)下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有較高的權(quán)力。(1)母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟(jì)實體；(2)母公司的投資機(jī)制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險；(3)母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾。(1)控制距離過長，信息反饋不順暢；(2)母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制；(3)子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制；(4)母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢。2．戰(zhàn)略管控型主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，關(guān)注集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務(wù)優(yōu)化和協(xié)調(diào)，以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育，通過對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達(dá)到目的。該模式主要的管控手段為財務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制和人力資源控制。這是一種介于集權(quán)與分權(quán)之間的管控模式。一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。(1)公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能；(2)戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃體系對下屬公司進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo)；(3)財務(wù)部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬分公司進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控；(4)人力資源、法律／稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)；(5)公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門；(6)下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)。(1)母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標(biāo)明確，可以實現(xiàn)子公司的激勵；(2)母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰，母公司的風(fēng)險局限在對子公司的出資額內(nèi)；(3)母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢；(4)相對扁平的組織架構(gòu)，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張；(5)這種管理模式用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行的管理。(1)母公司配備人員較多，管理層次較多；(2)信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性；(3)戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾；(4)扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用。3．操作管控型主要通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬公司的經(jīng)營運作進(jìn)行直接管理，其關(guān)注重點是企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成本，主要管控手段包括財務(wù)控制、營銷控制、網(wǎng)絡(luò)／技術(shù)控制、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等。這是一種集權(quán)的管控模式，一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)多元化的初期。(1)公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能；(2)總部的網(wǎng)絡(luò)、市場等業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來強(qiáng)化管理；(3)下屬公司可以作為利潤中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃。(1)子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視；(2)由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進(jìn)行反饋控制，控制力度大；(3)子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動；(4)這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司，可以起到很好的管控作用。(1)母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險增大；(2)集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性；(3)子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足；(4)由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加；(5)隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益。除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態(tài)的管控模式：戰(zhàn)略操作型和戰(zhàn)略財務(wù)型。在實際應(yīng)用中，集團(tuán)公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各類不同特點的下屬業(yè)務(wù)，而且也不是一成不變的。九、影響集團(tuán)管控模式選擇的主要因素企業(yè)集團(tuán)管控沒有固定的模式，具體應(yīng)該采取哪種模式，在很大程度上還要根據(jù)企業(yè)的自身特點和實際來確定。對不同行業(yè)企業(yè)，集團(tuán)管控模式的選擇應(yīng)該有不同的評價方法和評價標(biāo)準(zhǔn)。1．業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略2．業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略3．業(yè)務(wù)的管理成熟度4．業(yè)務(wù)的區(qū)域布局5．資源關(guān)聯(lián)度6．集團(tuán)總部的管理能力7．信息化水平8．企業(yè)文化十、集團(tuán)總部的管控定位一般集團(tuán)總部通過四種方式為集團(tuán)創(chuàng)造價值：：總部通過改變集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合來創(chuàng)造價值。：主要指集團(tuán)總部對成員公司的財務(wù)狀況和業(yè)績進(jìn)行監(jiān)督和管理。：總部通過建立內(nèi)部交易機(jī)制、整合集團(tuán)內(nèi)部框架和管理流程等方式，鼓勵創(chuàng)造成員企業(yè)間的協(xié)同效應(yīng)：總部通過為成員公司提供專業(yè)化的職能服務(wù)、更有效的技能開發(fā)和供給，以及協(xié)助各業(yè)務(wù)管理層實施獨立的或關(guān)聯(lián)的服務(wù)，從而提高成員單位的效益。十一、組織結(jié)構(gòu)的主要類型五種最基本的組織結(jié)構(gòu)形式：職能型結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)、區(qū)域型結(jié)構(gòu)、橫向型結(jié)構(gòu)和矩陣型結(jié)構(gòu)。（一）職能型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點是促進(jìn)了組織在職能領(lǐng)域內(nèi)通過集中使用以專業(yè)深度為主要特征的知識和技能實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)意味著組合在一起的員工可以共享以機(jī)器設(shè)備為主的有形資源和以知識庫為主的無形資源，從而減少了組織的重復(fù)建設(shè)和投入，降低了運營成本和管理成本，實現(xiàn)了集約化管理。職能型結(jié)構(gòu)的主要缺點表現(xiàn)在由于縱向命令鏈過長所導(dǎo)致的對外界環(huán)境變化的反應(yīng)比較遲鈍。(二)事業(yè)部結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)最突出的一個特點就是按照組織的產(chǎn)品分類來進(jìn)行部門分類和組合。能夠有效的解決跨部門或者跨職能的協(xié)調(diào)問題。所以當(dāng)組織通過傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹夋湡o法在對組織的各項運營工作實行有效控制的時候，或者當(dāng)外界環(huán)境的變化迫使組織將管理重心和組織目標(biāo)轉(zhuǎn)移到對關(guān)鍵成功領(lǐng)域、核心業(yè)務(wù)能力、關(guān)鍵能力要素等方面進(jìn)行積極調(diào)整和變革的時候，事業(yè)部結(jié)構(gòu)是一種可以優(yōu)先考慮的選擇。事業(yè)部結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)不穩(wěn)定的環(huán)境中迅速發(fā)生的變化，并對各種產(chǎn)品的經(jīng)營狀況有高度的可見性。每個事業(yè)部可以保持相當(dāng)小的規(guī)模，以便能敏捷地行動，對市場地變化做出迅捷地反應(yīng)。對于經(jīng)營有多種的產(chǎn)品和服務(wù)，并擁有足夠的人力資源給各事業(yè)部職能單位配備人員的組織來說，事業(yè)部結(jié)構(gòu)通常最為合適。事業(yè)部結(jié)構(gòu)的一個缺點是，組織失去了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，不像職能型結(jié)構(gòu)那樣讓許多人共享同一設(shè)施，事業(yè)部結(jié)構(gòu)是將這些人分派到幾個事業(yè)部，每個事業(yè)部都有幾名相關(guān)的職能人員，物質(zhì)設(shè)施也不得不在每一種產(chǎn)品線中重復(fù)配置。另一個問題是，各產(chǎn)品線的生產(chǎn)經(jīng)營相互分立，使跨產(chǎn)品線的協(xié)調(diào)難以實現(xiàn)。另外，技術(shù)專業(yè)化的缺失也是事業(yè)部結(jié)構(gòu)面臨的一個問題。(三)區(qū)域型結(jié)構(gòu)公司設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的另外一個組合依據(jù)是公司的用戶或顧客。在這種情況下，最常見的組織結(jié)構(gòu)就是按地區(qū)分立經(jīng)營單位，每個地區(qū)經(jīng)營單位可以包括該地區(qū)產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售所需要的所有職能。許多集團(tuán)公司或者跨國公司經(jīng)常在不同的區(qū)域或國家設(shè)立自主經(jīng)營、自我包容的經(jīng)營單位。區(qū)域型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點與事業(yè)部結(jié)構(gòu)的組織特點相似。(四)橫向型結(jié)構(gòu)橫向型結(jié)構(gòu)的最顯著的優(yōu)點是，它因為增進(jìn)了協(xié)調(diào)，所以能極大地提高公司的靈活性和對顧客需要的反應(yīng)能力。橫向型結(jié)構(gòu)的缺點是，它可能給組織帶來損害，除非管理者能細(xì)致地鑒別出對提供顧客價值起關(guān)鍵作用的核心流程。而且，實現(xiàn)向橫向型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變更是耗時，因為它要求對組織文化、工作設(shè)計、管理哲學(xué)、信息和獎酬系統(tǒng)做出重大的變革。最后，由于工作本質(zhì)上是跨職能的，橫向型結(jié)構(gòu)可能會制約知識和技能地縱深發(fā)展，除非采取措施給員工提供保持和提高技術(shù)專長的機(jī)會。(五)矩陣型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：它使組織能滿足環(huán)境中顧客所提出的雙重要求(如對產(chǎn)品和職能的雙重目標(biāo)要求)。資源(人力、設(shè)備)可以在不同產(chǎn)品線之間靈活分配，這樣組織就很好適應(yīng)不斷變化的外界要求。這種結(jié)構(gòu)還給員工提供了根據(jù)自己的興趣獲取職能技能或者一般管理技能的機(jī)會。矩陣型結(jié)構(gòu)的缺點是：有些員工面臨雙重的職權(quán)關(guān)系，容易產(chǎn)生無所適從和混亂感。他們需要高超的人機(jī)技能和解決沖突的能力，而這可能需要專門的人際關(guān)系訓(xùn)練才能獲得。矩陣型結(jié)構(gòu)也迫使管理者將大量時間耗費在開會協(xié)調(diào)上。而且，如果管理者不能適應(yīng)矩陣結(jié)構(gòu)對信息和權(quán)利共享的要求，這一體制也難以奏效。管理者在制定決策中必須互相鞘誠合作，而不是依賴縱向的職權(quán)。(六)混合型結(jié)構(gòu)十二、組織設(shè)計的核心思想組織設(shè)計的核心思想是以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，以戰(zhàn)略分析、環(huán)境分析、生命周期分析、技術(shù)分析、組織價值鏈分析、職能依賴關(guān)系分析、集分權(quán)管理模式分析為手段，對組橫向溝通與縱向控制進(jìn)行有效的平衡，設(shè)計橫向溝通和縱向控制的實現(xiàn)方式，打造以高效的組織效能為特色的組織，達(dá)到成功實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的目的。組織設(shè)計包括組織結(jié)構(gòu)類型的選擇、職能設(shè)置和集分權(quán)管理模式設(shè)計三個部分。十三、組織設(shè)計的基本原則在組織設(shè)計的過程中，需要堅持精簡、高效和有效制衡的基本原則。組織設(shè)計的基本程序組織設(shè)計是一個系統(tǒng)工程，所需要做的工作從戰(zhàn)略確認(rèn)一直到職位說明書的審核，所產(chǎn)生的工作結(jié)果包括組織價值鏈、核心流程、組織結(jié)構(gòu)圖、決策流程及匯報關(guān)系、職位設(shè)置圖和職位說明書等。組織設(shè)計流程包括組織結(jié)構(gòu)類型設(shè)計、組織管理模式設(shè)計和組織職位設(shè)置三個階段（1）組織結(jié)構(gòu)類型設(shè)計階段組織結(jié)構(gòu)類型設(shè)計階段的工作包括戰(zhàn)略確認(rèn)、價值鏈分析、核心流程及技術(shù)類型分析和組織結(jié)構(gòu)類型設(shè)計四個環(huán)節(jié)。(2）組織管理模式設(shè)計階段組織管理模式設(shè)計階段的工作包括職能依賴性分析、組織決策流程和匯報關(guān)系設(shè)計三個環(huán)節(jié)。(3）組織職位設(shè)計階段組織職位設(shè)計階段的工作包括職位設(shè)置和職位說明書編寫兩個環(huán)節(jié)。（二）確定組織結(jié)構(gòu)類型如何平衡縱向控制與橫向協(xié)調(diào)的關(guān)系，完全取決于組織的戰(zhàn)略、環(huán)境、組織生命周期、技術(shù)特征等四個主要因素的具體特征。確定關(guān)鍵流程的兩個工具：績效表現(xiàn)—重要性矩陣和學(xué)習(xí)五角星。十四、流程優(yōu)化和重新設(shè)計優(yōu)點缺點