“快魚(yú)”的企業(yè)管理案例分析-wenkub
2023-05-26 22:33:28 本頁(yè)面
【正文】 求的是家用家具的新款式。制造產(chǎn)品的工人們會(huì)在家里使用這些產(chǎn)品，然后向我們提出建議和想法。我們并不對(duì)這些文章進(jìn)行審查刪減。玻利瓦鏡報(bào)39。為此，我對(duì)營(yíng)運(yùn)架構(gòu)進(jìn)行了重大改變。有一天，我們?cè)谔锛{西州玻利瓦地區(qū)的一個(gè)工廠發(fā)生了問(wèn)題。這是一家貴格教友會(huì)（Quaker）辦的學(xué)院。但我們必須打破那種陳舊的、由上而下的獨(dú)裁體制。這種組織形式摒棄了以往的那種自上而下的、不同領(lǐng)域各自為政的局面，有助于他們充分發(fā)揮想象力、創(chuàng)新力及敏捷性。哈曼音響：自下而上的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于敏捷性的一個(gè)根本問(wèn)題在于如何將公司內(nèi)部不同職能部門的不同觀點(diǎn)融會(huì)一致，形成統(tǒng)一的使命。為了能夠?qū)崿F(xiàn)真正的變革，我們不能采取逐步的、零碎的方式，而是必須全盤考慮到各個(gè)方面，包括文化、戰(zhàn)略、價(jià)值、流程和信息系統(tǒng)。因此，我們進(jìn)行了徹底的全公司范圍的改革，對(duì)我們所做的每件事進(jìn)行審查，并問(wèn)自己：是否每件事都能帶來(lái)增加值？ 帕克接著說(shuō)：如果你能夠回答這個(gè)問(wèn)題，那么你可以開(kāi)始回答第二個(gè)問(wèn)題，也就是怎么能做得更快、更好、更聰明、更省錢。這就好象是人天生的缺陷，總是不由自主地傾向于官僚作風(fēng)。 優(yōu)利系統(tǒng)執(zhí)行副總裁周邁格（Joe McGrath）則認(rèn)為：在追求敏捷性的過(guò)程中，如果企業(yè)各部門之間，或者整個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中缺乏聯(lián)系和溝通，將使問(wèn)題進(jìn)一步復(fù)雜化。帕克指出，成功會(huì)滋生自滿情緒。在最近與優(yōu)利系統(tǒng)（Unisys）合辦的關(guān)于敏捷性的圓桌會(huì)談中，默德對(duì)與會(huì)的CEO們說(shuō)：如今，游戲規(guī)則已不是大魚(yú)吃小魚(yú)，而是快魚(yú)吃慢魚(yú)。即使在那些企業(yè)規(guī)模一度舉足輕重的行業(yè)，靈活的后起之秀們依然成功地戰(zhàn)勝了行業(yè)中的重量級(jí)人物。Jennifer Pellet 著那些漫不經(jīng)心的商業(yè)觀察家們可能會(huì)認(rèn)為，歷經(jīng)了十年的重建、重構(gòu)和重組后，CEO們想必已經(jīng)找到了他們所追求的完美的經(jīng)營(yíng)模式。 然而事實(shí)卻是路漫漫其修遠(yuǎn)兮。這樣的勝出者包括捷藍(lán)航空公司（JetBlue）、Capital One財(cái)務(wù)公司以及食品零售商Whole Foods等。成為快魚(yú)非易事不幸的是，為了實(shí)現(xiàn)敏捷性，企業(yè)所遇到的問(wèn)題將是紛繁多樣的。他說(shuō)：如果公司面臨出局的危險(xiǎn)，事情可能反倒容易一些。他指出：要讓一個(gè)大型企業(yè)的各部門協(xié)力合作，已經(jīng)是夠艱難的了。 那些致力重組以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的公司卻忽略了一個(gè)根本性的方面，即沒(méi)有將這一努力灌輸?shù)秸麄€(gè)公司中去。如果你不能馬上回答出這個(gè)問(wèn)題，那么你就得自問(wèn)為什么要做這件事，并且考慮放棄這一業(yè)務(wù)。 伊森艾倫公司的凱思瓦瑞進(jìn)一步指出：歸根結(jié)底，富有凝聚力的領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)自企業(yè)上層。美國(guó)著名的音響設(shè)備企業(yè)哈曼國(guó)際工業(yè)公司（Harman International Industries）的董事長(zhǎng)哈曼（Sidney Harman）把這個(gè)過(guò)程比作爵士樂(lè)四重奏。 哈曼指出，大多數(shù)的公司組織結(jié)構(gòu)僵化，經(jīng)理人們呆在各自的那一小塊天地里面，缺乏溝通與合作。 哈曼坦言，一次個(gè)人頓悟促使他采取了由下而上的領(lǐng)導(dǎo)模式。在這里，傳統(tǒng)的教育模式被徹底推翻教師們并不負(fù)責(zé)將知識(shí)塞到學(xué)生們空空如也的腦袋中去，而是由學(xué)生們自己負(fù)責(zé)自己的教育，友好的教師們則隨時(shí)提供幫助。就在我趕去解決問(wèn)題時(shí)，我突然頓悟了。我們?cè)O(shè)立了一個(gè)學(xué)校，教學(xué)占用上班時(shí)間，然而重點(diǎn)卻并不在技能培訓(xùn)。在當(dāng)時(shí)，這份報(bào)紙可頗有點(diǎn)兒與眾不同。 時(shí)間慢慢過(guò)去，人們的生活發(fā)生了很大的變化，而他們的生產(chǎn)效率也大大提高了。 那段經(jīng)歷重新塑造了我的領(lǐng)導(dǎo)方式。然而對(duì)于這個(gè)有著72年漫長(zhǎng)歷史的公司來(lái)說(shuō)，要大幅度改變其產(chǎn)品線則是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)公司產(chǎn)品線已經(jīng)有40年保持未變，而公司的老員工們也覺(jué)得維持現(xiàn)狀沒(méi)什么不好。 結(jié)果呢？公司各個(gè)階層的員工都成了變革者，從而幫助公司克服了內(nèi)部對(duì)于革新的抵觸情緒。在意識(shí)到作為一家全國(guó)性的家用家具連鎖商所面臨的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)之后，凱思瓦瑞培育起了富有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)文化。他介紹道：。其次，公司還得幫助消費(fèi)者從他們目前使用的燃料轉(zhuǎn)移到天然氣。我們是雙職工，沒(méi)法呆在家里等管道工和承包商來(lái)報(bào)價(jià)。 聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單吧？事實(shí)上，開(kāi)發(fā)這項(xiàng)服務(wù)可一點(diǎn)兒也不簡(jiǎn)單。如果你告訴我房子的面積和居住人口，我可以告訴你他們需要什么樣的取暖設(shè)備，因?yàn)槲覍?duì)我干的這行了如指掌。KeySpan還在公司網(wǎng)站上公布每個(gè)承包商的概況，以便顧客獲得相關(guān)信息比如承包商的公司規(guī)模、所提供的服務(wù)，以及KeySpan對(duì)每個(gè)承包商的質(zhì)量評(píng)級(jí)，這些信息將幫助顧客選擇合適的承包商。帕克指出，在顧客享受到服務(wù)增加值的同時(shí)，公司的成本也得到了削減。當(dāng)CureMD在1997年開(kāi)業(yè)時(shí)，它以為自己有一個(gè)明確的目標(biāo)市場(chǎng)。 盡管哈斯邁承認(rèn)這遠(yuǎn)不是最糟糕的問(wèn)題，但這一轉(zhuǎn)變的確給這個(gè)成長(zhǎng)中的公司帶來(lái)了一些新的挑戰(zhàn)。 幸運(yùn)的是，CureMD公司擁有一套先進(jìn)的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)可以使客戶在網(wǎng)上通過(guò)電子郵件或者即時(shí)訊息立刻獲得技術(shù)支持。而事實(shí)上他們只不過(guò)是忘記了密碼而已。我們會(huì)從一個(gè)部門開(kāi)始，將它作為我們的樣板，再繼續(xù)其他部門的實(shí)施。Robert Gandossy、March Effron 著作為一家年銷售額達(dá)到430億美元、業(yè)績(jī)蒸蒸日上的大公司，寶潔（Pamp。那么，如何才能贏得領(lǐng)導(dǎo)型人才的爭(zhēng)奪戰(zhàn)？ 我們的研究不同于以往尋求所謂最佳實(shí)踐的做法（由于企業(yè)文化的不同，別人的實(shí)踐是很難照搬照抄的），我們力求找到一種領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)的模式，即一流企業(yè)是如何綜合文化、績(jī)效管理、教練和輔導(dǎo)、薪酬、工作安排、領(lǐng)導(dǎo)支持等多種因素，制定適合自身的領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)計(jì)劃，最終不僅培養(yǎng)出合適的接班人，更帶來(lái)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的上升的。 這些并不是什么最佳實(shí)踐，但是它們抓住了培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的真理，或者說(shuō)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的原則。韋爾奇通用電氣前董事長(zhǎng)兼CEO
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