【正文】 大公司先后向聯(lián)邦快遞公司投資。為了改善經(jīng)營(yíng)情況，弗雷德　　另外的一個(gè)好運(yùn)氣是，1974年，由于聯(lián)合包裹運(yùn)輸公司的員工長(zhǎng)期罷工，終于使鐵路快運(yùn)公司破產(chǎn)。1977年，弗雷德史密斯收購(gòu)了他兩個(gè)姐姐在公司的全部股權(quán)，使她們得到了可觀的收入，補(bǔ)償了她們的損失。到了20世紀(jì)80年代末期，聯(lián)邦快遞的年度營(yíng)業(yè)收入超過(guò)35億美元。史密斯，曾經(jīng)在他的兩次遠(yuǎn)赴越南的軍旅生涯中，受教于一位脾氣乖戾的海軍陸戰(zhàn)隊(duì)軍官。他們的信條是：有了忠誠(chéng)的員工，才能有忠誠(chéng)的顧客，才有在市場(chǎng)上的生存空間；失去了員工的忠誠(chéng)，企業(yè)滅亡只是時(shí)間問(wèn)題。弗雷德　　“保證公平對(duì)待員工”的原則，實(shí)踐上是通過(guò)讓每位聯(lián)邦快遞的員工都能向高層主管申訴的制度來(lái)保證的。公司曾一度擠滿(mǎn)了每天80萬(wàn)的額外包裝件，數(shù)千名雇員們自愿在午夜之前來(lái)到公司貨倉(cāng)——在每周正常的工作時(shí)間之外——幫助公司清理堆積如山的貨物。 “我們正不斷努力去加速我們的大眾產(chǎn)品和專(zhuān)業(yè)產(chǎn)品從遍布60個(gè)國(guó)家的供應(yīng)商向我們的商店和郵購(gòu)、電子商務(wù)顧客的流動(dòng)，”力米蒂德配送服務(wù)公司總裁兼首席執(zhí)行官Nichlas ：“我們總是問(wèn)自己，我們?cè)撊绾谓o我們的品牌創(chuàng)新活動(dòng)增值？我們?nèi)绾螌⒐?yīng)鏈作為競(jìng)爭(zhēng)的武器？我們?nèi)绾蜗^(guò)程中心冗余時(shí)間？我們?nèi)绾巫兊酶`活？” 他接著來(lái)到了科爾蓋特——帕爾莫力孚（colgatepalmolive），在那里，他的職責(zé)也擴(kuò)寬到現(xiàn)有職責(zé)基礎(chǔ)上包括產(chǎn)品和采購(gòu)，運(yùn)作，生產(chǎn)規(guī)劃和物流規(guī)劃的領(lǐng)域，此后，他又成為貝克頓迪金森（becton dickinson）供應(yīng)鏈服務(wù)公司的總裁，他的職能范圍進(jìn)一步擴(kuò)展到財(cái)政服務(wù)，呼叫中心服務(wù)和客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)。公司的任務(wù)是為力米蒂德集團(tuán)及其客戶(hù)提供領(lǐng)先的供應(yīng)鏈管理，全球范圍的物流服務(wù)和與產(chǎn)品有關(guān)的規(guī)章和報(bào)關(guān)。我們想重組我們的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，以更高效地為所有顧客服務(wù)——無(wú)論他采用何種方式購(gòu)物。 從供應(yīng)鏈管理中獲得增值，不僅需要合適的系統(tǒng)和設(shè)施，同樣需要制定具體目標(biāo)，并有能力實(shí)現(xiàn)這一遠(yuǎn)景目標(biāo)的人才?；谒麑?duì)這些組織和物流行業(yè)的總體貢獻(xiàn)，他于1998年被syracuse大學(xué)授于salzberg（薩爾斯伯格）領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)?wù)?。?dāng)你在選擇供應(yīng)商來(lái)協(xié)助你去支持你的SCM模式時(shí)，有一些主要的供應(yīng)商特質(zhì)是必須加以考量的。采購(gòu)方以及供應(yīng)商必須針對(duì)所訂定的目標(biāo)維持某一程度的專(zhuān)注：像是供應(yīng)鏈的管理與整體流程成本的控制等。 　　（Reporting capabilities）　　供應(yīng)商提供詳實(shí)報(bào)道的能力強(qiáng)弱，為SCM成功與否的關(guān)鍵因素。這個(gè)附加網(wǎng)路可以用來(lái)作資訊的交換、洽商、以及審查資格條件。28 / 28。當(dāng)一個(gè)SCM進(jìn)行更進(jìn)一步的拓展，特別是在流程改造的時(shí)候，建立一個(gè)暢通、及時(shí)以及誠(chéng)信的溝通管道更是當(dāng)務(wù)之急。一個(gè)供應(yīng)商雖然了解整體目標(biāo)以及會(huì)去分享SCM的共同遠(yuǎn)景，但是它仍需對(duì)單位價(jià)格予以“擔(dān)?！被蚴恰氨ＷC”，因?yàn)樗麄冇袝r(shí)可能只會(huì)“說(shuō)說(shuō)而已”。 　?。‵ocus）　　SCM的第一步，便是簽訂契約以及擬定計(jì)劃。”案例十七 供應(yīng)鏈上的最佳供應(yīng)商　　無(wú)可質(zhì)疑的，一個(gè)成功的供應(yīng)鏈管理需要有高水準(zhǔn)的供應(yīng)商配合。他還在一些職業(yè)協(xié)會(huì)中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，如物流管理委員會(huì)和倉(cāng)庫(kù)管理和教育委員會(huì)。質(zhì)量的提高還有助于在力米蒂德供應(yīng)鏈組織內(nèi)部分配資源。 提高固定資產(chǎn)的效率——確定合適的裝卸點(diǎn)數(shù)量，規(guī)模和位置、高效率且有效地利用固定資產(chǎn)?！拔覀冋杆俚亟⑴c我們的核心供貨商和物流服務(wù)商聯(lián)系更緊密的電子商務(wù)平臺(tái)。 今天，他的使命則是有效管理力米蒂德的全球一體化供應(yīng)鏈，這個(gè)價(jià)值92億美圓的專(zhuān)業(yè)零售商經(jīng)營(yíng)著北美共5600家商店。他從多個(gè)職能領(lǐng)域開(kāi)創(chuàng)他的事業(yè)，后來(lái)，他承擔(dān)了建立更廣闊整合度更高的供應(yīng)鏈活動(dòng)系列的責(zé)任。案例十六 Limited公司建立無(wú)縫的世界級(jí)供應(yīng)鏈增強(qiáng)靈活性，縮短（訂單）循環(huán)時(shí)間和為品牌創(chuàng)新活動(dòng)提供增值是力米蒂德配送服務(wù)（limited distribution services）的供應(yīng)鏈的全部意義?！　「ダ椎氯绻晃还芾砣藛T連續(xù)幾年所受的評(píng)估都低于一個(gè)預(yù)定的數(shù)值，那么等待他的只能是解雇。史密斯說(shuō)：“善待員工，并讓他們感受到公司真誠(chéng)的關(guān)懷，便會(huì)得到全球一流的服務(wù)態(tài)度。在這里，聯(lián)邦快遞夜間作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，有多得數(shù)不清的箱子和包裹、錯(cuò)綜復(fù)雜的輸送帶、忙碌穿梭的堆貨車(chē)與員工，卻沒(méi)有發(fā)生絲毫差錯(cuò)。史密斯和其他聯(lián)邦快遞主管總是強(qiáng)調(diào)，他們是“員工至上”的工作團(tuán)隊(duì)；即使要讓公司成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，不斷地發(fā)展，讓公司的服務(wù)為更多的人所熟知，員工永遠(yuǎn)還是第一。1985年其總營(yíng)業(yè)收入達(dá)到20億美元。股票的發(fā)行，不僅籌集到了購(gòu)買(mǎi)飛機(jī)的巨資，而且使公司的早期投資者得到了回報(bào)。1976年，公司獲純利350萬(wàn)美元；1977年年度經(jīng)營(yíng)收入突破1億美元，獲純利820萬(wàn)美元。首先是政府解除了對(duì)航空運(yùn)輸業(yè)的限制，極大地增加了貨運(yùn)行業(yè)的運(yùn)輸量。在開(kāi)始營(yíng)業(yè)的26個(gè)月里，聯(lián)邦快遞虧損2930萬(wàn)美元，欠債主4900萬(wàn)美元，聯(lián)邦快遞處在隨時(shí)都可能破產(chǎn)的險(xiǎn)境，公司的早期支持者打起了退堂鼓，不肯繼續(xù)投資。弗雷德弗雷德　　弗雷德弗雷德首先，聯(lián)邦政府對(duì)空運(yùn)航線的管制將妨礙這種服務(wù)；另外，已經(jīng)利用客運(yùn)航線運(yùn)送包裹的老牌航空公司的競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)使這樣的服務(wù)得不到成功；而且，提供這種服務(wù)所需要的巨大資金是任何新創(chuàng)辦的公司難以承受的。畢業(yè)后應(yīng)征入伍，成為美國(guó)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的一員，并到越南戰(zhàn)場(chǎng)服兵役?！　edEx有別人無(wú)可比擬的航空路線權(quán)以及良好的基礎(chǔ)設(shè)備，在每一個(gè)工作日為211個(gè)國(guó)家提供便捷快速、可靠準(zhǔn)時(shí)的運(yùn)輸服務(wù)，每日處理的貨件量平均多達(dá)330萬(wàn)份?！　『柸说哪繕?biāo)是用心奉獻(xiàn)給民族一個(gè)中國(guó)人自己的世界級(jí)的名牌?！　《陙?lái)，海爾向社會(huì)奉獻(xiàn)了真誠(chéng)。　　在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，據(jù)中怡康公司統(tǒng)計(jì)：海爾是名副其實(shí)的中國(guó)第一品牌：海爾在中國(guó)家電市場(chǎng)的整體份額已達(dá)21%，大大領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；海爾在白色家電市場(chǎng)上處于壟斷地位：海爾白色家電市場(chǎng)份額為34%，已經(jīng)大大超過(guò)國(guó)際公認(rèn)壟斷線；海爾在小家電市場(chǎng)上后來(lái)居上：海爾小家電市場(chǎng)份額為14%，已經(jīng)超越小家電傳統(tǒng)強(qiáng)勢(shì)品牌而位居第一。由世界品牌實(shí)驗(yàn)室（World Brand Lab）獨(dú)家編制的2005年度《世界品牌500強(qiáng)》排行榜于4月18日揭曉，海爾再次入圍世界品牌百?gòu)?qiáng)，榮居第89位。A公司為這批貨物投保了水漬險(xiǎn)。貨物在運(yùn)輸途中由于船員積載不當(dāng)，造成服裝玷污受損。1989年銷(xiāo)售額增加到100萬(wàn)美元，而1990年則為130萬(wàn)美元，其出口銷(xiāo)售額總量占布魯克林釀酒廠總銷(xiāo)售額的10％。此啤酒之所以能達(dá)到新鮮要求，是因?yàn)檫@樣的物流作業(yè)可以在啤酒釀造后的一周內(nèi)將啤酒從釀酒廠直接運(yùn)達(dá)顧客手中，而海外裝運(yùn)啤酒的平均訂貨周期為40天。Miyamoto認(rèn)為，日本消費(fèi)者會(huì)喜歡這種啤酒，并說(shuō)服布魯克林釀酒廠與Hiroyo貿(mào)易公司見(jiàn)面，討論在日本的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)。如今江西省店已經(jīng)與全省11個(gè)中心門(mén)店和部分縣店建立了跨地區(qū)的直營(yíng)連鎖經(jīng)營(yíng)關(guān)系，與40余家符合條件的書(shū)店建立了加盟連鎖關(guān)系，還有行業(yè)外的加盟店3個(gè)，初步建立了江西省新華書(shū)店系統(tǒng)連鎖經(jīng)營(yíng)體系。聯(lián)華各門(mén)店在每天晚上12點(diǎn)之前匯總當(dāng)天光明乳業(yè)的牛奶銷(xiāo)售和庫(kù)存信息，并在次日9點(diǎn)前將該數(shù)據(jù)傳送至聯(lián)華總部電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI系統(tǒng)），這些數(shù)據(jù)處理后在當(dāng)天12點(diǎn)加載到光明乳業(yè)有效客戶(hù)反應(yīng)系統(tǒng)（ECR）。前景美好 通過(guò)將先進(jìn)的計(jì)劃和進(jìn)度安排技術(shù)與控制系統(tǒng)相結(jié)合， Excel 的管理運(yùn)輸服務(wù)解決方案能夠?qū)⑦\(yùn)作的整個(gè)過(guò)程在網(wǎng)絡(luò)上透明化——這是在日趨擁擠的路徑網(wǎng)絡(luò)中關(guān)鍵的特點(diǎn)。 變革之道 這些車(chē)隊(duì)負(fù)責(zé)將供應(yīng)商的商品集中到分撥中心平臺(tái)，然后再?gòu)姆謸苤行倪\(yùn)往各分銷(xiāo)中心，并從分銷(xiāo)中心配送到各門(mén)店，如圖 1 所示。這種管理模式有其優(yōu)點(diǎn)，但同時(shí)也產(chǎn)生了多頭管理和缺乏統(tǒng)一管理的局面。思考題1．安科公司將產(chǎn)品分為了哪幾類(lèi)進(jìn)行管理?2．這種分類(lèi)方式的優(yōu)點(diǎn)是什么?3．安科公司怎樣對(duì)A、B、C三類(lèi)產(chǎn)品進(jìn)行庫(kù)存控制?4．安科公司如何利用客戶(hù)的ABC分類(lèi)管理提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和客戶(hù)的服務(wù)水平？案例五鄭州市地處中原地區(qū)，交通便利，是國(guó)家重點(diǎn)支持建設(shè)的大型商貿(mào)城市之一，在這個(gè)擁有600萬(wàn)人口的城市里，商業(yè)企業(yè)、工業(yè)企業(yè)等交錯(cuò)布局，比較適合開(kāi)展異產(chǎn)業(yè)間的共同配送。根據(jù)歷史銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，得到產(chǎn)品的半年銷(xiāo)售量為該產(chǎn)品的最高庫(kù)存量，并將其兩個(gè)月的銷(xiāo)售量作為最低庫(kù)存。因其實(shí)際的銷(xiāo)售量可能大于或小于預(yù)測(cè)值，所以，每次訂貨的間隔時(shí)間也不相同。 安科公司按銷(xiāo)售額韻大小，將其經(jīng)營(yíng)的26個(gè)產(chǎn)品排序，劃分為ABC三類(lèi)。另一方面，與原有的非家用電器企業(yè)用戶(hù)協(xié)商，建議其轉(zhuǎn)庫(kù)，同時(shí)將自己的非家用電器用戶(hù)主動(dòng)地介紹給其他同行。 P＆G公司估計(jì)，從長(zhǎng)期來(lái)看，其自身的節(jié)約將是可觀的。 根據(jù)零售商的說(shuō)法，通過(guò)改變付款和裝運(yùn)條件。 在新的系統(tǒng)下、零售商還將能夠訂購(gòu)單一品種的整車(chē)貨物。此外、他們還僅能夠訂購(gòu)一種類(lèi)型的產(chǎn)品。這將給所有的零售商多幾天的時(shí)間向公司付款。 Puffs面巾紙之類(lèi)的紙品，就能獲得2％的折扣。 問(wèn)題： 1．為什么要進(jìn)行物流合理化，它具有什么意義? 2．如何進(jìn)行物流合理化，其途徑有哪些?3．通過(guò)以上案例分析一下，美國(guó)物流對(duì)我國(guó)物流業(yè)的建設(shè)與發(fā)展具有哪些啟發(fā)性的意義？案例二 P＆G公司的零售商得到有關(guān)付帳和裝運(yùn)的新計(jì)劃P＆G公司眼下正在告訴零售商們，它將采取標(biāo)準(zhǔn)化和流水型的方式支付其產(chǎn)品裝運(yùn)的款項(xiàng)和接收所裝運(yùn)的產(chǎn)品。為了適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境，’企業(yè)一方面打破部門(mén)界限，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部一體化物流管理，設(shè)立物流總監(jiān)進(jìn)入企業(yè)高層；另一方面，沖破與供應(yīng)商和客戶(hù)的企業(yè)壁壘，結(jié)成一體化供應(yīng)鏈伙伴，使企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)變成供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)；涌現(xiàn)出Dell、Cisco、IBM、WalMart、MacDonald等成功的企業(yè)物流與供應(yīng)鏈管理模式。 二、積極推進(jìn)企業(yè)物流合理化 近年來(lái)，美國(guó)企業(yè)物流面臨新的市場(chǎng)環(huán)境：一是隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)全球化，物流與供應(yīng)鏈覆蓋范圍擴(kuò)大，管理復(fù)雜性提高，普遍需要全球性物流服務(wù)；二是由于市場(chǎng)的多變性以及客戶(hù)需求的個(gè)性化和多樣化趨勢(shì)，物流服務(wù)要有很好的靈活性，適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部和外部各種因素的變化；三是企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已由產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，物流作為企業(yè)的“第三利潤(rùn)源泉”，需要通過(guò)各種途徑來(lái)降低物流成本，改進(jìn)客戶(hù)服務(wù)，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。（4）通過(guò)網(wǎng)上采購(gòu)輔助材料、網(wǎng)上銷(xiāo)售多余庫(kù)存以及通過(guò)電子物流服務(wù)商進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)與運(yùn)輸交易等手段，借助電子商務(wù)來(lái)降低物流成本。 此外，在新的計(jì)劃下，付款期將從零售商收到商品時(shí)起算，而目前它是從產(chǎn)品離開(kāi)P＆G公司的倉(cāng)庫(kù)時(shí)起算。 目前、零售商可以根據(jù)其需要訂購(gòu)部分的或整車(chē)的貨物。一方面，在家