【正文】 石油在國內與多家世界級石油公司在多個 方面展開了合作 . 由于中國進入世界石油市場較西方發(fā)達國家晚 ,中國的爭奪重點只能放在那些新興的產油國家 和地區(qū) .亞洲 ,非洲 ,北美洲和南美洲等地區(qū)成為中石油國際化戰(zhàn)略的首選之地 . 1993年 3月 ,中石油在泰國邦亞區(qū)塊獲得石油開發(fā)作業(yè)權 ,這是中國石油公司首次在海外獲得油 田開采權益 .目前 ,中石油正在執(zhí)行的海外石油投資項目有 44個 ,分布于世界 4個大洲 18個國家 , 形成了以蘇丹為中心的北非 ,以哈薩克斯坦為中心的中亞和以委內瑞拉為中心的南美三大地區(qū) 市場 . 目前 ,海外油田的原油產量達到 3500萬噸 ,其中 ,2020萬噸來自蘇丹 ,700萬噸來自哈薩克斯 坦 ,250萬噸來自印度尼西亞 . 尤其是以蘇丹的合作相當成功 .蘇丹雖然有豐富石油資源 ,但缺乏資金和技術 .1995 年蘇丹總統(tǒng) 訪華 ,希望中國參與蘇丹石油勘探開發(fā) ,幫助蘇丹建立石油工業(yè) ,1996 年從開采第一口井開始 ,幾 乎主導了蘇丹的石油開采業(yè) .2020 年初 ,蘇丹政府擔心中石油獨家 經營形成壟斷地位 ,允許其他 國家能源公司進入 ,加上中石化也打入蘇丹市場 ,通過低價格還引發(fā)了 本是同根生 ,相煎何太急 的尷尬局面 ,結果競標讓漁翁得利 ,馬來西亞礦業(yè)公司成為某一項目的最大贏家 . (三 )主要啟示 這兩家公司國際化對我們有什么啟示呢 Page 8 首先 ,我們看三星的啟示 : 三星國際化是一個漸進的學習過程 .從零星出口到海外銷售公司到海外投資設廠 ,三星國際化程 度一步步加深 ,三星國際化經驗也 隨之提高 .中國企業(yè)對外直接投資除了要有寬廣的世界眼光 , 面臨的首要問題就是缺乏國際經驗 ,大多數(shù)企業(yè)缺乏在陌生國家有針對性地開展經營活動的能 力和抗風險能力 .對于這些企業(yè) ,三星公司歷程值得參考 .尤其值得學習的是三星敢于超越 ,勇于 變革的精神 ,較快地從低價擴張模式轉變?yōu)樽灾鲃?chuàng)新能力 .我們可以把舊三星和新三星做一些比 較 : 三星變革的一些主要方面比較 舊三星 新三星 制造為基礎的競爭力 研發(fā)為基礎的競爭力 定位為模仿 (跟隨者 ) 定位為創(chuàng)新 (領導者 ) 很少研究細分市場 更多地研究消費者和市 場細分 賣出產品獲得回報的理念 創(chuàng)造價值獲得回報的理念 中低檔次 ,無品牌 高端產品和服務 ,品牌建設 在管理和技術創(chuàng)新方面 ,三星博采索尼 ,惠普和 IBM等眾家之長 ,用了不到 10 年的時間就實現(xiàn)了追 趕甚至超越 .中國企業(yè)應該從這一點獲得信息 ,看到自己的前途 .三星的追趕和超越歷程告訴我 們 ,要想真正超越 ,必須首先超越自己的觀念 .我們必須打破路徑依賴 ,轉換視角 ,果決地進行組 織和戰(zhàn)略揚棄 ,才可能像三星那樣在國際競爭的大舞臺上從幕后走到臺前 ,從配角變成主角 ,從 一般演員變成明星 . 中石油集團是中國企業(yè) 國際化中比較早也是比較成功地例子 .從 1985年開始對外經濟合作到在 非洲 ,南非和中亞建立三大海外基地 ,中石油集團在此過程中不僅發(fā)揮了自身相對于西方跨國公 司的比較技術優(yōu)勢和勞動優(yōu)勢 ,而且利用了集團整體優(yōu)勢 ,帶動了工程勞務和鋼鐵等相關出口 , 引進和采用了世界領先技術 ,提高了管理技能 ,樹立了企業(yè)的良好形象 .中石油集團在其國際化 過程中與中石化的 撞車 事件也值得我們思考 .理論上講 ,兩個中國公司在海外競爭不過是本土 競爭的空間拓展 .這不必要大驚小怪 .但是 ,中國企業(yè)應該在心理上做好準備 ,要以更加成熟的心 態(tài)來面對國際化競爭 . 下面介紹第三節(jié)內容 : 三 ,戰(zhàn)略執(zhí)行 (一 )相關理論知識 戰(zhàn)略執(zhí)行是戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié) .許多企業(yè)通過戰(zhàn)略的有效執(zhí)行 ,為企業(yè)培養(yǎng)了可持續(xù)的競爭優(yōu) 勢 ,贏得了更多的客戶資源 ,使股東贏得了更大的利潤空間 .但也有不少企業(yè)雖然也制定了戰(zhàn)略 , 確定了發(fā)展方向 ,但最終還是以失敗告終 ,其中重要的原因之一是在戰(zhàn)略實施的過程中 ,忽略了 執(zhí)行力的作用 .戰(zhàn)略再美好 ,如果得不到有力的執(zhí)行 ,同樣無法達到預期目標 . 當前在戰(zhàn)略執(zhí)行上存在兩大誤區(qū) :一是認為執(zhí)行是下面的事 ,與上層無關 .恰恰相反 ,執(zhí)行首先取 決于上層的決心和毅力 。第四 ,在運營管理層面 ,制度和文化上的先天差異會導致溝通障礙 ,使 企業(yè)在當?shù)厥袌鲩_拓 ,供應鏈管理 ,當?shù)卣衅?,雇傭和內部管 理等方面遇到困難 .據(jù)說聯(lián)想收購 IBM的 PC企業(yè) ,當時遇到的最大障礙不是技術 ,而是文化溝通和美國社會的認可 . 企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略必須要考慮以上因素 ,并制定相應政策 . 下面 ,我們來介紹三星和中石油集團兩家國際化的案例 : (二 )案例 案例 3:三星集團國際化 三星集團是一家韓國跨國企業(yè) ,成立于 1938 年 .它的跨國經營經歷了出口貿易 ,低價擴張和高端 品牌三個發(fā)展階段 . 在出口貿易階段 (上個世紀 30年代至 70年代末 )采取了零星出口 ,獨立代理出口和建立海外銷售 機構三種模式 ,并通過為日本企業(yè)生產 ,學習 國際化經營和管理經驗 .尤其是通過 OEM 方式貼牌使 用三洋電氣的商標生產黑白電視機 ,早在 1978 年 ,三星電子生產的黑白電視機的數(shù)量超過日本松 下 ,成為世界第一 . 為了打進美國市場 ,他們選擇低檔產品市場 ,依靠大的零售商建立起來的營銷網絡來實際規(guī)模銷 售 .在低價擴張階段 (即 80 年代至 90年代中期 ),定位于生產和銷售低價 ,低技術含量的產品參與 國際競爭 . 為了加快海外投資設廠的步伐 ,先后在美國 ,歐洲和亞洲建設了自己的生產基地 .韓國政府通過 財政 ,金融等手段鼓勵本國企業(yè)向外擴張 ,在信貸稅收和保險制度等方 面給予優(yōu)惠 .據(jù)有關資料 顯示 ,80 年代韓國企業(yè)對外直接投資的 40%是靠政府支持籌措資金發(fā)展起來的 .到 1995年三星集 團擁有 6個海外生產基地 ,包括墨西哥 ,匈牙利 ,英國 ,土耳其 ,泰國 ,和中國 .在墨西哥的產品主要 銷往美國 . 在高端品牌階段 (即指 1997 年以后 ),實現(xiàn)了從單純模仿他人技術的低端產品制造商逐步向一個 擁有自己核心技術的創(chuàng)新領導者轉變 .尤其是 1997 年亞洲金融危機 ,促成進了三星的根本轉變 . 這次轉變主要體現(xiàn)在營銷 ,技術和競爭理念等幾個層面上 . 首先 ,在美國市場上 ,三星電子決定摒棄以往的 低價策略 .采用了高價位政策 .三星認識到 ,由于 Page 7 美國在全球市場的領導地位 ,美國市場對于品牌塑造具有強大的示范效應 ,只有在美國獲得成功 , 三星才能成為世界頂級品牌 .為此 ,他們走了三步棋 :第一 ,與 55家廣告代理商合作 ,發(fā)起統(tǒng)一的 廣告戰(zhàn) 。第二 ,認識和理解是一回事 ,能夠 改變自己的固有模式 ,習慣和傾向性又是另外一回事 。 ③建立海外的銷售機構 。 (6)投資發(fā)展能力提升 . 第二大成效是核心產業(yè)競爭力增強 . 業(yè)務重組后 ,招商局集團業(yè)務構成發(fā)生了較 大變化 ,從原分散的 16 個行業(yè)領域轉變?yōu)槿蠛诵漠a 業(yè) :交通基建業(yè) ,房地產業(yè) ,金融業(yè)效益節(jié)節(jié)攀升 ,不少創(chuàng)造驕人業(yè)績 ,進入良性循環(huán) . 經過四年的戰(zhàn)略重組 ,招商局集團完成了產業(yè)收縮 ,基本形成了金融 ,實業(yè)并舉的格局 ,集團整體 素質顯著提高 .2020年底 ,招商局擁有總資產約 600億港元 ,利潤總額近 60億港元 ,創(chuàng)下歷史新高 , 為再創(chuàng)輝煌奠定了良好的局面 . 第二個案例是萬科集團 ,也是從多元化走向專業(yè)化成功的典型 . 案例 2:萬科 —— 從多元化到專業(yè)化 1. 公司背景 萬科企業(yè)股份有限公司 (以下簡稱萬科 )成立于 1984 年 5 月 .1988年 12 月 ,公司率先向社會發(fā)行股 票 ,資產及經營規(guī)模迅速擴大 .2020 年 ,公司將直接及間接持有的萬佳百貨股份有限公司 72%的股 份轉讓給中國華潤總公司及其附屬公司 ,成為知名的從事房地產業(yè)的專業(yè)公司 . 公司在創(chuàng)建之初 ,經歷了多元化的喜悅和無耐 .尤其是到 1992年底 ,萬科已擁有 55 家附屬公司和 聯(lián)營公司 ,涉及到服裝 ,飲料 ,商貿 ,地產 ,文化 ,傳媒等 13個行業(yè) ,遍布全國 38個大城市 ,而且都賺 到了錢 .但是好景不長 ,幾年下來 ,由于經營范圍廣 ,戰(zhàn)線拉的長 ,加上資金有限 ,萬科在每個行業(yè) 都是比上不足 ,比下有余 ,難以實現(xiàn)規(guī)模經濟 ,缺乏競爭優(yōu)勢 . 為了彌補資金不足 ,萬科試圖進行境外融資 .然而 ,渣打銀行 ,法國匯理等一些歐美風險基金 ,對 萬科在每個領域賺錢的贏利模式不感興趣 .這些機構認為 :在任何業(yè)務領域 ,都是排名靠前的幾 家大公司賺大頭 ,