【正文】 題，并直接制約企業(yè)重組的實施。由于時間關(guān)系，其過程就不再展開了。具體業(yè)務(wù)如何重組不一一介紹了，應(yīng)該說中海油的重組是十分成功的，主要實現(xiàn)了兩大目標：一是改善了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，形成了按業(yè)務(wù)劃分的，高度專業(yè)化的組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化了企業(yè)的機制，實現(xiàn)了與國際油公司體制接軌，進入了國際競爭，并保證了集團整體的協(xié)調(diào)發(fā)展；二是油氣主業(yè)和專業(yè)服務(wù)產(chǎn)業(yè)在海外上市后，徹底轉(zhuǎn)變了經(jīng)營機制，解決了資金瓶頸問題，企業(yè)實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。面對國內(nèi)外的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，中海油歷屆決策層都清楚地知道，不成為具備較大規(guī)模、對上中下游業(yè)務(wù)擁有布控能力的綜合性能源公司，中海油有無法真正參與國際競爭。與中石油、中石化相比，中海油成立時間最短，雖然公司資產(chǎn)質(zhì)量較好，債務(wù)負擔(dān)較輕，還擁有政府賦予的海上油氣勘探開發(fā)對外合作專營權(quán)，但由于海洋石油起步晚，在封閉條件下基礎(chǔ)差，雖然中海油成立后發(fā)展很快，但規(guī)模依然最小。年，我國公布了《中華人民共和國對外合作開采海洋石油資源條例》，決定以風(fēng)險合同模式開發(fā)海上石油，中國海洋石油總公司于年月掛牌成立，資產(chǎn)只有億元。擴張型重組主要是通過公司合并、收購公司，收購股份，合資和聯(lián)營等；收縮型重組主要是資產(chǎn)出售或剝離分立、資產(chǎn)的負債剝離，內(nèi)變型重組分為兩塊：一塊是調(diào)整型，如股權(quán)置換，股權(quán)與資產(chǎn)置換；另一塊是控制權(quán)變動型，如股權(quán)的無償劃撥；股權(quán)的協(xié)議轉(zhuǎn)讓；公司托管或公司股權(quán)托管；股份回構(gòu)；交叉持股，等等。以授權(quán)、收購、兼并、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、合資等產(chǎn)權(quán)合資等產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)變動等重組方式居多。一般來說，我國國有企業(yè)的戰(zhàn)略性重組形式大致分為產(chǎn)權(quán)重組、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組、企業(yè)組織重組三個基本層次。苗耕書不僅是戰(zhàn)略變革的提出者，也是變革的推動者。五礦的戰(zhàn)略變革，引起了企業(yè)文化的巨大轉(zhuǎn)變，文化的變化又有力地推動了集團的變革。會上員工暢所欲言，領(lǐng)導(dǎo)釋疑解惑。第三，有效地排除和化解變革阻力，是保證戰(zhàn)略得以有效實施的關(guān)鍵。如果沒有經(jīng)過這個統(tǒng)一認識的階段，即使戰(zhàn)略被制定出來，以后的實施過程中也必將遭遇更大的困難。（）制定配套措施主要四大措施：首先，是營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；其次，是企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變；第三，是“一把手”的推動。在業(yè)務(wù)的選擇和劃分上，最終確定為:“以貿(mào)易為基礎(chǔ)，將集團業(yè)務(wù)明確劃分為六大業(yè)務(wù)板塊和兩個業(yè)務(wù)單元。改革開放以后，隨著其在礦產(chǎn)貿(mào)易權(quán)上的壟斷地位被逐漸打破，五礦的國內(nèi)經(jīng)營出現(xiàn)了一定程度的投資失誤、壞賬增多、業(yè)務(wù)紛爭等問題，海外經(jīng)營也遇到了一定的困難。接下來的一個案例是中國五礦集團的戰(zhàn)略執(zhí)行案例：中國五礦集團公司的戰(zhàn)略執(zhí)行. 公司背景中國五礦集團公司（以下簡稱五礦）成立于年，是以金屬、礦產(chǎn)品的貿(mào)易和開發(fā)利用為主業(yè)，兼具金融、房地產(chǎn)、貨運、招標、承包工程和投資業(yè)務(wù)，實行跨國經(jīng)營的大型企業(yè)集團。即機構(gòu)到位，思想觀念沒有到位，尤其是從權(quán)力為中心轉(zhuǎn)到以程序為中心，好多人不接受；二是職位不適應(yīng)。年月，公司請西方著名的麥肯西咨詢公司為其制定變革方案，提出了兩種改制方案：一種是“一步到位”，即在集團內(nèi)部進行全局性的大調(diào)整，這要求企業(yè)要有較強的承受能力；另一種是漸進式過渡方案，即“局部試驗，成功一個推進一個”。實達雖然推行了激進擴張的發(fā)展戰(zhàn)略，但當時的實達無論在視野，管理和客觀協(xié)調(diào)能力上遠遠不能支撐這樣龐大的產(chǎn)業(yè)構(gòu)架。于是企業(yè)選擇了擴張戰(zhàn)略。（二）、案例案例：實達公司電腦集團公司的變革福建實達電腦集團股份有限公司（以下簡稱實達）于年創(chuàng)業(yè)。對于戰(zhàn)略執(zhí)行來說，最重要的管理工作包括制定年度目標、制定政策、配置資源、調(diào)整現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)改組和流程再造、調(diào)整獎勵和激勵計劃、減少變革阻力，使管理者適應(yīng)新的戰(zhàn)略，培育支持新戰(zhàn)略的企業(yè)文化，調(diào)整生產(chǎn)作業(yè)流程，發(fā)展有效的人力資源功能等。第三，跟進是必不可少的。沒有目標，戰(zhàn)略將無法執(zhí)行，更無法堅定執(zhí)行。前兩年社會上流行一本《執(zhí)行》的書，：“執(zhí)行的核心在于三個核心流程：人員流程、戰(zhàn)略流程和運營流程”。如果不考慮企業(yè)的執(zhí)行能力，任何戰(zhàn)略制定都毫無意義。當前在戰(zhàn)略執(zhí)行上存在兩大誤區(qū)：一是認為執(zhí)行是下面的事，與上層無關(guān)。下面介紹第三節(jié)內(nèi)容：三、戰(zhàn)略執(zhí)行（一）相關(guān)理論知識戰(zhàn)略執(zhí)行是戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)。中石油集團在其國際化過程中與中石化的“撞車”事件也值得我們思考。三星的追趕和超越歷程告訴我們，要想真正超越，必須首先超越自己的觀念。對于這些企業(yè)，三星公司歷程值得參考。年初，蘇丹政府擔(dān)心中石油獨家經(jīng)營形成壟斷地位，允許其他國家能源公司進入，加上中石化也打入蘇丹市場，通過低價格還引發(fā)了“本是同根生，相煎何太急”的尷尬局面，結(jié)果競標讓漁翁得利，馬來西亞礦業(yè)公司成為某一項目的最大贏家。目前，海外油田的原油產(chǎn)量達到萬噸，其中，萬噸來自蘇丹，萬噸來自哈薩克斯坦，萬噸來自印度尼西亞。由于中國進入世界石油市場較西方發(fā)達國家晚，中國的爭奪重點只能放在那些新興的產(chǎn)油國家和地區(qū)。中國石油天然氣股份有限公司是中石油最大的股份子公司，于年月在香港和紐約兩地成功上市，目前中石油擁有其％的股權(quán)。案例：中石油集團國際化中石油的基本情況是：中石油集團全稱為中國石油天然氣集團公司，簡稱，是中國境內(nèi)最大的原油、天然氣生產(chǎn)、供應(yīng)商和最大的煉油化工產(chǎn)品生產(chǎn)、供應(yīng)商。三星集中精力攻克中國十大重點城市，而不是平均用力。三星對中國這一個特殊市場尤其關(guān)注。與其他公司不同的是，三星一直自主化生產(chǎn)，沒有采用外包，這使得三星可以及時調(diào)整產(chǎn)品線，滿足消費者需要。年，三星的專利數(shù)在全球排名第五，僅次于、佳能等公司。三星認識到，由于美國在全球市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，美國市場對于品牌塑造具有強大的示范效應(yīng)，只有在美國獲得成功，三星才能成為世界頂級品牌。尤其是年亞洲金融危機，促成進了三星的根本轉(zhuǎn)變。據(jù)有關(guān)資料顯示，年代韓國企業(yè)對外直接投資的％是靠政府支持籌措資金發(fā)展起來的。為了打進美國市場，他們選擇低檔產(chǎn)品市場，依靠大的零售商建立起來的營銷網(wǎng)絡(luò)來實際規(guī)模銷售。下面，我們來介紹三星和中石油集團兩家國際化的案例：（二）案例案例：三星集團國際化三星集團是一家韓國跨國企業(yè)，成立于年。當這個企業(yè)“走出去”，到另外一個國家去進行直接投資和經(jīng)營，它就會面臨適應(yīng)新環(huán)境的挑戰(zhàn)。比如，同樣是家族企業(yè)，臺灣地區(qū)的家族企業(yè)和韓國的家族企業(yè)的成長和演變路徑就不一樣。而采用跨國戰(zhàn)略的企業(yè)能夠同時獲取全球效率和保持對當?shù)匦枨蟮拿舾泻蛣?chuàng)新學(xué)習(xí)能力。采用全球戰(zhàn)略的企業(yè)采用一切方法來提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本以獲取全球規(guī)模經(jīng)濟效率。同時，不同的戰(zhàn)略要求相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)與之匹配。而就獲取目標而言，跨國直接投資的動機可以分為四種主要的類型：自然資源獲取型（原料）、市場獲取型（搶占市場）、效率獲取型（節(jié)省成本）和戰(zhàn)略性資產(chǎn)獲取型。如果存在競爭障礙、信息不對稱和隱性知識等，交易費用就會上升，這樣就會促使企業(yè)把優(yōu)勢內(nèi)部化?！駠H生產(chǎn)折衷視角理論是用所有權(quán)優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢來解釋企業(yè)對外投資行為。比如歐美一些國家通過來料加工和定牌生產(chǎn)，然后把產(chǎn)品買回去，降低生產(chǎn)成本和原料成本。國際產(chǎn)品生命周期理論把產(chǎn)品生命周期劃分為三個階段：產(chǎn)品開發(fā)階段、產(chǎn)品成熟階段和產(chǎn)品標準化階段。二、國際化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略也是企業(yè)戰(zhàn)略定位面臨的另一種選擇，即是立足本土國內(nèi)市場，還是謀求國際化經(jīng)營。招商局戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果充分驗證了這種戰(zhàn)略思想的正確性，招商局沒有經(jīng)過轉(zhuǎn)型的陣痛，企業(yè)效益連年提高。招商局對多元化危害地認識起源亞洲金融危機導(dǎo)致地資金鏈斷裂，而在多元化之外，它還有其他許多國有企業(yè)集團共有的問題，如管理層次過多。如果沿著這邊路走到現(xiàn)在，在每個領(lǐng)域里都會碰到專業(yè)化的強勁對手，如礦泉水碰到娃哈哈、百貨超市碰到沃爾瑪?shù)?。在多元化?jīng)營進程中，招商局和萬科都關(guān)注到了多元化有利的一面，即分散經(jīng)營風(fēng)險、創(chuàng)造新的獲利機會等，但兩者的多元化過程都沒有關(guān)注協(xié)同效應(yīng)、范圍經(jīng)濟以及核心競爭力的復(fù)制或適用。（三） 幾點啟示專業(yè)化與多元化是一對矛盾，專業(yè)化的樸素思想是集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)，多元化的樸素思想是要把一簍雞蛋放在十個籃子里打游擊戰(zhàn)，分散風(fēng)險。第二，在投資居民住宅樓開發(fā)模式中，切入點選擇了城鄉(xiāng)結(jié)合部地“住宅花園品牌”。轉(zhuǎn)讓萬佳股份所獲得的資金為萬科的房地產(chǎn)發(fā)展提供了強有力的支持，在一定程度上緩解了萬科進行土地儲備和項目發(fā)展需要大量開發(fā)資金的局面。但管理經(jīng)驗需要時間積累，經(jīng)營規(guī)模則需要有較強的資金實力作后盾。接著轉(zhuǎn)讓萬佳百貨。因此，萬科最終把房地產(chǎn)和連鎖商業(yè)確定為集團的核心產(chǎn)業(yè)。如果要選擇投資，首先要選擇在房地產(chǎn)開發(fā)、工業(yè)生產(chǎn)、進出口貿(mào)易及連邊鎖商貿(mào)、影視文化等各自領(lǐng)域中最大的公司，不會考慮不大不小的萬科公司。但是好景不長，幾年下來，由于經(jīng)營范圍廣，戰(zhàn)線拉的長，加上資金有限，萬科在每個行業(yè)都是比上不足，比下有余，難以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，缺乏競爭優(yōu)勢。年月，公司率先向社會發(fā)行股票，資產(chǎn)及經(jīng)營規(guī)模迅速擴大。經(jīng)過四年的戰(zhàn)略重組，招商局集團完成了產(chǎn)業(yè)收縮，基本形成了金融、實業(yè)并舉的格局，集團整體素質(zhì)顯著提高。兩次變革使公司從年開始出現(xiàn)重大轉(zhuǎn)機：至少取得兩大成效，第一，集團整體素質(zhì)提升。形成招商局危機的主要原因是三條：（）產(chǎn)業(yè)過度多元化；（）投資過于分散；（）管理層次過多，人稱“三過”。年代中期，亞洲金融危機之前集團的整體負債高達％以上。從改革開放到世紀年代中期，招商局經(jīng)歷了非理性的多元化擴張和盲目投資，高峰時擁有各類公司余家，涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有個之多，包括航運、交通運輸、基礎(chǔ)設(shè)施、金融服務(wù)、房地產(chǎn)、貿(mào)易、船舶修理、制造業(yè)、酒店、旅游等。先看招商局的案例：案例：招商局業(yè)務(wù)多元化與經(jīng)營專業(yè)化. 經(jīng)營背景招商局全稱招商局集團有限公司，是年月日在舊中國“洋務(wù)運動”時期創(chuàng)立的。企業(yè)如何選擇多元化或?qū)I(yè)化戰(zhàn)略，提幾條原則，可供參考：● 大企業(yè)可以做多，小企業(yè)必須做專；● 老企業(yè)可以做多，新企業(yè)必須做專；● 母公司可以做多，子公司必須做專；● 有剩余資源的可以做多，資源短缺的必須做專；● 現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)沒有發(fā)展空間的可以做多，有發(fā)展空間的應(yīng)該做專。專業(yè)化貴在精于專，安于專，做出品牌，企業(yè)照樣經(jīng)久不衰?！?所謂專業(yè)化，是指企業(yè)從事符合自身資源條件與能力在某一領(lǐng)域從事專業(yè)性經(jīng)營，只做某一個行業(yè)，或只做某一行業(yè)中的某一部分，某一個產(chǎn)品。枊傳志先生有一句話講得好：“什么事不能干，沒錢賺的事不能干；有錢賺但投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢，但沒有可靠的人去做，也不能干”。. 有利于分散行業(yè)重大變化導(dǎo)致的經(jīng)營風(fēng)險，保證企業(yè)獲得穩(wěn)定收益，這叫做“東方不亮西方亮”。有企業(yè)總結(jié)說：成也多元化，敗也多元化。戰(zhàn)略管理這一章主要講了個方面的內(nèi)容：● 專業(yè)化與多元化戰(zhàn)略● 國際化戰(zhàn)略● 戰(zhàn)略執(zhí)行● 企業(yè)重組● 企業(yè)危機管理● 法務(wù)管理一、專業(yè)化與多元化戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略決策中，涉及一個最基本的定位問題：即是專業(yè)化經(jīng)營還是多元化經(jīng)營，我們來分析一下它們的利與弊。戰(zhàn)略管理的基本目的在于謀求企業(yè)持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，以便為客戶創(chuàng)造更大的價值，為股東贏得更豐厚的回報，為員工提供更多的發(fā)展機會。第一章 戰(zhàn)略管理商場如戰(zhàn)場。這本教材一共講了章內(nèi)容，包括：● 戰(zhàn)略管理● 公司理財與資本運作● 人力資源與組織管理● 企業(yè)運作管理與信息化● 市場營銷管理● 企業(yè)文化每章又分為三塊內(nèi)容：——相關(guān)基礎(chǔ)理論——經(jīng)典案例（兩則）——主要啟示我們將由位教師分章進行串講，我先講第一章：戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理的對象主要是兩個：一是客戶；二是競爭對手；戰(zhàn)略管理的重點也是兩個：一是資源；二是組織。企業(yè)經(jīng)營的最大風(fēng)險是決策風(fēng)險，最大的失誤是戰(zhàn)略決策失誤；三是通過戰(zhàn)略管理提升企業(yè)家的素質(zhì)，尤其是戰(zhàn)略意識，戰(zhàn)略眼光和決策水平。但年代后，特別是近年來，各國企業(yè)又紛紛由多元化擴張向?qū)I(yè)化回歸，即突出主營業(yè)務(wù)和核心能力。如海爾集團不僅有洗衣機、冰箱知名品牌，還要有空調(diào)、手機、甚至機電方面的品牌，明星企業(yè)能給人最大的信譽度。條件是必須有資源能力，有市場機會，有顧客需求，有錢可賺。一般來說企業(yè)選擇多元化要把握好幾條標準：一是技術(shù)相關(guān)；二是生產(chǎn)能力相關(guān)；三是市場相關(guān)；四是品牌相關(guān)；五是關(guān)系資源相關(guān)。如江浙地區(qū)提出的“一鄉(xiāng)一品”，就是走的專業(yè)化路子。專業(yè)化的缺點是由于只在單一領(lǐng)域發(fā)展，“一簍雞蛋全部放一個籃子里”，一旦遇到市場劇烈變化沖擊，往往會擔(dān)心雞飛蛋打，不可收拾；同時，由于產(chǎn)品單一，如果長期不能創(chuàng)新更替，很可能出現(xiàn)衰退；另外，一個企業(yè)由于產(chǎn)品單一，不利于充分利用剩余資源。它們都經(jīng)歷了從多元化經(jīng)營收縮為專業(yè)化經(jīng)營的歷程。改革開放后，招商局創(chuàng)辦了第一個改革開放的試驗田——“蛇口工業(yè)區(qū)”，在分配制度、人事制度、住房制度等方面率先改革，發(fā)起設(shè)立了國內(nèi)第一家股份制商業(yè)銀行（招商銀行）、保險公司（平安保險）、律師事務(wù)所（蛇口律師事務(wù)所）、會計師事務(wù)所（蛇口中華會計師事務(wù)所）、企業(yè)財務(wù)公司等，從一個單一的航運企業(yè)發(fā)展成為綜合性企業(yè)集團。同時，集團管理鏈條超過七級，內(nèi)部管理失控現(xiàn)象明顯。主要采取了三招：第一招讓銀行繼續(xù)放貸內(nèi)地公司，輸血；第二招，國家出資幫助解決對外支付危機；第三招，無償劃撥國有資產(chǎn)，充實招商局集團實力。在此期間，取消了五個一級公司建制，清理各類公司多家，形成了“集團總部——戰(zhàn)略業(yè)務(wù)主體——生產(chǎn)經(jīng)營單位”三個管理層次。業(yè)務(wù)重組后，招商局集團業(yè)務(wù)構(gòu)成發(fā)生了較大變化，從原分散的個行業(yè)領(lǐng)域轉(zhuǎn)變?yōu)槿蠛诵漠a(chǎn)業(yè)：交通基建業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、金融業(yè)效益節(jié)節(jié)攀升，不少創(chuàng)造驕人業(yè)績，進入良性循環(huán)。案例 ：萬科——從多元化到專業(yè)化. 公司背景萬科企業(yè)股份有限公司（以下簡稱萬科）成立于年月。尤其是到年底，萬科已擁有家附屬公司和聯(lián)營公司，涉及到服裝、飲料、商貿(mào)、地產(chǎn)、文化、傳媒等個行業(yè)，遍布全國個大城市，而且都賺到了錢。這些機構(gòu)認為：在任何業(yè)務(wù)領(lǐng)域，都是排名靠前的幾家大公司賺大頭，其他多數(shù)公司賺小頭。第二，連鎖商業(yè)在中國方興未艾，而且萬佳百貨當時的經(jīng)營非常好，在深圳甚至優(yōu)于國際巨頭沃爾瑪。萬科通過關(guān)停并轉(zhuǎn)附屬企業(yè)和聯(lián)營企業(yè)，回收資金約億元，并基本完成了“房地產(chǎn)、連鎖商業(yè)”以外的非核心業(yè)務(wù)的調(diào)整。連鎖商業(yè)零售業(yè)經(jīng)營成功，一要靠管理經(jīng)驗，二要靠經(jīng)營規(guī)模。年萬科將持有的深圳市萬佳百貨股份有限公司％的股份全部轉(zhuǎn)讓給中國華潤總公司及下屬公司，萬科從此不再