【正文】 整體的協(xié)調(diào)發(fā)展；二是油氣主業(yè)和專業(yè)服務(wù)產(chǎn)業(yè)在海外上市后，徹底轉(zhuǎn)變了經(jīng)營機制，解決了資金瓶頸問題，企業(yè)實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。通過內(nèi)部改革重組，進(jìn)入國際資本市場，建立與國際現(xiàn)代化石油公司接軌的體制，就自然而然地成為實現(xiàn)中海油遠(yuǎn)景目標(biāo)的必然手段。面對國內(nèi)外的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，中海油歷屆決策層都清楚地知道，不成為具備較大規(guī)模、對上中下游業(yè)務(wù)擁有布控能力的綜合性能源公司，中海油有無法真正參與國際競爭。這種長年在相對較封閉的系統(tǒng)里運轉(zhuǎn)，形成了石油企業(yè)內(nèi)部自己的“小社會”，除沒有火葬場什么單位都有。與中石油、中石化相比，中海油成立時間最短，雖然公司資產(chǎn)質(zhì)量較好，債務(wù)負(fù)擔(dān)較輕，還擁有政府賦予的海上油氣勘探開發(fā)對外合作專營權(quán)，但由于海洋石油起步晚，在封閉條件下基礎(chǔ)差，雖然中海油成立后發(fā)展很快，但規(guī)模依然最小。在國內(nèi)，石化業(yè)的另外兩個巨無霸中石油、中石化，分別控制了石油生產(chǎn)能力的％和煉制能力的％，以及生產(chǎn)能力的％及煉制能力的％（截至年）。年，我國公布了《中華人民共和國對外合作開采海洋石油資源條例》，決定以風(fēng)險合同模式開發(fā)海上石油，中國海洋石油總公司于年月掛牌成立，資產(chǎn)只有億元。（二）案例：中海油重組、重組背景中國海洋石油總公司（以下簡稱中海油）是中國三大國家石油公司之一，也是中國海上石油最大生產(chǎn)者，擁有中國海域石油勘探開發(fā)對外合作的專營權(quán)。擴張型重組主要是通過公司合并、收購公司，收購股份，合資和聯(lián)營等；收縮型重組主要是資產(chǎn)出售或剝離分立、資產(chǎn)的負(fù)債剝離，內(nèi)變型重組分為兩塊：一塊是調(diào)整型，如股權(quán)置換，股權(quán)與資產(chǎn)置換；另一塊是控制權(quán)變動型，如股權(quán)的無償劃撥；股權(quán)的協(xié)議轉(zhuǎn)讓；公司托管或公司股權(quán)托管；股份回構(gòu)；交叉持股，等等。（）由于企業(yè)重組的基礎(chǔ)動因在于化解歷史債務(wù)危機，解決企業(yè)虧損問題，開辟吸引資金渠道，因而重組活動往往集中于表層的資產(chǎn)重組行為，相對忽視了發(fā)展戰(zhàn)略、管理體制、組織結(jié)構(gòu)等深層次的組合調(diào)整。以授權(quán)、收購、兼并、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、合資等產(chǎn)權(quán)合資等產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)變動等重組方式居多。（）企業(yè)重組主體往往是由政府的職能部門設(shè)計重組模式，確定發(fā)展目標(biāo)，表現(xiàn)出部門化、區(qū)域化、壟斷化的色彩。一般來說，我國國有企業(yè)的戰(zhàn)略性重組形式大致分為產(chǎn)權(quán)重組、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組、企業(yè)組織重組三個基本層次。四、企業(yè)重組首先介紹一下相關(guān)知識（一）相關(guān)理論知識、基本概念所謂企業(yè)重組，指的是企業(yè)之間通過產(chǎn)權(quán)流動、整合帶來的企業(yè)產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。苗耕書不僅是戰(zhàn)略變革的提出者，也是變革的推動者。第五，戰(zhàn)略執(zhí)行需要一個強勢的主導(dǎo)。五礦的戰(zhàn)略變革，引起了企業(yè)文化的巨大轉(zhuǎn)變，文化的變化又有力地推動了集團(tuán)的變革。而實達(dá)卻忽視了既得利益者對變革的抵觸和阻力，在既得利益者對戰(zhàn)略調(diào)整認(rèn)同度很低的情況下實施組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，各子公司之間、子公司與集團(tuán)之間相互猜忌，甚至相互拆臺，變革失敗是必然的結(jié)果。會上員工暢所欲言，領(lǐng)導(dǎo)釋疑解惑。五礦很早就認(rèn)識到了這一點，未雨綢繆，最終成功的化解了各阻力。第三，有效地排除和化解變革阻力，是保證戰(zhàn)略得以有效實施的關(guān)鍵。例如，在業(yè)務(wù)重組的同時，為推動總體發(fā)展戰(zhàn)略的實施，五礦做了兩方面的工作：首先，集團(tuán)成立了發(fā)展戰(zhàn)略委員會來集體指導(dǎo)和監(jiān)督戰(zhàn)略的實施過程；其次，集團(tuán)各板塊和業(yè)務(wù)單元都根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略制定了相應(yīng)的分戰(zhàn)略。如果沒有經(jīng)過這個統(tǒng)一認(rèn)識的階段，即使戰(zhàn)略被制定出來，以后的實施過程中也必將遭遇更大的困難。（三） 主要啟示第一，戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的過程與觀念轉(zhuǎn)變的過程是不可分割的，只有這樣才能保證最終確定的戰(zhàn)略具有執(zhí)行的基礎(chǔ)，而不至于成為一句空話。（）制定配套措施主要四大措施：首先，是營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；其次，是企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變；第三，是“一把手”的推動。為此，五礦主要采取了三大措施：（）組織結(jié)構(gòu)調(diào)整；按照個業(yè)務(wù)板塊和個獨立單元重新劃分板塊利益，靈活處理業(yè)務(wù)交叉，發(fā)揮板塊和業(yè)務(wù)單元間的協(xié)同作用，解決利益沖突；（）業(yè)績考核調(diào)查過去主要考核資金回報，注重短期行為，不注重公司成長。在業(yè)務(wù)的選擇和劃分上，最終確定為:“以貿(mào)易為基礎(chǔ)，將集團(tuán)業(yè)務(wù)明確劃分為六大業(yè)務(wù)板塊和兩個業(yè)務(wù)單元。年，五礦聘請了世界著名的咨詢公司羅蘭貝格為其出謀劃策，確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。改革開放以后，隨著其在礦產(chǎn)貿(mào)易權(quán)上的壟斷地位被逐漸打破，五礦的國內(nèi)經(jīng)營出現(xiàn)了一定程度的投資失誤、壞賬增多、業(yè)務(wù)紛爭等問題，海外經(jīng)營也遇到了一定的困難。年，五礦總經(jīng)營額為億美元，金屬期貨交易額億元人民幣。接下來的一個案例是中國五礦集團(tuán)的戰(zhàn)略執(zhí)行案例：中國五礦集團(tuán)公司的戰(zhàn)略執(zhí)行. 公司背景中國五礦集團(tuán)公司（以下簡稱五礦）成立于年，是以金屬、礦產(chǎn)品的貿(mào)易和開發(fā)利用為主業(yè)，兼具金融、房地產(chǎn)、貨運、招標(biāo)、承包工程和投資業(yè)務(wù)，實行跨國經(jīng)營的大型企業(yè)集團(tuán)?！疤焓共徽f話，烏鴉不閉嘴”，導(dǎo)致各行其道，群龍無首，最終宣告失敗，重新回到原來的母子公司體制。即機構(gòu)到位，思想觀念沒有到位，尤其是從權(quán)力為中心轉(zhuǎn)到以程序為中心，好多人不接受；二是職位不適應(yīng)。實達(dá)的變革分兩步進(jìn)行；第一步請麥肯西公司做了一個關(guān)于公司核心競爭力優(yōu)劣的評估，得出了富有建設(shè)性和令人觸動的結(jié)論，公司領(lǐng)導(dǎo)十分認(rèn)可；第二方案實施組織體系調(diào)整，將原來的權(quán)力分層，以職能分部的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)改為按業(yè)務(wù)流程劃分的水平式結(jié)構(gòu)，形成以市場客戶為導(dǎo)向的企業(yè)運作模式。年月，公司請西方著名的麥肯西咨詢公司為其制定變革方案，提出了兩種改制方案：一種是“一步到位”，即在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行全局性的大調(diào)整，這要求企業(yè)要有較強的承受能力；另一種是漸進(jìn)式過渡方案，即“局部試驗，成功一個推進(jìn)一個”。實達(dá)上市以來投資的眾多項目中，成功的只有及合資生產(chǎn)打印機等寥寥可數(shù)的幾個項目，虧損近億元，數(shù)字電器公司以清盤告終，旗下西方公司因參與走私，被處高額罰金并帶來大量呆壞賬，虧損億元。實達(dá)雖然推行了激進(jìn)擴張的發(fā)展戰(zhàn)略，但當(dāng)時的實達(dá)無論在視野，管理和客觀協(xié)調(diào)能力上遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能支撐這樣龐大的產(chǎn)業(yè)構(gòu)架。實達(dá)旗下大大小小的控股或參股公司達(dá)多家。于是企業(yè)選擇了擴張戰(zhàn)略。這一階段，實達(dá)基本上采取了線性的、穩(wěn)步的發(fā)展方式，堅持以業(yè)務(wù)為主，并逐步向相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域滲透。（二）、案例案例：實達(dá)公司電腦集團(tuán)公司的變革福建實達(dá)電腦集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱實達(dá)）于年創(chuàng)業(yè)。總之，只有堅定的執(zhí)行才能讓戰(zhàn)略得到落實，戰(zhàn)略執(zhí)行的成敗直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。對于戰(zhàn)略執(zhí)行來說，最重要的管理工作包括制定年度目標(biāo)、制定政策、配置資源、調(diào)整現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)改組和流程再造、調(diào)整獎勵和激勵計劃、減少變革阻力，使管理者適應(yīng)新的戰(zhàn)略，培育支持新戰(zhàn)略的企業(yè)文化，調(diào)整生產(chǎn)作業(yè)流程，發(fā)展有效的人力資源功能等。有許多公司在制定了具體的策略之后，不去抓相關(guān)部門具體的實施，掉以輕心的等待收獲成果。第三，跟進(jìn)是必不可少的。大量的實踐案例證明，有很多企業(yè)都有很好的思路、周密的規(guī)劃、優(yōu)秀的思維方式，甚至有一套非常全面的設(shè)計，但是唯一欠缺就是這些企業(yè)讓自己優(yōu)秀的戰(zhàn)略懸浮在空中，無法踏踏實實地進(jìn)行落實，因而導(dǎo)致了戰(zhàn)略的失敗。沒有目標(biāo)，戰(zhàn)略將無法執(zhí)行，更無法堅定執(zhí)行。人們只是在走走形式，盡快完成這些流程，然后回去繼續(xù)從事自己原來的工作。前兩年社會上流行一本《執(zhí)行》的書，：“執(zhí)行的核心在于三個核心流程：人員流程、戰(zhàn)略流程和運營流程”。它包括對方法、目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑，堅持不懈的跟進(jìn)，對組織能力的評估，對戰(zhàn)略、運營及相關(guān)實施人員的結(jié)合，對這些人員及其所在部門的協(xié)調(diào)，以及對獎勵與產(chǎn)出的結(jié)合等。如果不考慮企業(yè)的執(zhí)行能力，任何戰(zhàn)略制定都毫無意義。戰(zhàn)術(shù)是執(zhí)行的核心，但執(zhí)行并不等于戰(zhàn)術(shù)。當(dāng)前在戰(zhàn)略執(zhí)行上存在兩大誤區(qū)：一是認(rèn)為執(zhí)行是下面的事，與上層無關(guān)。但也有不少企業(yè)雖然也制定了戰(zhàn)略，確定了發(fā)展方向，但最終還是以失敗告終，其中重要的原因之一是在戰(zhàn)略實施的過程中，忽略了執(zhí)行力的作用。下面介紹第三節(jié)內(nèi)容：三、戰(zhàn)略執(zhí)行（一）相關(guān)理論知識戰(zhàn)略執(zhí)行是戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)。這不必要大驚小怪。中石油集團(tuán)在其國際化過程中與中石化的“撞車”事件也值得我們思考。中石油集團(tuán)是中國企業(yè)國際化中比較早也是比較成功地例子。三星的追趕和超越歷程告訴我們，要想真正超越，必須首先超越自己的觀念。我們可以把舊三星和新三星做一些比較：三星變革的一些主要方面比較舊三星新三星制造為基礎(chǔ)的競爭力研發(fā)為基礎(chǔ)的競爭力定位為模仿(跟隨者)定位為創(chuàng)新(領(lǐng)導(dǎo)者)很少研究細(xì)分市場更多地研究消費者和市場細(xì)分賣出產(chǎn)品獲得回報的理念創(chuàng)造價值獲得回報的理念中低檔次，無品牌高端產(chǎn)品和服務(wù)，品牌建設(shè)在管理和技術(shù)創(chuàng)新方面，三星博采索尼、惠普和等眾家之長，用了不到年的時間就實現(xiàn)了追趕甚至超越。對于這些企業(yè)，三星公司歷程值得參考。從零星出口到海外銷售公司到海外投資設(shè)廠，三星國際化程度一步步加深，三星國際化經(jīng)驗也隨之提高。年初，蘇丹政府擔(dān)心中石油獨家經(jīng)營形成壟斷地位，允許其他國家能源公司進(jìn)入，加上中石化也打入蘇丹市場，通過低價格還引發(fā)了“本是同根生，相煎何太急”的尷尬局面，結(jié)果競標(biāo)讓漁翁得利，馬來西亞礦業(yè)公司成為某一項目的最大贏家。蘇丹雖然有豐富石油資源，但缺乏資金和技術(shù)。目前，海外油田的原油產(chǎn)量達(dá)到萬噸，其中，萬噸來自蘇丹，萬噸來自哈薩克斯坦，萬噸來自印度尼西亞。年月，中石油在泰國邦亞區(qū)塊獲得石油開發(fā)作業(yè)權(quán)，這是中國石油公司首次在海外獲得油田開采權(quán)益。由于中國進(jìn)入世界石油市場較西方發(fā)達(dá)國家晚，中國的爭奪重點只能放在那些新興的產(chǎn)油國家和地區(qū)。年月，國務(wù)院批準(zhǔn)中國陸上南方部分地區(qū)開展石油對外合作，當(dāng)年月，中國石油天然氣勘探開發(fā)公司海南公司就與澳大利亞公司簽訂了中國陸上石油對外合作第一個合同。中國石油天然氣股份有限公司是中石油最大的股份子公司，于年月在香港和紐約兩地成功上市，目前中石油擁有其％的股權(quán)。在美國《石油情報周刊》最大家世界石油公司排名中，中石油位居第位。案例：中石油集團(tuán)國際化中石油的基本情況是：中石油集團(tuán)全稱為中國石油天然氣集團(tuán)公司，簡稱，是中國境內(nèi)最大的原油、天然氣生產(chǎn)、供應(yīng)商和最大的煉油化工產(chǎn)品生產(chǎn)、供應(yīng)商。而到年，三星中國總部屬下生產(chǎn)企業(yè)近家，總投資額近億美元，三星電子在中國銷售額達(dá)到億美元，占三星電子在全球大約億美元銷售額的％左右，其中在中國市場上內(nèi)銷的部分占到億美元，達(dá)到了中國銷售額的％。三星集中精力攻克中國十大重點城市，而不是平均用力。三星開始在中國加大投資和市場開拓力度。三星對中國這一個特殊市場尤其關(guān)注。隨著全球競爭局勢的改變，三星國際化的戰(zhàn)略重點也發(fā)生了轉(zhuǎn)移。與其他公司不同的是，三星一直自主化生產(chǎn)，沒有采用外包，這使得三星可以及時調(diào)整產(chǎn)品線，滿足消費者需要。而且，三星總是力爭將最先進(jìn)的產(chǎn)品在競爭爆發(fā)之前究擺上零售架。年，三星的專利數(shù)在全球排名第五，僅次于、佳能等公司。年，三星品牌價值增長度居全球第一，增長％。三星認(rèn)識到，由于美國在全球市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，美國市場對于品牌塑造具有強大的示范效應(yīng)，只有在美國獲得成功，三星才能成為世界頂級品牌。首先，在美國市場上，三星電子決定摒棄以往的低價策略。尤其是年亞洲金融危機，促成進(jìn)了三星的根本轉(zhuǎn)變。在墨西哥的產(chǎn)品主要銷往美國。據(jù)有關(guān)資料顯示，年代韓國企業(yè)對外直接投資的％是靠政府支持籌措資金發(fā)展起來的。為了加快海外投資設(shè)廠的步伐，先后在美國，歐洲和亞洲建設(shè)了自己的生產(chǎn)基地。為了打進(jìn)美國市場，他們選擇低檔產(chǎn)品市場，依靠大的零售商建立起來的營銷網(wǎng)絡(luò)來實際規(guī)模銷售。在出口貿(mào)易階段（上個世紀(jì)年代至年代末）采取了零星出口，獨立代理出口和建立海外銷售機構(gòu)三種模式，并通過為日本企業(yè)生產(chǎn)，學(xué)習(xí)國際化經(jīng)營和管理經(jīng)驗。下面，我們來介紹三星和中石油集團(tuán)兩家國際化的案例：（二）案例案例：三星集團(tuán)國際化三星集團(tuán)是一家韓國跨國企業(yè)，成立于年。據(jù)說聯(lián)想收購的企業(yè)，當(dāng)時遇到的最大障礙不是技術(shù)，而是文化溝通和美國社會的認(rèn)可。當(dāng)這個企業(yè)“走出去”，到另外一個國家去進(jìn)行直接投資和經(jīng)營，它就會面臨適應(yīng)新環(huán)境的挑戰(zhàn)。這些區(qū)別都可以在一定意義上歸結(jié)為制度環(huán)境和文化環(huán)境使然。比如，同樣是家族企業(yè)，臺灣地區(qū)的家族企業(yè)和韓國的家族企業(yè)的成長和演變路徑就不一樣?！?制度與文化差異的視角跨國直接投資與在公司的本土投資的一個重要區(qū)別在于：前者要承受來至于制度和文化差異的壓力。而采用跨國戰(zhàn)略的企業(yè)能夠同時獲取全球效率和保持對當(dāng)?shù)匦枨蟮拿舾泻蛣?chuàng)新學(xué)習(xí)能力。采用國際戰(zhàn)略的跨國公司主要利用母國創(chuàng)新來提高海外子公司的競爭地位。采用全球戰(zhàn)略的企業(yè)采用一切方法來提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本以獲取全球規(guī)模經(jīng)濟效率。與之相適應(yīng)，國際化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有以下幾種：國際分部結(jié)構(gòu)、地區(qū)分部結(jié)構(gòu)、全球性產(chǎn)品分布結(jié)構(gòu)和跨國組織。同時，不同的戰(zhàn)略要求相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)與之匹配?？鐕静皇窍襁^去那樣強調(diào)利用自身既有的競爭優(yōu)勢與對方企業(yè)合資實行雙贏，而是更加重視通過獲得新的資產(chǎn)，如收購、兼購等方式提高自己的競爭優(yōu)勢，獨享豐厚利潤。而就獲取目標(biāo)而言，跨國直接投資的動機可以分為四種主要的類型：自然資源獲取型（原料）、市場獲取型（搶占市場）、效率獲取型（節(jié)省成本）和戰(zhàn)略性資產(chǎn)獲取型。我國對外開放，首先用的一張牌，就是開放沿海個城市，打的區(qū)位優(yōu)勢。如果存在競爭障礙、信息不對稱和隱性知識等，交易費用就會上升，這樣就會促使企業(yè)把優(yōu)勢內(nèi)部化。企業(yè)是否擁有這些所用權(quán)優(yōu)勢是企業(yè)對外直接投資的前提條件，只有具備了這些優(yōu)勢，才能夠克服國外經(jīng)營的不利因素?！駠H生產(chǎn)折衷視角理論是用所有權(quán)優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢來解釋企業(yè)對外投資行為。與這四種模式相對應(yīng)的企業(yè)國際化程度是不同的。比如歐美一些國家通過來料加工和定牌生產(chǎn)，然后把產(chǎn)品買回去，降低生產(chǎn)成本和原料成本。在產(chǎn)品成熟階段，國內(nèi)市場日趨飽和，而國外市場對這種產(chǎn)品的需求增加，為了更好擴展國外市場，節(jié)省運輸成本，避開關(guān)稅壁壘，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，這時企業(yè)將通過投資設(shè)廠在別國進(jìn)行生產(chǎn)和市場開拓。國際產(chǎn)品生命周期理論把產(chǎn)品生命周期劃分為三個階段：產(chǎn)品開發(fā)階段、產(chǎn)品成熟階段和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化階段。我們首先來看國際化戰(zhàn)略相關(guān)理論：（一）相關(guān)理論國際化戰(zhàn)略理論可以從不同的視角來認(rèn)識：一般來講，可以從國際化階段視角、國際生產(chǎn)折衷視角、資源與能力視角，戰(zhàn)略和組織視角，制度與文化視角等五個方面來考量。二、國際化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略也是企業(yè)戰(zhàn)略定位面臨的另一種選擇，即是立足本土