企業(yè)管理創(chuàng)新案例與分析(編輯修改稿)
2024-12-18 22:51 本頁面
【文章內容簡介】 、人力、投資、財務、信息等部門劃為橫向部門，負責制定運行的規(guī)則，并依據規(guī)則對縱向 運行部門實施監(jiān)管。這樣一來，橫向部門 “立法 ”并監(jiān)管，縱向部門依然大權在握，能充分發(fā)揮主觀能動性和積極性，不過是在 “法 ”定的圈子里，要依 “法 ”運行。 “16字方針 ”中的后 8個字，重點解決原來資源不能共享的問題。把橫向職能部門劃分為 A系列和 B 系列，制定運行規(guī)則， “立法 ”的是橫向中的 A系列； B系列則負責實現對春蘭內部資源的共享，為產業(yè)公司提供專家支持和優(yōu)質服務。比如春蘭的整個法律事物，在公司總部設一名法律副總裁，分管法律事務工作，對首席執(zhí)行官負責；集團下設法務處，在法律副總裁的領導下，具體實施對集團所屬各子公司法務 工作的指導和管理；集團所屬子公司根據工作需要設立法務部門，在子公司負責人領導下開展本單位的法務工作，業(yè)務上接受集團公司法務處的指導和管理。按照原先的運行制度， 48 個部門都需要律師。而根據矩陣管理模式現在只設立一個法律顧問組，為集團所有部門使用，大大節(jié)約了管理成本，而且，容易規(guī)范化。 評述： 新的矩陣管理具有良好的前瞻性和可擴展性。 春蘭的不斷發(fā)展，不斷進入新的產品領域和競爭領域，同時也可能退出一些經營不好的領域。公司需要一種易于擴展的組織模式，以避免每次隨經營范圍調整而引致的結構調整使企業(yè)傷筋動骨 。矩陣結構可以很容易、迅速地以產品事業(yè)部的形式擴充新的建制，也容易退出經營不好的領域，而不必對整體架構做出調整。 創(chuàng)新型矩陣結構具有靈活性。 例如，面向產品市場設計的組織架構有強烈的市場導向意識，不同的產品進入不同的市場， 3 采用不同的銷售方式，或直銷，或分銷，或實行代理制，或 OEM、 ODM。每個產品事業(yè)部都可以根據市場特點確定不同的產品策略、定價策略、市場推進策略，有效避免了產品策略的一般化、簡單化，收到了更好的開拓市場的效果。 春蘭矩陣結構有利于步調一致，針對同樣的情況采取統(tǒng) 一的策略。 創(chuàng)新型矩陣管理強調資源共享和合作，提高了資源利用效率，形成了整體合力。但是春蘭的矩陣管理僅僅將重點放在了解剖組織上，而忽視了生理學和心理學。著名管理學家曾對類似于春蘭的矩陣式管理提出建議，首要的目標是從改變組織的心態(tài)入手，才能通過在傳統(tǒng)機構中改變組織的構造，鞏固和夯實企業(yè)管理。 （二）上海通用汽車的柔性化生產 在上海通用汽車 3年的發(fā)展歷程中，柔性化管理也已經成為上海通用的一道亮麗風景。目前，中國幾乎所有的汽車工廠都是采用一個車型、一個平臺、一條流水線、一個廠房的制造方式。惟有上海通用是另類，上海通用最多可以一條線上共線生產四種不同平臺的車型。這種生產方式就是 “柔性化 ”生產方式，它在國內汽車企業(yè)里是絕無僅有的。柔性化生產能為廠家和消費者最直接帶來的就是時間和金錢。上海通用的別克 GS、別克賽歐就是很好的證明。 上海通用，以柔性化生產線為基礎，嚴格而規(guī)范的采購系統(tǒng)，科學而嚴密的物流配送系統(tǒng)，以市場為導向高度柔性化的精益生產系統(tǒng)以及以 客戶為中心的客戶關系管理共同構成了其柔性化生產管理的支撐體系，使上海通用汽車成為 GM(通用公司 )全球范圍內柔性最強的生產廠家，形成了企業(yè)柔性化管理的經典范例。 評述： 上海通用的柔性生產管理絕不僅僅是生產線上柔性的制造技術，而是一個以客戶為中心的，從采購、物流、工程、制造、質量到銷售、服務的一個大概念的柔性與精益的理念。多年來，它已經成為上海通用企業(yè)的核心價值觀，并深入到企業(yè)經營管理的每一個環(huán)節(jié)。 以市場變化為導向 市場競爭激烈，需求日趨多樣，每一個消費者有自己對產品的嗜好，上海通用在激烈的市場 競爭中，面對著千差萬別的客戶定單， “大規(guī)模、單一化 ”的生產模式受到越來越大的挑戰(zhàn)，“多品種、小批量 ”的定制生產方式開始走俏。面對加入世貿之后更為激烈的制造業(yè)競爭，上海通用利用先進的信息技術，進行管理系統(tǒng)和生產流程的變革，推行柔性化生產管理，滿足了不同用戶多樣化需求。 精確無誤的信息系統(tǒng) “定制時代 ”，離不開充分的客戶信息網絡所傳送的大量的市場信息。上海通用以客戶關系管理系統(tǒng)為核心，全面打造全國信息采集和反饋系統(tǒng)，將單一的產品銷售模式，改造成 “物流、生產、銷售、維修、配件、信息反饋 ”為一體的模式，完善 產
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