【正文】 借由供應(yīng)商的選擇、適當(dāng)?shù)倪h(yuǎn)景、注意焦點(diǎn)、資源、以及溝通型態(tài)，再加上一些你的組織所需保有的特色，將使你在管理任何型態(tài)的供應(yīng)鏈時(shí)，都能得心應(yīng)手，進(jìn)而降低整體采購(gòu)成本，脫離以往單一單位價(jià)格的羈絆。然而，我們要認(rèn)清一點(diǎn)，就是不論是附加網(wǎng)路或是任何的溝通方式，都只是個(gè)工具而已，不管溝通工具為何，保持溝通管道的有效性才是最重要的。不管是采購(gòu)方或是供應(yīng)商，都必須常保溝通管道的暢通。可靠的、正確的、及時(shí)的報(bào)道，將使采購(gòu)方不必多花一些額外時(shí)間，就可了解供應(yīng)鏈上的知識(shí)及消息。所有的成員必須去共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。所有必須注意的部分同時(shí)也必須小心地處理，以免使這些環(huán)節(jié)處于劣勢(shì)的地位，而陷于一種被單位價(jià)格來(lái)操控的狀態(tài)。供應(yīng)商必須清楚的了解整個(gè)供應(yīng)鏈的流程，同時(shí)大家彼此都應(yīng)該設(shè)法將整體的采購(gòu)成本引導(dǎo)至最低。但很不幸，這些特質(zhì)我們并無(wú)法經(jīng)由財(cái)務(wù)報(bào)表或報(bào)價(jià)單中的項(xiàng)目看出來(lái)。 “這是一個(gè)很大的行業(yè)，” 回顧了他現(xiàn)在和過(guò)去的工作經(jīng)歷,lahowchic 說(shuō)：“從事供應(yīng)鏈管理的專業(yè)人員，今天有著非同尋常的機(jī)會(huì)去對(duì)他們的公司產(chǎn)生積極的影響——對(duì)一些人來(lái)說(shuō)，則可以管理供應(yīng)鏈和其他類型的公司。在他的事業(yè)中，他一直是一個(gè)教育的忠實(shí)信奉者，他有本科、研究生學(xué)位，并從事研究工作。為此，lahowchic創(chuàng)建力米蒂德配送服務(wù)中心以實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先地位。通過(guò)在供應(yīng)鏈管理中采用增值服務(wù)，力米蒂德配送服務(wù)公司相信，它能全面地提高質(zhì)量——不僅在產(chǎn)品方面，還包括產(chǎn)品導(dǎo)入市場(chǎng)的過(guò)程方面。 減少流動(dòng)資金——增加庫(kù)存周轉(zhuǎn)，減少庫(kù)存時(shí)間。 核心信念之一是供應(yīng)鏈管理能以多種方式提供增值服務(wù)。 增值服務(wù)的重要性”以lahowchic的觀點(diǎn)，信息系統(tǒng)在今后的幾年將對(duì)推動(dòng)一個(gè)組織的總體供應(yīng)鏈能力起著更顯著的作用。 技術(shù)是供應(yīng)鏈整合過(guò)程的本質(zhì)推動(dòng)器?！边@也括商店/郵購(gòu)銷售，物流分銷，生產(chǎn)，銷售額/銷售量規(guī)劃，設(shè)計(jì)和營(yíng)銷，研究與開發(fā)，財(cái)務(wù)，信息技術(shù)和報(bào)關(guān)管理。 在從60多個(gè)國(guó)家采購(gòu)并送到5500家商店的過(guò)程中，有4500多家合作公司參與，力米蒂德配送服務(wù)公司每年經(jīng)營(yíng)供應(yīng)鏈費(fèi)用達(dá)39億美元，同時(shí)需要價(jià)值高于3億美圓的固定資產(chǎn)用來(lái)支持供應(yīng)鏈活動(dòng)。貝克拉迪金森的這個(gè)部門和這家公司本身是專門為平衡和整合送貨和供應(yīng)鏈管理的專業(yè)組織，為其全球范圍內(nèi)顧客提供服務(wù)。body works），lahowchic的工作在很多方面與供應(yīng)鏈管理概念的發(fā)展并駕齊驅(qū)。史密斯還分發(fā)了特別津貼。他們的辛勤工作可以說(shuō)是超過(guò)任何教條，是對(duì)奉獻(xiàn)精神的最好詮釋。從理念的建立與實(shí)現(xiàn)的系統(tǒng)里，再度顯現(xiàn)出員工與公司組織之間的緊密關(guān)系，以及公司人文策略的優(yōu)勢(shì)。正常情況下，員工可以向直屬上司申訴或提出問(wèn)題，如果不滿意上司的回答，就可以訴諸保證公平對(duì)待制度，讓上司的主管和常務(wù)董事處理問(wèn)題，他們必須在7天之內(nèi)回答。每一位管理者上任之后，每年都要接受老板和工人們的評(píng)估。史密斯相信，員工至上的理念符合歷史潮流和現(xiàn)代趨勢(shì)。弗雷德的確，弗雷德倘若參觀一下聯(lián)邦快遞在孟菲斯的總部，你必定會(huì)為那里熱情誠(chéng)懇的雇員們的表現(xiàn)所感動(dòng)。這位軍官告誡史密斯：“上尉，只有三件事你必須記住：射擊、行動(dòng)和聯(lián)絡(luò)?！备ダ椎侣?lián)邦快遞向全世界90個(gè)國(guó)家和地區(qū)提供服務(wù)，各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)都躍居全世界航空貨運(yùn)公司的首位，成為全球隔夜快遞業(yè)的龍頭企業(yè)。1985年，聯(lián)邦快遞在向歐洲市場(chǎng)擴(kuò)展服務(wù)方面邁出了重要一步，它在布魯塞爾機(jī)場(chǎng)開設(shè)了一個(gè)分揀中心?！　?984年，聯(lián)邦快遞完成第一次收購(gòu)行動(dòng)，成功地收購(gòu)了位于明尼蘇達(dá)州明尼阿波利斯的吉爾科快遞公司。1978年4月，聯(lián)邦快遞在紐約證券交易所正式掛牌，公開出售第一批股票。史密斯被紐約一家雜志評(píng)選為全國(guó)十大杰出企業(yè)家，并稱贊“在短短的5年內(nèi)，、凈利潤(rùn)820萬(wàn)美元的大企業(yè)家。聯(lián)邦快遞的紫色飛機(jī)，在每天的夜晚載運(yùn)著數(shù)不清的包裹在通往全國(guó)各地的航線上穿梭。這兩件事都為聯(lián)邦快遞提供了發(fā)展公司業(yè)務(wù)、改善公司狀況的好機(jī)會(huì)?！薄疤斓莱昵凇?，在困境中拼搏的聯(lián)邦快遞遇到了意外的好運(yùn)氣。史密斯竭盡全力爭(zhēng)取客戶，開拓市場(chǎng)，為得到美國(guó)郵政總局的合約，聯(lián)邦快遞公司在西部開辟了6條航線，在與其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，他把價(jià)格殺得很低，以至使人懷疑是否還有利潤(rùn)?！÷?lián)邦快遞一開始向25個(gè)城市提供服務(wù)，但令人失望的是，第一天夜里運(yùn)送的包裹只有186件。很快，他籌集到了9600萬(wàn)美元，創(chuàng)下了美國(guó)企業(yè)界有史以來(lái)單項(xiàng)投入資本的最高記錄。他毅然決定把自己全部家產(chǎn)850萬(wàn)美元孤注一擲地投入聯(lián)邦快遞公司，然后，他竭盡全力對(duì)華爾街那些大銀行家、大投資商進(jìn)行游說(shuō)?！毙碌臓I(yíng)業(yè)計(jì)劃比原來(lái)的計(jì)劃復(fù)雜得多，所需資金投入量也很大。人們托運(yùn)的東西，小至一個(gè)開關(guān)，一個(gè)橡皮管或是一張?jiān)O(shè)計(jì)藍(lán)圖。1972年到1973年初，弗雷德史密斯面臨著首戰(zhàn)失利的沉重打擊。史密斯做夢(mèng)也沒(méi)有想到，幾周以后他得到的卻是聯(lián)邦儲(chǔ)備系統(tǒng)拒絕接受“隔夜快遞”服務(wù)的消息，負(fù)責(zé)監(jiān)督聯(lián)邦儲(chǔ)備系統(tǒng)的聯(lián)邦儲(chǔ)備委員會(huì)正式通知聯(lián)邦快遞公司，拒絕聯(lián)邦快遞公司為聯(lián)邦儲(chǔ)備系統(tǒng)提供“隔夜快遞”服務(wù)的申請(qǐng)。史密斯就已經(jīng)信心十足地向泛美航空公司購(gòu)買了兩架裝有渦輪風(fēng)扇發(fā)動(dòng)機(jī)的達(dá)索爾特鷹式飛機(jī)?！　?971年6月28日，公司正式成立。而他的教授卻認(rèn)為，論文中的許多觀點(diǎn)雖然有某些可取之處，但這些觀點(diǎn)是行不通的。史密斯在大學(xué)里，他就憑著一名優(yōu)秀企業(yè)家的潛在素質(zhì)和特有的直覺(jué)預(yù)見(jiàn)到美國(guó)工業(yè)革命第三次浪潮將靠電腦、微處理機(jī)及電子裝備來(lái)維系，而這些裝備的維修則要靠量少價(jià)高的組件和零件及時(shí)供應(yīng)，而有關(guān)信件、包裹、存貨清單也需要在盡快的時(shí)間內(nèi)獲得。史密斯從耶魯大學(xué)畢業(yè)，獲得了經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位。全球服務(wù)中心大約1200個(gè)，授權(quán)寄件中心超過(guò)7800個(gè)，全球運(yùn)輸量每天大約2650萬(wàn)磅，航空貨運(yùn)量每月大約700萬(wàn)磅，平均處理通話次數(shù)每天超過(guò)50萬(wàn)次，平均電子傳輸次數(shù)每天大約6300萬(wàn)份……　　這些數(shù)字是個(gè)什么概念呢？快遞公司以飛機(jī)為主要運(yùn)載工具?！　÷?lián)邦快遞“君臨天下”FedEx，全球規(guī)模最大的快遞運(yùn)輸公司，服務(wù)范圍涵蓋占全球國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值90％的所有區(qū)域，能在24到48個(gè)小時(shí)之內(nèi)，提供戶到戶的清關(guān)服務(wù),并承諾“保證準(zhǔn)時(shí)，否則退錢”。如果再問(wèn)：它為什么能夠全球最大，或者說(shuō)，為什么能夠橫行天下？這就不是一個(gè)可以簡(jiǎn)單回答的問(wèn)題。到目前為止先后有美國(guó)的哈佛大學(xué)和南加州大學(xué)，瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院，法國(guó)的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等七所商學(xué)院共做了十六個(gè)案例，涉及企業(yè)兼并、財(cái)務(wù)管理、企業(yè)文化方方面面，特別是頗具權(quán)威的瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院為海爾做的市場(chǎng)鏈案例已被納入歐盟案例。　　海爾向社會(huì)奉獻(xiàn)了愛(ài)心。進(jìn)入2003年后的第二個(gè)五年，海爾市場(chǎng)鏈流程再造的目標(biāo)是把每一個(gè)員工經(jīng)營(yíng)成自我創(chuàng)新的主體，也就是SBU（策略事業(yè)單位），激發(fā)每個(gè)細(xì)胞的活力以提升企業(yè)整體的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力?！　?002年3月4日，海爾在美國(guó)紐約中城百老匯購(gòu)買原格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為北美的總部，此舉標(biāo)志著海爾的三位一體本土化戰(zhàn)略又上升到新的階段，說(shuō)明海爾已經(jīng)在美國(guó)樹立起本土化的名牌形象?，F(xiàn)有工業(yè)園13個(gè),海外工廠及制造基地30個(gè),海外設(shè)計(jì)中心8個(gè)，營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)58800個(gè)。1999年12月7日，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)出“全球30位最受尊重的企業(yè)家”，張瑞敏榮居第26位。2004年，海爾蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌第一名,品牌價(jià)值高達(dá)616億元。由于船在裝貨港口的延遲，使該船到達(dá)目的地時(shí)正遇上了化肥價(jià)格下跌，A公司在出售余下的化肥時(shí)價(jià)格不得不大幅度下降，給A公司造成很大損失?！绊橈L(fēng)號(hào)”輪于1月21日駛離裝運(yùn)港。D公司向B公司索賠貨物損失，同樣遭到拒絕，理由是貨物的損失是由C公司過(guò)失造成的，理應(yīng)由C公司承擔(dān)責(zé)任。實(shí)際上C公司并沒(méi)有收到運(yùn)費(fèi)。B公司接受委托后，出具自己的House B／L給貨主。1988年，在布魯克林進(jìn)人日本市場(chǎng)的第1年，布魯克林釀酒廠取得了50萬(wàn)美元的銷售額。布魯克林釀酒廠改變了自己在美國(guó)一貫的包裝，通過(guò)裝運(yùn)小桶裝啤酒而不是瓶裝啤酒來(lái)降低運(yùn)輸成本。這些服務(wù)有助于保證產(chǎn)品完全符合新鮮要求。布魯克林釀酒廠于1987年11月裝運(yùn)了它的第一箱布魯克林拉格到達(dá)日本，并在最初的幾個(gè)月里使用了各種航空承運(yùn)人。在這個(gè)公司的Kei社Miyamoto訪問(wèn)布魯克林釀酒廠之前，該釀酒廠還沒(méi)有立即將其啤酒出口到日本的計(jì)劃。此外，配送不快捷、退貨不及時(shí)都嚴(yán)重制約著連鎖店的銷售，有的店面日流水金額甚至只有1000元左右。 （2）結(jié)合聯(lián)華超市與光明乳業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)為EDI系統(tǒng)能給企業(yè)帶來(lái)哪些收益?案例十1999年10月，江西省新華書店、省外文書店和南昌市新華書店3家合并，組建了江西省新華書店聯(lián)合有限公司。聯(lián)華門店在收到貨物后，除了在收貨單據(jù)上簽收外，還必須在當(dāng)日中午12點(diǎn)之前將收貨信息自動(dòng)導(dǎo)人管理信息系統(tǒng)（MIS）。 思考題： ，目前越來(lái)越多的企業(yè)開始采用分撥技術(shù)，請(qǐng)你談?wù)劮謸芗夹g(shù)的優(yōu)勢(shì)所在？ ，瑪莎公司原來(lái)的系統(tǒng)中存在什么問(wèn)題？在這個(gè)案例中，瑪莎公司的運(yùn)輸系統(tǒng)的整合主要在哪些方面進(jìn)行的？是如何解決原系統(tǒng)的問(wèn)題的？ 案例九2002年11月，聯(lián)華超市與光明乳業(yè)之間建立了自動(dòng)要貨系統(tǒng)。這個(gè)過(guò)程中的信息流如圖 4 所示。Britten 共同的合作伙伴，負(fù)責(zé)這個(gè)車隊(duì)的運(yùn)作和管理。利用在運(yùn)輸管理過(guò)程中網(wǎng)上可視化的訂單狀態(tài)， Excel 的管理運(yùn)輸系統(tǒng)主機(jī)系統(tǒng)支撐整個(gè)服務(wù)：從獲取訂單開始，通過(guò)計(jì)劃和執(zhí)行，一直到管理。公司要想保持領(lǐng)先的地位并具備擁有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈，就必須徹底改變這種運(yùn)作方式。在共同零售物流公司（ JRL ）參與之前，有五家物流公司利用 21 個(gè)獨(dú)立的車隊(duì)通過(guò)非食品分銷網(wǎng)絡(luò)為瑪莎服務(wù)。請(qǐng)問(wèn)：1．我國(guó)各種運(yùn)輸方式之間缺乏協(xié)調(diào)的現(xiàn)狀會(huì)產(chǎn)生什么不利后果?2．如何解決?案例八 瑪莎公司與管理運(yùn)輸服務(wù)系統(tǒng)（ MTS ）描繪美好前景 案例背景 水運(yùn)和公路運(yùn)輸由交通部管理，民航由民航總局管理，鐵路由鐵道部管理。這種運(yùn)輸服務(wù)和傳統(tǒng)的運(yùn)輸服務(wù)有著明顯的不同，它既完成了城市范圍內(nèi)的短距離運(yùn)輸，又實(shí)現(xiàn)了城市間的長(zhǎng)距離運(yùn)輸。這樣一方面可以提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，同時(shí)也提高了對(duì)客戶的服務(wù)水平，尤其是A類客戶對(duì)此非常滿意。而B類和C類產(chǎn)品，雖然庫(kù)存的周轉(zhuǎn)率較慢，但相對(duì)于其很低的資金占用和很少的人力支出來(lái)說(shuō)，這種管理也是個(gè)好方法。對(duì)于C類產(chǎn)品，該公司采用了定量訂貨的方式。 對(duì)于B類產(chǎn)品的庫(kù)存管理，該公司采用周期性檢查策略。該公司對(duì)該類產(chǎn)品實(shí)行連續(xù)檢查的庫(kù)存管理，即每天對(duì)庫(kù)存進(jìn)行檢查，一旦手中實(shí)際的存貨數(shù)量加上在途的產(chǎn)品數(shù)量等于下兩個(gè)月的銷售預(yù)測(cè)數(shù)量加上安全庫(kù)存時(shí)，就下訂單訂貨，訂貨數(shù)量為第三個(gè)月的預(yù)測(cè)數(shù)量。即如果預(yù)測(cè)在6月份銷售的產(chǎn)品，應(yīng)該在4月1日下訂單給供貨商，才能保證在6月1日可以出庫(kù)。對(duì)于安科公司這樣的貿(mào)易公司而言