【正文】 ，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責(zé)任。鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他說他正在考慮這些問題。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。一次，老板服用本堂生產(chǎn)的銀翹解毒丸時(shí)，口感有渣滓，便一追到底，發(fā)現(xiàn)是籮底的細(xì)絹并絲，造成籮目過大，他當(dāng)場用水果刀劃破所有蘿底，令工人更換……俗話說：字要習(xí)，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧……同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購。總裁推薦文章的行為既表現(xiàn)出了他對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學(xué)習(xí)的態(tài)度。可不，賈廠長每天都要處理廠里大大小小的事情幾十件，從廠里的高層決策、人事安排，到職工的生活起居，可以說無事不包，人們每天都可見到賈廠長騎著他那輛破舊的自行車穿梭于廠里廠外?？少Z廠長開完會后又跑來重新了解情況，結(jié)果本來平息了的**又鬧起來了。當(dāng)時(shí)這種設(shè)備在國際上處于先進(jìn)水平，國內(nèi)一流，如果合作成功，廠里不僅能擺脫困境，而且可能使廠里的生產(chǎn)、技術(shù)和管理都躍上一個(gè)新臺階，因此大家都對此充滿著信心?！舅伎碱}】，但你認(rèn)為賈廠長是一名優(yōu)秀的管理者嗎？ ?拜倫一直堅(jiān)守這樣一句格言：“ 一是決不讓自己超量工作，二是授權(quán)他人然后就完全忘掉這回事。善于分析、判斷、推理和應(yīng)變的能力等。第四篇：管理學(xué)案例分析管理學(xué)案例分析李強(qiáng)已經(jīng)在智宏軟件開發(fā)公司工作了6年。在這之后的一天下午，李強(qiáng)找到了人力資源部宮主任，問他此事是不是真的？宮主任說：“李強(qiáng)，我們現(xiàn)在非常需要增加一名程序分析員，而程序分析員在人才市場上很緊俏，為使公司能吸引合格人才，我們不得不提供較高的起薪。用亞當(dāng)斯的公平理論可以解釋：公平理論中重要的一點(diǎn)是員工會作縱向和橫向的的比較，其中縱向是指和自己的過去作比較，橫向是指和其他員工或其他公司的同類或不同類人員作比較。對于公司而言，激勵好并留住亨利這種老員工的當(dāng)務(wù)之急的，因?yàn)槿瞬攀堑谝毁Y源，還會影響到周邊的其他員工，如果這類員工流失，那將更可怕，變成了為其他公司無償培養(yǎng)人才了，說明企業(yè)的績效體制出現(xiàn)了重大問題。所以根據(jù)雙因素理論，要實(shí)現(xiàn)對李強(qiáng)的激勵，必須啟動屬于激勵因素的各類措施，措施應(yīng)該都和高層次需求相關(guān)，按馬斯洛的說法應(yīng)該和社交、受尊重、自我實(shí)現(xiàn)的需求有關(guān)。分析：采取哪種方案要看具體是針對什么群體，如果是對管理層，當(dāng)然是選擇第一種方案，因?yàn)樗懈蟮陌l(fā)揮空間，可以促進(jìn)創(chuàng)新；如果針對的是普通員工的管理，就用第二種管理，因?yàn)樽畹讓拥膯T工不需要很大的發(fā)揮空間，他們只實(shí)施固定的行為，只有對他們實(shí)行嚴(yán)格管理才能規(guī)范員工的勞動行為，從而提高勞動效率。分析：1.）被動性變革。（2）應(yīng)立即糾正決策失誤，恢復(fù)原配方，繼續(xù)生產(chǎn)老可口可樂。但另一方面，他不一定在經(jīng)營企業(yè)、如何進(jìn)行管理方面具有專業(yè)知識，所以他不一定是一個(gè)適合的領(lǐng)導(dǎo)。這些“元老”們工作散漫，不聽從主管人員安排。他陷入困境......。”廠長點(diǎn)頭道：“是的，木工間的工人就是聽他的，我相信那些木匠永遠(yuǎn)會跟他走的。費(fèi)方就任后，立刻發(fā)生了變化，數(shù)天之內(nèi)，工作大為改觀，耽誤運(yùn)輸?shù)氖虏辉侔l(fā)生了。一，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人專長權(quán)，級領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的專門知識或特殊技能；二，領(lǐng)導(dǎo)者具有個(gè)人影響權(quán)，即來自于追隨者認(rèn)可的由個(gè)人經(jīng)歷、性格榜樣的力量。二，協(xié)調(diào)作用。案例7：。費(fèi)方的成功主要是他的領(lǐng)導(dǎo)能力，主要體現(xiàn)在以下方面：一，指揮作用。(領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利、服務(wù)、責(zé)任)分析：不是天生的管理者。這種工作雖然技術(shù)性不強(qiáng)，但卻是該廠的一個(gè)重要部門。還有就是制度建設(shè)之后，經(jīng)理要下放權(quán)利，集權(quán)性質(zhì)的小公司可以存活，但是大公司的領(lǐng)導(dǎo)必須是解決戰(zhàn)略問題的，但是這樣做的前提是制度要完善。但如何整頓呢？吳經(jīng)理想抓紀(jì)律，想建立更加規(guī)范的管理，想把“元老”們請出公司，想改變現(xiàn)有的分配制度，想加強(qiáng)全面質(zhì)量管理......。然而，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，特別是經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大之后，吳經(jīng)理在管理工作中不識感覺到不如以前得心應(yīng)手了。專家權(quán)力源于信息和專業(yè)特長。但在隨后的正式銷售中，銷售量的排名為：可口可樂第一，百事可樂第二，而新可樂第三。閱讀上述資料，請回答：（1）你認(rèn)為這種變革是主動性變革還是被動性變革？（2）試用授權(quán)與分權(quán)的原則分析企業(yè)董事長與公司高層領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系。因此，企業(yè)要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)格的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實(shí)行計(jì)件工資制等。對于李強(qiáng)這類已經(jīng)滿足溫飽的人而言（按馬斯洛的說法就是，已經(jīng)滿足生理、安全等低層次需求的人），工資收入屬于雙因素理論中的保健因素。如果綜合考慮下來，還是決定留下來，那么應(yīng)考慮其他措施了；繼續(xù)更努力地工作，期望升職或得到更高的工資；用巧妙地方法讓老板知道你的不公平感，但有不致于影響到你的形象；拋棄一切需求，無欲則鋼嘛。（2）如果你是公司領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該如何做才能更好地、有效地激勵員工?！眮碓矗?)管理學(xué)第二章案例三李強(qiáng)的疑惑_eblabs_新浪博客最近李強(qiáng)在和同事們的聊天中了解到他所在的部門新聘用了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序分析員，但工資僅比他少50元。處理和決策公司突發(fā)事件。求勝欲望非常強(qiáng)烈等。賈廠長出院后，職工們都對他另眼相看，他在廠里的威信也從此大為下降。賈廠長常感嘆職工沒有長遠(yuǎn)眼光，卻總也拿不出有力的監(jiān)管措施，就這樣，廠里的日子一天天難過起來。但大家都了解賈廠長的性格，并為他的好意所動，不便直說。一、賈廠長的無奈江南某機(jī)械廠是一家擁有職工2000多人，年產(chǎn)值約5000萬元的中型企業(yè)。“他山之石，可以攻玉”。下面是鄭總對此文章劃重點(diǎn)號的部分內(nèi)容以及他的批示。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。注意，只有直線主管才是決策者?，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。案例分析題13比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。（2）基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級崗位十項(xiàng)規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。（2）評價(jià)經(jīng)理處理這件事的做法。王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分。案例分析題11某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報(bào)告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調(diào)查。壓力增大，導(dǎo)致了工作事故和失誤的顯著增加。該集團(tuán)被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且被認(rèn)為有一個(gè)得力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。但經(jīng)營不佳，虧損嚴(yán)重。（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動員工的積極性？要調(diào)動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。隨著時(shí)間的推移，員工中相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生，但在處理這種事情時(shí)，又說不清誰應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場，爭取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。艾珂卡說，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。還認(rèn)識到，必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。為了度過這場危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。在每個(gè)單位內(nèi)部，對業(yè)績高低的評價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。（3）要使得激勵有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚(yáng)和常識來激勵下屬員工。請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。案例分析題4 請閱讀下面的一段對話：美國老板：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間？ 希臘員工：我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。培訓(xùn)過后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒有什么用，想學(xué)的沒有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合工作實(shí)際等等。（2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。案例分析題2 某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時(shí)，讓公司在兩天內(nèi)給出一個(gè)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)。他們想了解什么，你們要有問必答。更令人頭痛的是，這家零售商店的營業(yè)額一直達(dá)不到公司的平均水平。很多分析咨詢公司，我相信他們對一些調(diào)查是有研究的，但是對于整個(gè)行業(yè)的未來發(fā)展，也說不太清楚。7月5日，ＩＢＭ剛剛在各大網(wǎng)站推出了它最新的全球同步的“隨需應(yīng)變”廣告?！薄耙豁?xiàng)調(diào)查表明，在歐洲，至少有20％的被調(diào)查者在購買之前，喜歡先在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行搜索調(diào)研。但從中國目前的情況來看，ＦＭＣＧ廣告額不升反而大幅下降。針對這種變化，網(wǎng)站與廣告公司都在預(yù)測快速消費(fèi)品廠商（ＦＭＣＧ，Ｆａｓｔ Ｍｏｖｉｎｇ Ｃｏｎｓｕｍｅｒ Ｇｏｏｄｓ）將成為下一類的網(wǎng)絡(luò)廣告大客戶。為什么采用這種形式的廣告？因?yàn)樵诰W(wǎng)上看電影的多半是年收入在7．5萬美元的白領(lǐng)男士——這就是寶馬公司的目標(biāo)客戶。和新浪一樣，國內(nèi)其他網(wǎng)站最主要的收入來源仍然不是廣告，而來自短信、游戲等服務(wù)?，F(xiàn)在，對網(wǎng)絡(luò)業(yè)者來說，難熬的寒冬似乎終成過去，幾大門戶網(wǎng)站相繼宣布盈利，新浪的一條普通橫幅廣告的價(jià)格維持在3到5萬左右，而網(wǎng)易創(chuàng)始人丁磊成為當(dāng)年公布的《福布斯》“中國富豪榜”首富，這是網(wǎng)絡(luò)傳奇造就的年輕富豪，在泡沫之后依然維系著傳奇。秦雯則是另一種性格的人。他有三個(gè)候選人，他們都在公司里工作了一段時(shí)間。最近，劉利在聽取有關(guān)人員的建議厚，根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，決定在B中心成立一個(gè)市場部，專門負(fù)責(zé)分析市場需求和挖掘市場潛力，并向采購員提出建議。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟(jì)。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場，爭取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。日本、歐洲汽車企業(yè)發(fā)展迅速，尤其是豐田和本田，借助價(jià)格的優(yōu)勢和石油危機(jī)的奇跡，用其廉價(jià)并且節(jié)能的車型迅速搶占北美市場以及全球市場，使美國三大汽車公司的市場占有率下降。馬奇奧尼擔(dān)任新公司的首席執(zhí)行官，他表示，公司將在全球范圍內(nèi)生產(chǎn)銷售汽車。（三）公司現(xiàn)狀 命懸一線克萊斯勒差點(diǎn)破產(chǎn)2009年4月30日，克萊斯勒向南區(qū)破產(chǎn)法院遞交了破產(chǎn)保護(hù)申請后，到 2009年6月10日，一共41天，破產(chǎn)保護(hù)程序執(zhí)行完畢。（二）公司危機(jī) 1998年5月6日，享譽(yù)全球的德國戴姆勒奔馳汽車公司和美國三大汽車公司之一的克萊斯勒公司共同發(fā)表聲明，宣布已簽署一項(xiàng)總額高達(dá)380億美元的合并協(xié)議。第一篇：企業(yè)管理學(xué)案例分析（一）曾今的輝煌 克勞斯勒案例分析克萊斯勒集團(tuán)（以下簡稱“克萊斯勒”）是全球第五大汽車生產(chǎn)商戴姆勒克萊斯勒股份公司的一個(gè)組成部分。通過集合供應(yīng)商的智慧，不斷削減成本，克萊斯勒一舉成為美國最具盈利性的汽車制造公司。但是在11月初，由于通用汽車所面臨的現(xiàn)金流動性問題，此時(shí)并購事宜被宣布告吹，通用轉(zhuǎn)而忙于更重要的從政府獲得現(xiàn)金救助，而克萊斯勒將繼續(xù)在全球范圍尋求戰(zhàn)略聯(lián)盟或戰(zhàn)略合作。重組成功菲亞特躋身車企“老六”意大利汽車制造商菲亞特完成了對克萊斯勒資產(chǎn)的收購交易，將組建全球第六大汽車制造公司，由菲亞特首席執(zhí)行官賽吉奧美國這些汽車公司的市場定位有問題，由于石油危機(jī)，大排量豪華車的市場需求已經(jīng)明顯下降，他們沒有把重點(diǎn)放在小排量節(jié)油車的研發(fā)上。如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。劉利是凱迪公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)營的主管，他經(jīng)常聽到設(shè)計(jì)人員抱怨自己受到的約束過大，從而無法實(shí)現(xiàn)藝術(shù)上的創(chuàng)新與完美。謝丁必須在這周內(nèi)作出一項(xiàng)人事決定，挑選一個(gè)人擔(dān)任公司新設(shè)業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)。他的性格與言行讓人拒到，他是一個(gè)固執(zhí)地堅(jiān)持自己主意、說一不二、敢作敢為的人。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)理論所賦予你的概念技能，你應(yīng)該刁難判斷出：激發(fā)創(chuàng)意是對該部門領(lǐng)導(dǎo)人的基本素質(zhì)要求；民主式領(lǐng)導(dǎo)者最善于激發(fā)員工的創(chuàng)造性；候選人秦雯的個(gè)性與行為同此種要求最為吻合，因而是最勝任的人選。網(wǎng)絡(luò)廣告全部市場收入大約有六成來自三大門戶網(wǎng)站，其中，去年廣告收入為3．1億的新浪又占了這六成的55％到60％。而能夠看到全片的惟一去處，就是寶馬公司的網(wǎng)站，這給它帶來了驚人的訪問量。從調(diào)查數(shù)據(jù)可以看出，從1997年的上網(wǎng)人數(shù)62萬、絕大部分用戶采用撥號上網(wǎng)形式，到現(xiàn)在的上網(wǎng)人數(shù)7950萬，其中1740萬為寬帶用戶，七八年內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)早已不再只是一小部分ＩＴ從業(yè)者的“玩具”。2003年的中國廣告市場總額中，電視雖然仍是收入最多的媒體，但增幅僅有23．64％，僅高于廣播一項(xiàng)，總量也快要被報(bào)紙迎頭趕上了。談到互聯(lián)網(wǎng)廣告的時(shí)候不能單獨(dú)談廣告，應(yīng)該把眼光放大一些，看到整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)能夠?yàn)楫a(chǎn)品帶來一些什么機(jī)會。ＩＢＭ是最早在中國投放網(wǎng)絡(luò)廣告的品牌之一，在全球，它也是與互聯(lián)網(wǎng)關(guān)系始終密切的品牌。鄧海麟說：“對于網(wǎng)絡(luò)廣告的評估，至今沒有權(quán)威的第三方有任何數(shù)據(jù)。因?yàn)樯倭艘粋€(gè)售貨員，顧客們在店里等候服務(wù)已經(jīng)司空見慣。第三，就是你們怎樣來接待顧客，我希望你們做到一絲不茍，禮貌周到。當(dāng)企業(yè)樹立這樣的遠(yuǎn)景和使命并為之努力時(shí)，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢的“天時(shí)、地利、人和”似乎不在。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有