【正文】 萬人民幣以下，客戶訂單的交貨期為5個工作天以下。制作分銷資源計劃，由于公司在全國各地有五個倉庫向各地發(fā)貨，所以需要向各倉庫分配產(chǎn)品，安排運輸，同時還要與各地經(jīng)營部聯(lián)絡(luò)滿足各地的訂單需求與控制各地庫存水平等。　　在四年前公司ERP系統(tǒng)成功上線后，經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組，A先生負責的生產(chǎn)管理部門主要包括以下這些工作職責：制作生產(chǎn)計劃，主要是根據(jù)公司市場部門提供的銷售預(yù)測及公司財務(wù)部門的庫存目標，結(jié)合工廠產(chǎn)能計劃，制作年度、季度、月度的生產(chǎn)計劃。在進入此部門兩星期后，A先生了解到B先生做事有條理，交給他做的事總能有計劃的完成，但是B先生在工作中主動性不夠。公司這幾年一直采用目標管理（MBO）這一管理工具，強調(diào)參與式的目標設(shè)置，并且強調(diào)所有目標都必須是明確的、可檢驗的和可衡量的。案例十四 高績效團隊的困惑 【案情】　　 最近生產(chǎn)管理部經(jīng)理A先生越來越感到本部門的創(chuàng)新氛圍大不如前，現(xiàn)在部門成員對本職工作都非常熟悉，工作完成情況較好，但就是感到他們都有一種不思進取的態(tài)度。 　　也許，我們可把錢形象地比作噴氣機燃油。一點不費勁，不需動腦子，無需什么技巧和勇氣，他說。 　　科恩也認為，錢成為一種避免利用其它激勵因素的逃避方式。斯皮策說。Super Motivation: A Blueprint For Energizing From Topto Bottom（超級激勵：振興整個企業(yè)的藍圖）一書的作者Dean Spitzer（斯皮策）極力推崇按勞付酬。這種興奮是雷根所實行的整套系統(tǒng)帶來的，而不是多給錢的結(jié)果。讓每個人了解有關(guān)信息不象在通用汽車（General Motors）這種大公司那么難。例如，公司生意清淡時，員工與銷售人員一起拜訪顧客，回答顧客的疑問，以爭取更多的訂單。如果產(chǎn)品質(zhì)量差被退回，負責該產(chǎn)品生產(chǎn)的員工就必須返工。 　　因此，雷根把收到的每筆訂單都與一定的金額掛鉤并把訂單掛在公告牌上。它的本意就是指一種個人希望有所成就的內(nèi)在欲望。 　　含義不同 　　既然錢不能激勵員工，為什么我們還抱著錢能通神的觀念久久不放？主要在于激勵與行為這兩個詞太易混淆了。 　　公平付酬 　　薪酬在一份好工作中是什么角色？科恩認為，應(yīng)當付酬優(yōu)厚、公平，然后經(jīng)理人應(yīng)盡力讓員工不要關(guān)盯著錢。說來說去，如果我把你的工資減半，你肯定怒火萬丈，科恩說道， 但是， 即使給你工資加倍，你也不會一下變得更稱職、更勤奮或更有可能干好工作。他指出，用金錢誘使員工提高業(yè)績，純屬浪費且不利于提高生產(chǎn)率，不能用于致力提供質(zhì)優(yōu)產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)。他把體現(xiàn)在薪酬上的錢歸為后一類。但當你問經(jīng)理激勵員工的因素時，他們幾乎不約而同地一致認為，錢是主要的激勵因素。簡單說來，人們?yōu)槠髽I(yè)工作，企業(yè)付錢就給他們。在這種情勢下，他親自到陳鴻飛家中，開出極具誘惑力的年薪，希望他和一些銷售骨干能重回B公司。就這件事，B公司銷售經(jīng)理陳鴻飛曾給總經(jīng)理蔣明浩提過幾次意見，而蔣總卻說：人才市場中有的是人，只要我們工資待遇高，還怕找不到人嗎？一年四季把他們“養(yǎng)”起來，這樣做費用太大了。廣告一打出來，報名者云集。案例十一 積極承擔責任為何那么難？【案情】請聽一次企業(yè)的季度會議： （1）營銷部門的經(jīng)理A說：最近銷售做的不好，我們有一定責任，但是最主要的責任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認真總結(jié)。這是怎么啦？ F公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。為此，F(xiàn)公司重新制定了報酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對辦公環(huán)境進行了重新裝修。但松下先生提倡39。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較。成功需要很高的悟性和洞察力，要有獨立思考、多謀善斷、隨機應(yīng)變的能力。這種價格的西紅柿總經(jīng)理可能會要，所以他不僅帶回了幾個西紅柿作樣品，而且還把那個農(nóng)民也帶來了，他現(xiàn)在正在外面等回話呢?？偨?jīng)理望著跑得氣喘吁吁的他說：“請休息一會吧，你可以看看甲是怎么做的。乙很快從集市回來說，剛才集市上只有一個農(nóng)民拉了一車土豆賣。而乙卻象被遺忘了一樣，還在最底層混。其實三個方面的工作都作好，廟宇才能興隆。各奔東西那天，他們總算找到了廟宇荒廢的真正原因。 “都因我勤加管理，所以廟宇周全”乙和尚說。 于是甲和尚禮佛念經(jīng)，乙和尚整理廟務(wù)，丙和尚化緣講經(jīng)?！币?和尚說。 “這廟為什么荒廢了？”不知是誰提出問題。C談完后，三個老同學展開了熱烈的討論。C說，他上任后的第二件事情是，要求全廠各部門，群策群力，拿出“兩制一規(guī)范”的方案。案例七 新官上任的不同選擇【案情】三個20世紀60年代的名牌大學生，畢業(yè)后各奔前程，現(xiàn)分別擔任三個企業(yè)廠長工作，B約A、C兩位老同學聚會，談起了各自走馬上任后的情況。那位班長的表揚效果為什么會適得其反呢？【案例分析】原因有三，一是受到表揚的8人中有6人只不過是未遲到而已，而按時上班、遵守紀律是做一名工人最起碼的標準，根本算不上什么“事跡”。一天，有2人提前上班做生產(chǎn)準備，6人按時到班，另1人遲到。然后討論了以后如何充實其工作，使工作變得更有趣味和挑戰(zhàn)性。工資排在最后，真令人吃驚。8 榮譽。4 行動自由。史迪夫一直為此很苦惱，直到他參加了一個管理培訓班。理論上可以對優(yōu)秀多獎勵，但實際上，每年對每個人都要給予一定的獎勵，而不論是否優(yōu)秀、平平、較差。她不得不繼續(xù)加快速度，但心理祈求，千萬不要再打破碗了。那天晚上，在回家的路上，丹妮感到憤怒和不解，也許她不該試著一次端4個盤子，但也不過是一個臨時工的偶然失誤而已?？腿俗叩臅r候，她總是不忘記與他們道別，并歡迎他們再來。通過學習，籪妮掌握了向顧客推薦佐餐酒的技巧。客人們稱贊她服務(wù)快速和高效。當餐廳變得擁擠起來，客人等著上菜的時候，他會沖著廚房，用法語對廚師大吼：“快點，慢吞吞的象蝸牛一樣，連我的老祖母也比你們快得多！” 前幾周，葛多特從來沒有注意到丹妮的存在。每天兩頓正餐中，她的客人所點的酒菜平均約90美元，如果表現(xiàn)出色，會拿到15%20%比率的小費，那么一天中她可以得到一筆相當可觀的收入。釣魚時用的魚餌，不是您所喜歡吃的東西，而是魚最喜歡吃的食物。案例三、管理員工首先需要了解員工【案情】 有一次美國大思想家愛默生與獨生子欲將牛牽回牛棚，兩人一前一后使盡所有力氣，怎么樣牛也不進去。案例二、 溝通的重要性【案情】某企業(yè)在一次培訓中讓學員做了一個游戲，三名工人一起被蒙住雙眼，帶到一個陌生的地方，另有兩名同學扮演經(jīng)理，一名同學扮演總裁。在公開場合批評，較容易令對方不自在或有受辱的感覺。同樣的，稱贊對方時也要具體說明，否則對方也不容易從中學習。　　您對李、王經(jīng)理的看法是怎樣的？你認為進行批評的時候有哪些注意事項？【案例分析】：一、看法是批評是必需的　 一般人多不愿正面批評別人以免造成摩擦，但發(fā)生錯誤后如果沒有當場糾正，慢慢累積到非常嚴重才開口，往往容易變成破壞性的批評，批評者語帶威脅或言語刻薄，被批評者因而心生反感，批評者又覺得受辱而積怒，造成惡性循環(huán)。王副經(jīng)理每次發(fā)現(xiàn)張飛的問題后，就當場立即對張飛遲到及工作不細致進行了批評。其中一件事情是這樣的：張飛是新來的大學生，9月底報到上班，但一個月之內(nèi)有二次上班遲到，還有一次，由于粗心大意將一個重要的報告提供的數(shù)據(jù)寫錯，但被及時發(fā)現(xiàn)沒有造成重大影響。而應(yīng)該講求一定的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)性，待事情稍過在恰當?shù)臅r間采用暗示引導(dǎo)、自身示范等手法對職員進行引導(dǎo)和啟發(fā)?！?二、進行批評時應(yīng)注意什么？具體? 批評時應(yīng)具體說明問題之所在。當面晤談?批評要注意場合，盡量采用與當事人私下面談的方式。如果以打壓或貶損等方式來批評別人，不但不容易被接受，反而引起怨恨、自我防衛(wèi)與反彈現(xiàn)象。請你理解一下這個游戲在管理上的意義【分析答案】：游戲的意義——企業(yè)上下級的溝通是多么重要??！游戲完全根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實狀況而設(shè)計，總裁并不能指揮一切，他只能通過經(jīng)理來實現(xiàn)企業(yè)正常運轉(zhuǎn)；經(jīng)理的作用更是重要，他要上傳下達；而工人最需要的是理解和溝通?！痉治龃鸢浮浚? 當我們在管理員工時，要知道員工需要的是什么，然后針對其需要，說些他們想聽的建議和利益，而不是強制員工去做。在這里，還有小費。老板葛多特工作非常投入和勤奮，但脾