【正文】 這是平衡計(jì)分卡全球的客戶，這是我們?cè)谥袊?guó)的一些客戶，我們有制造業(yè)、服務(wù)業(yè)，有跨國(guó)公司，有國(guó)營(yíng)的，還有一些是民營(yíng)的企業(yè)，這個(gè)我就不多說了。建立科學(xué)、明確的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，與現(xiàn)有的管理系統(tǒng)如人力資源、財(cái)務(wù)等系統(tǒng)相鏈接，從而提升管理水平，加強(qiáng)管理素質(zhì)，增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。如何將我們的各項(xiàng)工作聚焦戰(zhàn)略，如何使全公司勁往一處使，心往一處想，擰成一股繩，把戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到實(shí)處，這是我們面前面臨的迫切問題。那么他說我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能是匯豐、花旗，那么他十年以前就有這樣的體系了，我們?cè)俨贿\(yùn)用怎么和他們同臺(tái)競(jìng)技呢。　　那么我引用客戶的一些話，為什么要實(shí)施平衡計(jì)分卡，在啟動(dòng)的時(shí)候他講的一番話，當(dāng)時(shí)經(jīng)過他同意我就寫下來了。所以，第四點(diǎn)就是要有好的IT系統(tǒng)來支持，剛剛開發(fā)的時(shí)候沒有關(guān)系，特別是人多的企業(yè)，人少的企業(yè)沒有關(guān)系，人多一定要有IT來減少手工操作，而且能夠增加溝通和透明度。　　那么我們五個(gè)原則是什么？ 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)帶動(dòng)變革，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯膶哟?，組織與戰(zhàn)略連接，并且緊密圍繞戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略變成每個(gè)人的任務(wù)，將戰(zhàn)略變成一個(gè)持續(xù)性的流程。傳統(tǒng)的KBI或者是NBO考核一年只做一次兩次，沒有進(jìn)行動(dòng)態(tài)的績(jī)效管理，所以這是KBI存在的問題。那么第二個(gè)是KPI和平衡計(jì)分卡有什么不同的地方呢？第一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密，因?yàn)樗麤]有戰(zhàn)略圖這個(gè)工具，第二個(gè)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，雖然有的KPI也有非財(cái)務(wù)的，但是沒有把這之間的因果關(guān)系提出來，也沒有談到我們剛才四個(gè)平衡的概念。第二是沒有管理流動(dòng)，開發(fā)出來了，但是沒有跟蹤，結(jié)果就不了了之了。我們?cè)?jīng)做過一些調(diào)查，實(shí)施平衡計(jì)分卡有一半是錯(cuò)誤的，錯(cuò)誤主要體現(xiàn)在哪里呢？第一個(gè)缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的直接參與，高層領(lǐng)導(dǎo)是沒有參與，一個(gè)是他根本不知道戰(zhàn)略是什么，第二個(gè)推動(dòng)力不夠，第三個(gè)他站的角度確實(shí)不高，這是一個(gè)的大的問題，高層領(lǐng)導(dǎo)沒有直接參與，沒有把它看成是一個(gè)變革的過程?！　∥覀?cè)谡麄€(gè)TCL做培訓(xùn)的時(shí)候，他們很多老總就很有意思，他說平衡這個(gè)概念是我們中國(guó)的概念，老外一搞就搞出這么好的一個(gè)管理體系出來了，確實(shí)是沒錯(cuò)，平衡是我們中國(guó)人的一個(gè)特點(diǎn)。所以，平衡計(jì)分卡能夠很好的培養(yǎng)一個(gè)企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力，所以它也是一種能夠間接的使你的企業(yè)更好的達(dá)到你的戰(zhàn)略目標(biāo)?！　∑髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和平衡計(jì)分卡有什么關(guān)系呢？關(guān)系很大?！　∧敲次仪安痪迷诒本┯龅揭粋€(gè)老總，那么他說我們公司戰(zhàn)略制定沒有問題，言外之意就是戰(zhàn)略制定是我的事情，執(zhí)行不是我的事情，就是員工做的不好，我做的很好，那么員工做不好，還是老板的問題，你老板沒有做出一套很好的系統(tǒng)能夠讓員工執(zhí)行下去?！　∈裁唇蓄I(lǐng)導(dǎo)力？現(xiàn)在有很多書在討論領(lǐng)導(dǎo)力，我們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力其實(shí)是包括三塊，第一塊我們認(rèn)為是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，一個(gè)優(yōu)秀的管理人員應(yīng)該有戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，這個(gè)不管是你做老總也好，做部門經(jīng)理也好，我能夠給我的員工指出一個(gè)方向、重點(diǎn)，這是第一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力量，但是這個(gè)還不夠。你想想看，把管理人員、部門經(jīng)理都召集在一起，讓他們考慮戰(zhàn)略，讓他們考慮財(cái)務(wù)，考慮客戶，考慮流程，考慮學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，把MBA學(xué)到的方方面面都用上去了，把管理企業(yè)學(xué)的每個(gè)方面都考慮進(jìn)去，這樣培養(yǎng)出來的非常高檔的高質(zhì)量的管理人才。平衡計(jì)分卡有人問我說和其他的管理工具有什么關(guān)系？其實(shí)都是集于一身，納入這當(dāng)中，那么比方說EBA可以放到財(cái)務(wù)指標(biāo)里面去，那么有6西格瑪可以放到流程指標(biāo)里面去，有CRM可以放到客戶管理里面去，那么HR可以放到學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)里面去，那么他是綜合性的管理系統(tǒng)，能夠引進(jìn)最佳的管理工具，達(dá)到我們的戰(zhàn)略目標(biāo)。還有建立并維護(hù)有效的平衡計(jì)分卡組織架構(gòu)和管理跟蹤報(bào)告系統(tǒng)，保證各層級(jí)平衡計(jì)分卡管理的有效進(jìn)行建立。確保企業(yè)戰(zhàn)略在組織的各個(gè)層級(jí)得到共識(shí)和統(tǒng)一執(zhí)行，以前制定完戰(zhàn)略以后，就沒有確保說大家是不是認(rèn)識(shí)的，是不是有一個(gè)執(zhí)行的方案，沒有的。所以，我們就建議企業(yè)當(dāng)中這也是在我們?nèi)虼蟾艑?duì)40家企業(yè)他們做的最好的進(jìn)行調(diào)查當(dāng)中找出的一個(gè)規(guī)律，這是我們?nèi)虻恼{(diào)查，這是卡普蘭和諾頓的最終的研究成果?！　『苤匾囊稽c(diǎn)，當(dāng)企業(yè)有這樣一個(gè)系統(tǒng)，我跟你們說開發(fā)平衡計(jì)分卡不是最難的。所以，我剛才講管理績(jī)效不是一年一次，而是每個(gè)月每個(gè)季度都能夠動(dòng)態(tài)管理，到了一年以后就來不及了，這個(gè)已經(jīng)完成了。那么這是可以進(jìn)行預(yù)測(cè)分析，進(jìn)行績(jī)效的管理。然后還可以進(jìn)行員工的業(yè)績(jī)管理，還可以分解到每一個(gè)人身上。那么這邊是財(cái)務(wù)沒有達(dá)到，那么這邊可能是流程上出現(xiàn)了兩個(gè)問題，那么因果關(guān)系就找出來了，那么我們就可以具體去看一下，這個(gè)為什么是紅的，原來是哪一個(gè)指標(biāo)沒有做好，這些是指標(biāo)，這個(gè)是我們叫做結(jié)果，這邊是目標(biāo)值，對(duì)比一下到底是怎么回事，分?jǐn)?shù)是多少就可以做出來了。現(xiàn)在我們是通過平衡計(jì)分卡是進(jìn)行平衡計(jì)分卡的跟蹤，每個(gè)月要看平衡計(jì)分卡做的怎么樣，哪個(gè)月哪一項(xiàng)沒有做。之后根據(jù)公司的戰(zhàn)略部平衡計(jì)分卡，各個(gè)部門制定自己的戰(zhàn)略，然后畫出部門的戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡，然后再進(jìn)行資訊，資訊的過程當(dāng)中再進(jìn)行下一年的預(yù)算，那么這就把它簡(jiǎn)化了，以前做出來的東西都不一樣，現(xiàn)在有一套東西把它能夠整合在一起，就是大家能夠聚焦了。交代完了以后，他們就會(huì)去制定公司戰(zhàn)略，戰(zhàn)略制定完了以后，然后通過，評(píng)估師通報(bào)，通報(bào)完了以后開始制定職能部門的戰(zhàn)略，制定部門戰(zhàn)略制定完了以后還要進(jìn)行資訊，高層要通過，完了以后制定下一年的預(yù)算，預(yù)算之后董事會(huì)就批準(zhǔn)了，這一年就制定完了?！　∵@個(gè)例子是一個(gè)企業(yè)的管理流程，也就是我們剛才的那家企業(yè)，他沒有實(shí)施平衡計(jì)分卡之前就有一個(gè)很好的戰(zhàn)略管理的流程，但是實(shí)施平衡計(jì)分卡之后我們對(duì)它進(jìn)行了一個(gè)修改，就做的更好了。　　最后平衡幾分管理和其他管理流程的關(guān)系是什么?！　∮腥藛栒f是不是個(gè)人也要這樣，部門全部要從四個(gè)方面來，個(gè)人方面就不一定了，比如像這個(gè)是做銷售，所以是四個(gè)方面都有。我們什么叫做平衡計(jì)分卡目標(biāo)？就是要有重點(diǎn)，比如說我舉一個(gè)例子，你是做會(huì)計(jì)的，最重要的一個(gè)指標(biāo)就是你要能夠及時(shí)準(zhǔn)確的產(chǎn)出你的財(cái)務(wù)報(bào)告，其中你可能每天要記帳，每天記帳就不要放到你的平衡計(jì)分卡里面去，為什么？因?yàn)樗@邊有一個(gè)因果關(guān)系，你如果每天都不記帳，怎么能夠產(chǎn)生出及時(shí)準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)報(bào)告呢？每天記帳就不要放到里面去了?！　∧敲茨闶遣皇菚?huì)說這個(gè)指標(biāo)太多了，在個(gè)人方面平衡計(jì)分卡最多不要朝高五六個(gè)指標(biāo)就可以了。第二個(gè)我有時(shí)候愛參加跨部門的項(xiàng)目，以前部門都是各自為政，現(xiàn)在有一些跨部門的項(xiàng)目，開發(fā)新產(chǎn)品組織一個(gè)部門有幾個(gè)小組，那么跨部門有哪些職能也放進(jìn)去，最后才是我的工作職責(zé)，也放進(jìn)去。那么合理控制資本性支出，預(yù)算執(zhí)行精度，為高層提供戰(zhàn)略性決策支持，戰(zhàn)略課題結(jié)題率，這邊就有很多衡量的，固定資產(chǎn)投資，項(xiàng)目考核度，培育崗位的能力，勝任能力的覆蓋率，支持共享數(shù)量等等，他部門的卡就出來了，但是這個(gè)卡不是拍腦袋的，是跟公司的戰(zhàn)略緊密掛鉤，分解到我的部門，然后把公司的戰(zhàn)略圖分解成具體的指標(biāo)，就這樣下來的，所以加起來等于我的目標(biāo)就可以完成了。所以你要?jiǎng)幽X筋，沒有碰到不可衡量的，都是可以衡量的，只是你要?jiǎng)訐锨?。有人問我說是不是到部門也要從四個(gè)方面？肯定要從四個(gè)方面來根據(jù)分解。那么在學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面和公司就比較接見了，也是變革管理，那么他們要做的工作就是實(shí)施平衡計(jì)分卡，還有建立平衡計(jì)分卡的軟件系統(tǒng)，還有建立競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)，這些也是和他們本部門有關(guān)的，因?yàn)樗麄冏鰬?zhàn)略分析，就要有競(jìng)爭(zhēng)的情報(bào)系統(tǒng)。這邊是固定資產(chǎn)的管理和風(fēng)險(xiǎn)的管理就不多說了。首先我是戰(zhàn)略部，這個(gè)企業(yè)有一個(gè)戰(zhàn)略部，他們也叫做職能部門，我首先把跟我有關(guān)的先劃出來，這家戰(zhàn)略部除了制定戰(zhàn)略之外，他還管投資，比如說官場(chǎng)什么的跟他們有關(guān)的，投資跟他們有關(guān)的，比如說品牌的策略跟他們也有點(diǎn)關(guān)系，因?yàn)楹蛻?zhàn)略有關(guān)，這些都是跟他們有關(guān)的，這些官場(chǎng)、提高生產(chǎn)率和他們有關(guān)，品牌的策劃和他們有關(guān)，這些和他們有關(guān)，畫出來。那么分解到部門的時(shí)候就要少一點(diǎn)了，但是這個(gè)少一點(diǎn)可能要根據(jù)你的部門，比如說我是業(yè)務(wù)部門，可能要多一點(diǎn)，因?yàn)槲疫€有很多的財(cái)務(wù)指標(biāo)，但是我是支持部門，數(shù)量就少一點(diǎn)，但是最多是在十來個(gè)以內(nèi)。如果太少又體現(xiàn)不出四個(gè)方面的因果關(guān)系。所以在公司層面的平衡計(jì)分卡，你們可能會(huì)問我一個(gè)大概數(shù)字是多少比較好，當(dāng)然沒有一個(gè)概念?！　∧敲吹诙c(diǎn)是橫向的，那么看這個(gè)指標(biāo)對(duì)我有沒有什么要求，生產(chǎn)部對(duì)我提出一個(gè)銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，那么這是縱向也是橫向?！　∧敲丛趺捶纸饽?？一定要縱向的分解，那么部門的卡分解下去的時(shí)候，要看這個(gè)部門是不是跟我有直接的關(guān)系，那么共享是有直接的關(guān)系，那么公司的銷售部門是叫做共享目標(biāo)，一模一樣，比如說公司的目標(biāo)是總成本控制，到了我這個(gè)部門是銷售成本的控制，這是一個(gè)什么關(guān)系呢？是一個(gè)貢獻(xiàn)的關(guān)系，分解的時(shí)候首先要看是共享還是貢獻(xiàn)?！　〖悠饋砭褪沁@樣，如果這是一張集團(tuán)的平衡計(jì)分卡，我可能有不同的事業(yè)部，有人員的、運(yùn)輸?shù)?、銷售的，還有支持部門的，加起來這些一定要能夠使公司的這張卡得到實(shí)現(xiàn)，如果是部門的這張卡分解到每一個(gè)人，一定要使部門能夠得到實(shí)現(xiàn)。銷售部門肯定會(huì)對(duì)生產(chǎn)部門說你的訂單一定要及時(shí)完成，否則客戶滿意度就低了，我以后就不好做了。平衡計(jì)分卡的設(shè)置是這樣的，我們是自上而下的規(guī)劃，一個(gè)是自下而上的執(zhí)行，但是大家要注意到，在分解的過程當(dāng)中，我們一定要強(qiáng)調(diào)，我從集團(tuán)分解到部門也好，集團(tuán)的人和部門的人都要參與，這是集團(tuán)的一個(gè)過程，那么橫向之間，我們中國(guó)的企業(yè)經(jīng)常有一個(gè)問題，我回國(guó)以后做項(xiàng)目的時(shí)候?qū)W到一句話，他們問我說你知道這句話是什么意思呢？屁股指揮腦袋，我們中國(guó)的企業(yè)就是屁股指揮腦袋，就是說我坐在什么位置，我就只管這個(gè)位置，不去管整個(gè)協(xié)調(diào)的過程，部門之間經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生隔閡，這種情況下，我銷售要是做好，可能你的生產(chǎn)部門會(huì)要求我做好銷售預(yù)測(cè)，因?yàn)殇N售預(yù)測(cè)沒有做好，生產(chǎn)部門他的定單、庫(kù)存肯定會(huì)積壓。這邊講到開拓基地市場(chǎng)，市場(chǎng)目標(biāo)數(shù)是多少；這邊談到優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量，不合格率是多少，都是一一搭配起來的，所以平衡計(jì)分卡是這樣來的。如果你跟戰(zhàn)略不相關(guān)，你就達(dá)不到你的戰(zhàn)略方向?！　』氐轿覀儎偛诺陌咐?，股東價(jià)值最大化，我的指標(biāo)是什么？?jī)糍Y產(chǎn)收益率，增加公司總收入，我的指標(biāo)是銷售收入，提高主品牌的銷售