【文章內(nèi)容簡介】 新的管理方式，要以業(yè)績?yōu)閷虻奈幕＿@是第一個?！　〉诙?，一定要從戰(zhàn)略做起，你的戰(zhàn)略圖KPI隨便拿幾個，甚至有的企業(yè)才有意思，那么他說你們在全球?qū)嵤┢胶庥嫹挚?，你們一定有一個KPI的指標數(shù)據(jù)庫，你就把這個指標數(shù)據(jù)給我們幾個不就行了嘛。那么你想想看，看你的競爭對手用什么指標你就用什么指標，這你還有什么區(qū)分的優(yōu)勢？他的指標是這樣，你也一樣，這是絕對不好的做法。那么包括我們和首鋼合作的時候，他也要求和美國一樣實施平衡計分卡，我們一再強調(diào)你們和美國絕對不一樣，你的戰(zhàn)略不一樣，你所處的環(huán)境不一樣，你的國情不一樣，所以你們不可能是一樣的，那么這個平衡計分卡沒關(guān)系，數(shù)據(jù)庫指標很多，拉幾個過來就行了，絕對是錯誤的做法，一定要從戰(zhàn)略做起。那么戰(zhàn)略，然后是平衡計分卡，然后是戰(zhàn)略舉措。　　再一個是一定要整合，就是集團當中有平衡計分卡，分解到部門，分解到你下面的一些集團，分解到你共享的部門，比如像人力資源部、財務部等等?！　〉谒膫€就是要把戰(zhàn)略作為每個員工的工作，最終藥粉節(jié)到每一個人，如果你不分解到每一個人，你還是停留在墻上，還是落實不下去的，所以要跟激勵機制掛鉤起來?！　∽詈笠粋€，要跟你的管理流程掛鉤起來，比如說你每年的戰(zhàn)略制定，你每年的預算制定，你管理的會議等等，我們都要把它掛鉤起來，形成一個動態(tài)的管理?！　∪绾谓?zhàn)略中心型組織，我講了這么多，具體怎么做呢？我們先用戰(zhàn)略圖，可以把一個非常的戰(zhàn)略用一張圖能夠把它畫出來，用這樣的一張紙把它畫出來。我們用什么樣的方式呢？我們首先要開發(fā)戰(zhàn)略圖，第二我們開發(fā)平衡計分卡，第三我們縱向分解，橫向協(xié)調(diào)；第四個我們?nèi)绾伟哑胶庥嫹挚ǖ墓芾砹鞒毯湍闫渌墓芾砹鞒探Y(jié)合起來；最后一個是能夠用平衡計分卡系統(tǒng)把其他的系統(tǒng)連接在一起?！　∧敲吹谝粋€就是描繪戰(zhàn)略圖，那么主要是將戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行缺失的這一塊彌補一下。那么當你制定戰(zhàn)略圖的時候不要去考慮指標，你只要考慮幾個因素，我要達到什么目的，我有一個動詞、形容詞、名詞就可以了，比如說實現(xiàn)是動詞，最大是形容詞，投資回報是名詞，在做戰(zhàn)略圖的時候千萬不要關(guān)心里面的指標是怎么樣的。　　我們來看一下，戰(zhàn)略圖的一個例子，我剛才講的那個平衡計分卡的模板，一個是從財務的角度，一個是從客戶的角度，一個是內(nèi)部流程的角度，一個是學習與成長的緯度，從這四個緯度來看待問題。在財務的緯度上面，一般是從兩個方面，您在談財務的時候，一般中國人有兩塊，一個是叫開源，一個叫截流，一個是增長的戰(zhàn)略，一個是生產(chǎn)力的戰(zhàn)略，從這正反兩方面來談。客戶的角度也是兩方面，市場的表現(xiàn)，我的市場占有率怎么樣，客戶表現(xiàn)怎么樣，客戶獲取，客戶的保留等等。那么內(nèi)部角度，我的運作怎么樣，客戶關(guān)系、創(chuàng)新流程是怎么樣的，有的企業(yè)還說我如何做好社會公民，我的流程是怎么樣的，這里面還包括環(huán)境污染等等，主要是從這四個角度。但是有的企業(yè)角度不一樣，戰(zhàn)略主題可以修改，比如說有的企業(yè)說擴張是一個很重要的緯度，這是戰(zhàn)略主題，就可以把它劃出去，剛才所講的是我們比較通常通用的幾個流程。學習成長主要是這幾個，一個是人力資本、IT資本，還有一個是組織資本，從這三塊來講?！　∥椰F(xiàn)在給大家看一個具體的例子。首先先給大家介紹這個公司，這家企業(yè)是一個消費者的行業(yè)，他在他的行業(yè)當中一直做的很不錯，除了他自己的增長之外，他采取了一個戰(zhàn)略是大量的購買他的一些生產(chǎn)廠家，購買的同時，這些生產(chǎn)廠家有的是有銷售功能，有的只是生產(chǎn)，銷售功能買進來的時候，就有兩個同時買進來，一個是他的地方品牌買進來，還有一個是他的生產(chǎn)產(chǎn)能買進來。前幾年一直購買，他擴展的很大，有一個整合的過程，前幾年買的以后，很快他的產(chǎn)量等等在這個行業(yè)就排第一的，所以做的很好。　　他們和國際對標的過程當中，甚至是國內(nèi)對標的過程當中，發(fā)現(xiàn)他們有一些指標很不行，比如說他們的產(chǎn)能利用率很低，他們的贏利和國際相比也是差的，他們的品牌因為買進來以后，有些是雜牌，所以他主的品牌沒有突出。在這種情況下，他請我們?nèi)?，他說現(xiàn)在是一個整合的過程，首先戰(zhàn)略目標是什么，首先是品牌的整合，然后是資源的整合，然后是產(chǎn)能的整合，產(chǎn)能是降低，這樣才能達到我們不僅是要國內(nèi)對標，而且還要達到國際的能力，內(nèi)容帶國際上對標。　　那么他第一個是我最大的目的是股東價值最大化，在我增長的過程當中，我要增加公司的總收入，這是我的一個目的，剛才說是一個品牌的整合，所以他突出的是主品牌的營銷收入，代表了他整合的目標在財務上也體現(xiàn)出來了。這邊很重要的一點就是提高資本利用率，剛才提到產(chǎn)能利用率差，因為工廠買進來之后，有的人員重疊等等，所以他的成本競爭力也不高，所以在這種情況下，要強化成本競爭力。接下來在客戶角度上是幾塊，一個是市場的表現(xiàn)，既然是我要主品牌，這就是剛才我講的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就是要聚焦，聚焦品牌就是要聚焦客戶，戰(zhàn)略就是有所為有所不為。所以這邊我聚焦的是產(chǎn)品，這邊我聚焦的是客戶，我要提高目標客戶的市場占有率，并不是說我這些主品牌肯定是有一些客戶忽略掉了。第二，我剛才講在客戶方面要注重兩個，一個是市場表現(xiàn)，第二是客戶本身的滿意度，這個是市場表現(xiàn)，這個也是市場表現(xiàn)，提升品牌差異化的形象，這里面有很多我的競爭對手，那我的品牌和他們有什么區(qū)別，這個差異化一定要體現(xiàn)出來。這邊客戶有兩大類，一個是最終客戶，我要提高客戶的消費滿意度；再一個是經(jīng)銷商，很多企業(yè)沒有把經(jīng)銷商考慮進去，最終是要通過經(jīng)銷商來銷售你的產(chǎn)品的，那么你不能是他們滿意，怎么能使他達到你的目標呢。那么在內(nèi)部流程的時候，分成三個主要的戰(zhàn)略主題，剛才講和傳統(tǒng)的流程不一樣，根據(jù)公司的戰(zhàn)略而來的，第一個是高效營銷，根據(jù)我剛才講說他買進來的企業(yè)銷售能力比較差，但是生產(chǎn)能力比較強。所以，這邊第一個我要開拓目標市場，剛才不是說我們要聚焦嘛，市場占有率是一個結(jié)果，但是流程上要注重開拓目標市場的流程，這邊要動態(tài)優(yōu)化經(jīng)銷商的機構(gòu)，這個經(jīng)銷商的機構(gòu)要不斷的優(yōu)化，有的經(jīng)銷商做好了就提拔上來，不好的就要淘汰下去，所以這是一個動態(tài)的流程。這邊要提供優(yōu)質(zhì)的服務，這個優(yōu)質(zhì)的服務不僅僅是培育經(jīng)銷商，也有做終的，也有是經(jīng)銷商的。這邊是優(yōu)化品牌結(jié)構(gòu)，這也是一個動態(tài)的過程。所以我這邊要把高效營銷做好，做好的同時還要保持產(chǎn)品是領(lǐng)先的，才有差異化的形象，這邊運用新技術(shù)優(yōu)化產(chǎn)品的質(zhì)量。這邊的整合是最大的關(guān)鍵，也是戰(zhàn)略的關(guān)鍵，采購就可以整合了，以前采購是各個事業(yè)部自己去才就，這樣你的成本就高了，這是一個戰(zhàn)略真核。還有一個是組織資源的整合，剛才講的有的功能重復，所以要整合。再有一個是生產(chǎn)配置要整合，有的廠做的不好，產(chǎn)能太高，可能在某個地區(qū)我們就可以關(guān)掉一部分廠，有的在銷售地區(qū)就可以納入到我里面來。那么這是他的戰(zhàn)略?！　∪肆Y本要做些什么呢？第一要提高勞動生產(chǎn)率，剛才講了勞動生產(chǎn)率就是收入除以員工數(shù)，如果你買了大量的公司，沒有整合好，那么勞動生產(chǎn)率肯定是低的，如果整合好了勞動生產(chǎn)率就高了。那么這些人整合好了是要發(fā)揮他們的作用。那么這個組織能力是有限的，那么怎么樣把我的資源放在最好的地方提高我的目標，那么產(chǎn)能工廠買進來，銷售能力差，營銷能力差，不知道怎么開拓目標客戶，誰要買什么就買什么，沒有戰(zhàn)略。第二是管理能力，第三個是國際性的綜合能力，剛才講不僅僅是國內(nèi)第一，他還要對標，很多事情一定要和國際上接軌起來。信息資本很重要，因為他地方分散，很多的客戶、很多的廠家，我怎么來及時的了解信息，那么精細化的管理就是要拿到數(shù)據(jù)，精細到我們每一個單元的管理，要能夠知道他們的動態(tài)是什么，所以我們要建立戰(zhàn)略管理的決策系統(tǒng)，這也是從IT方面談的，我等一下告訴你們IT方面可以用什么特點這一言。第二個是延伸ERP的實施，有很多的廠用的ERP，還有很多是沒有用，第一個是延伸實施，第二個是擴大他的功能，比如說供應鏈、CRM的功能?！　慕M織的角度來講，要建立學習型的組織，這家企業(yè)因為時間比較長，所以還有一些管理人員確實還比較老化，就覺得我們做的不錯了，不需要再改了，但是如何不斷的來改，特別他們有進行整合的過程，更需要變革的管理，這個對他們企業(yè)是非常重要的。所以，納入到他們目標里面去了。這邊還講到運用國際化的最佳時間，就是比如說把平衡計分卡引進來。　　所以，這張戰(zhàn)略圖，簡單的一張戰(zhàn)略圖就把他們的戰(zhàn)略意圖表達出來了。但是，這只是一張圖，我們　　，所以這種情況下，怎么把它翻譯成具體的指標，我們大家來看一下。第二個是開發(fā)平衡計分卡，把這張圖轉(zhuǎn)化為平衡計分卡，怎么轉(zhuǎn)化？有一個很系統(tǒng)的方法，平衡計分卡有四個元素，那么這張圖上的都是戰(zhàn)略要素，不考慮具體的衡量指標，這是一個。第二個是衡量指標，指標既然是可以衡量的，就是可以量化的，剛才講到不能量化就一定沒有管理。那么量化就是目標值，還有一個是行動方案，行動方案是來支撐我達到這個戰(zhàn)略目標的，這個例子我啟用的是美孚的例子，那么美孚以前他們的競爭能力很差，那么他們最后就說在加油站里面我的競爭對手買不到吃的，那么我們的加油站是可以買到吃的，那么他們定了很多的服務標準，服務標準的目的是要使客戶有一個愉悅的消費經(jīng)驗，但是我怎么衡量他有沒有一個愉悅的消費經(jīng)驗呢？那么他在全沒有有1700多個加油站，那么他就想出了這樣一個指標，叫做神秘購買者打分，那么就是每個月有一個人到一些加油站去打分，為什么叫神秘呢？就是因為一個月當中不知道什么時候會去，那么也不知道這個人是誰。那么這樣衡量指標就出來了，比如說有一個打80%、90%，我就有一個衡量指標了。我要達到這個愉悅的經(jīng)驗，首先一條，要讓他有吃的東西，我的加油站有要建立便利店，所以這是行動方案，所以平衡計分卡上沒有行動方案，你的目標就不可能實現(xiàn)。所以，行動是很的，你要求建幾個指標很容易。但是，你要怎么達到這幾個指標是最重要的。所以，平衡計分卡上如果沒有行動方案，這等于是一個KPI體系，并不等于你在企業(yè)里面有沒有變革，你真正的變革是在這兒，在行動上面?！　∥覄偛沤o你們講了平衡計分卡有這四個要素。這是行動方案的另外一個目標，回到我們剛才那個案例，他的一個目標是提高產(chǎn)能利用率，其中一個方法去衡量就是用一個財務指標，就是產(chǎn)能利用率衡量出來了，