“快魚”的企業(yè)管理案例分析-展示頁
2025-05-20 22:33本頁面
【正文】 理人們呆在各自的那一小塊天地里面，缺乏溝通與合作。哈曼說，他們相互認真聆聽并且做出回應。美國著名的音響設(shè)備企業(yè)哈曼國際工業(yè)公司（Harman International Industries）的董事長哈曼（Sidney Harman）把這個過程比作爵士樂四重奏。 究竟企業(yè)如何才能實施一個以CEO為領(lǐng)導、以實現(xiàn)企業(yè)敏捷性為目標的行動綱領(lǐng)呢？企業(yè)應該如何行事，才能做到既能迅速識別千變?nèi)f化的競爭信息，又能有上佳的財務業(yè)績呢？請看優(yōu)秀企業(yè)的一些最佳實踐。 伊森艾倫公司的凱思瓦瑞進一步指出：歸根結(jié)底，富有凝聚力的領(lǐng)導力來自企業(yè)上層。他說：我們必須從全局的角度來考慮問題。如果你不能馬上回答出這個問題，那么你就得自問為什么要做這件事，并且考慮放棄這一業(yè)務。我們在公司內(nèi)部各個孤立的領(lǐng)域開展了這些再造和改善，然而我們需要的是根本性的變化。 那些致力重組以應對市場變化的公司卻忽略了一個根本性的方面，即沒有將這一努力灌輸?shù)秸麄€公司中去。Scotts公司的總裁哈格多恩（Jim Hagedorn）說：一個公司越是成功，也就越難做到靈活機動。他指出：要讓一個大型企業(yè)的各部門協(xié)力合作，已經(jīng)是夠艱難的了。有時候，你需要的是一種火燒眉毛的危機感來促使你進行改革。他說：如果公司面臨出局的危險，事情可能反倒容易一些。KeySpan能源公司的總裁帕克（Wallace Parker）說：文化是最大的挑戰(zhàn)之一。成為快魚非易事不幸的是，為了實現(xiàn)敏捷性，企業(yè)所遇到的問題將是紛繁多樣的。 Modell體育用品公司的CEO默德（Mitchell Modell）指出：想要在以變制勝的競賽中脫穎而出，速度是關(guān)鍵。這樣的勝出者包括捷藍航空公司（JetBlue）、Capital One財務公司以及食品零售商Whole Foods等。突然之間，敏捷性變得比企業(yè)規(guī)模更為重要。 然而事實卻是路漫漫其修遠兮。11 / 12“快魚”這么做(發(fā)表日期：2004年11月02日)自下而上領(lǐng)導，內(nèi)部營銷變革，簡化服務流程，化整為零擊破。Jennifer Pellet 著那些漫不經(jīng)心的商業(yè)觀察家們可能會認為，歷經(jīng)了十年的重建、重構(gòu)和重組后，CEO們想必已經(jīng)找到了他們所追求的完美的經(jīng)營模式。企業(yè)的最終目標是形成一個靈活快捷的機制，既能迅速識別千變?nèi)f化的競爭信息，又能有上佳的財務業(yè)績。即使在那些企業(yè)規(guī)模一度舉足輕重的行業(yè)，靈活的后起之秀們依然成功地戰(zhàn)勝了行業(yè)中的重量級人物。他們的制勝法寶在于比行業(yè)巨頭們更迅速有效地甄別消費需求的變化，并對其做出反應。在最近與優(yōu)利系統(tǒng)（Unisys）合辦的關(guān)于敏捷性的圓桌會談中，默德對與會的CEO們說：如今，游戲規(guī)則已不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。這一點，與會者們深有同感。帕克指出，成功會滋生自滿情緒。而如果公司達到了贏利目標，那么你的職員們可能會問：我們干嘛要這樣做？我覺得我們過去干得還行。 優(yōu)利系統(tǒng)執(zhí)行副總裁周邁格（Joe McGrath）則認為：在追求敏捷性的過程中，如果企業(yè)各部門之間，或者整個運營系統(tǒng)中缺乏聯(lián)系和溝通，將使問題進一步復雜化。當你向你的團隊指明一個方向，并最終使得他們協(xié)調(diào)一致向著該方向前進時，你如何才能使他們迅速調(diào)整到一個新方向呢？ 其他的障礙則包括刻板的工作流程和僵化的應用程序。這就好象是人天生的缺陷，總是不由自主地傾向于官僚作風。KeySpan能源公司的量酥賦觶?我們進行了業(yè)務流程再造和流程改善，但這還不夠。因此，我們進行了徹底的全公司范圍的改革，對我們所做的每件事進行審查，并問自己：是否每件事都能帶來增加值？ 帕克接著說：如果你能夠回答這個問題，那么你可以開始回答第二個問題，也就是怎么能做得更快、更好、更聰明、更省錢。 優(yōu)利系統(tǒng)的周邁格對此表示同意。為了能夠?qū)崿F(xiàn)真正的變革，我們不能采取逐步的、零碎的方式，而是必須全盤考慮到各個方面，包括文化、戰(zhàn)略、價值、流程和信息系統(tǒng)。一個好的企業(yè)就像是一支好的樂隊，各個成員必須緊密協(xié)作，而首席執(zhí)行官就是樂隊指揮。哈曼音響：自下而上的領(lǐng)導關(guān)于敏捷性的一個根本問題在于如何將公司內(nèi)部不同職能部門的不同觀點融會一致，形成統(tǒng)一的使命。我們公司的四個主要經(jīng)理在他們各自專長的領(lǐng)域都很有天賦，與此同時，每個人都對其他人的領(lǐng)域懷有深厚的興趣，并且對它們進行密切關(guān)注。這種組織形式摒棄了以往的那種自上而下的、不同領(lǐng)域各自為政的局面，有助于他們充分發(fā)揮想象力、創(chuàng)新力及敏捷性。哈曼敦促商界領(lǐng)導人走出自己的小圈子大膽探索，并且消滅專業(yè)化在他看來，專業(yè)化是敏捷性的大敵。但我們必須打破那種陳舊的、由上而下的獨裁體制。這種模式鼓勵在企業(yè)的各個級別進行創(chuàng)新思維，并采用團隊協(xié)作的工作方式。這是一家貴格教友會（Quaker）辦的學院。我認為這真是妙極了，因為只有當你在學習自己想要學的東西時，你才能學得最好。有一天，我們在田納西州玻利瓦地區(qū)的一個工廠發(fā)生了問題。我意識到，工廠的運營方式與我所欣賞的教友會學院模式截然相反。為此，我對營運架構(gòu)進行了重大改變。教學課程由這樣一種方法來確定，即由我們的一部分員工列出他們認為自己可以教授的科目，其他的員工則列出他們感興趣想要學習的科目，一旦有吻合的科目，那么我們就開一個班上課。玻利瓦鏡報39。在報紙上，員工們分享各自的家庭故事、他們的情感和抱負，另外還對公司做法或者管理層提出批評。我們并不對這些文章進行審查刪減。在當?shù)匾欢染痈卟幌碌男锞?、吸毒和自殺比率也大幅度下跌了。制造產(chǎn)品的工人們會在家里使用這些產(chǎn)品，然后向我們提出建議和想法。從那以后，我就將重視員工和自下而上的領(lǐng)導方針運用到我的經(jīng)營管理實踐中去了。如果堅持自己的產(chǎn)品特色，也就是美國殖民時代風格的家具，公司有失去市場份額的危險，因為消費者尋求的是家用家具的新款式。
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