平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效管理中應(yīng)用的研究(參考版)
2025-06-22 23:53本頁面
【正文】 企業(yè)若想真正發(fā)揮出平很積分卡的巨大威力必須在以戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)，同時(shí)結(jié)合自身的實(shí)際情況建立一套符合自己公司的平衡計(jì)分卡，并且加強(qiáng)平衡計(jì)分卡在公司的宣傳，使得每位平衡計(jì)分計(jì)分卡的參與者都真正了解它，調(diào)動(dòng)員工的參與性，從而更好地發(fā)揮平很積分卡的作用。但它要求企業(yè)本身已經(jīng)具有較為嚴(yán)格規(guī)范的管理體系，只有具有較高的管理水平的企業(yè)才可以考慮在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)肫胶庥?jì)分卡。平衡計(jì)分卡是建立在長(zhǎng)期以來嚴(yán)格、科學(xué)、規(guī)范的企業(yè)管理實(shí)踐和管理理論的不斷創(chuàng)新和發(fā)展的基礎(chǔ)上的。由于我國(guó)文化與西方管理工具的使用出現(xiàn)了不相融合的現(xiàn)象，因此需要通過加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，改善我國(guó)文化對(duì)企業(yè)管理的影響，學(xué)習(xí)西方善于競(jìng)爭(zhēng)的工作態(tài)度，把握平衡計(jì)分卡的核心精神，變革我國(guó)企業(yè)文化，建立企業(yè)內(nèi)部信息開發(fā)的良好環(huán)境，促進(jìn)員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。在員工積極執(zhí)行達(dá)到個(gè)人目標(biāo)的同時(shí)，也幫助企業(yè)達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，才能形成完整的、可持續(xù)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，維系平衡計(jì)分卡的發(fā)展。應(yīng)通過培訓(xùn)，提高員工熟練運(yùn)用平衡計(jì)分卡的能力，并使他們找到自己在平衡計(jì)分卡中的正確位置，從而發(fā)揮自己的特長(zhǎng)來改善公司的業(yè)績(jī)。 （二）重視對(duì)員工的培訓(xùn)和溝通平衡計(jì)分卡在我國(guó)還是一個(gè)新概念，廣大員工對(duì)于它的內(nèi)涵以及如何運(yùn)用于戰(zhàn)略制定、執(zhí)行以及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等方面的知識(shí)都有限。所以企業(yè)要應(yīng)用平衡計(jì)分卡，必須以戰(zhàn)略管理作為企業(yè)的導(dǎo)向，這樣才能利用因果關(guān)系鏈對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，這點(diǎn)對(duì)我國(guó)企業(yè)尤為重要。由于平衡記分卡是站在戰(zhàn)略的高度執(zhí)行業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，因此不同組織層次和部門也不能單純的只從自己的角度理解平衡記分卡，這樣容易造成理解片面、觀點(diǎn)狹義，甚至在執(zhí)行時(shí)產(chǎn)生糾紛。平衡記分卡是實(shí)施戰(zhàn)略的工具，需要全體員工的參與，并需要各個(gè)部門之間的密切配合。而非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)勾稽關(guān)系較弱，有些指標(biāo)之間甚至互斥，這容易引起部門之間的沖突，管理當(dāng)局也難以進(jìn)行權(quán)衡決策，這就對(duì)企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。因?yàn)橹挥型ㄟ^計(jì)量才能有效實(shí)施控制并克服業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主觀隨意性，使其在客觀公正的狀態(tài)下進(jìn)行。（三）非財(cái)務(wù)指標(biāo)難以量化卡普蘭和諾頓在他們的文章中指出“If you can’t measure it， you can’t manage it.”(若您無法衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效，您便無法有效管理企業(yè))。給平衡計(jì)分卡的應(yīng)用帶來一個(gè)主觀方面的障礙。盡管高層管理者清楚地認(rèn)識(shí)到達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)的重要性也熱衷于戰(zhàn)略的制定，卻很少有企業(yè)將其戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化為員工所理解的內(nèi)涵，并使其成為員工的最高指導(dǎo)原則。由于平衡計(jì)分卡的應(yīng)用涉及到企業(yè)的方方面面，離不開每位員工的認(rèn)可和積極參與，并且還要求企業(yè)每個(gè)部門、每個(gè)崗位的員工都能夠勝任工作、履行職責(zé)、完成任務(wù)，為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供支持。因此他們會(huì)阻止或者拖延對(duì)現(xiàn)有績(jī)效管理系統(tǒng)的變革，使平衡計(jì)分卡的順利推廣受到限制，從而影響平衡計(jì)分卡的建立和實(shí)施效果。只有高層領(lǐng)導(dǎo)重視，才能做好各個(gè)職能部門的溝通。（二）管理層支持和員工認(rèn)可不足管理者支持不足平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行工具，決定如何執(zhí)行還在于公司的最高領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)企業(yè)沒有戰(zhàn)略目標(biāo)或者戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰時(shí)，就沒有辦法根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)來進(jìn)行指標(biāo)分解，此時(shí)應(yīng)用平衡記分卡，無異于無源之水，無本之木。研究發(fā)現(xiàn)其失敗的原因，主要有以下幾個(gè)方面：（一）企業(yè)的遠(yuǎn)景、目標(biāo)和戰(zhàn)略不清晰清晰地戰(zhàn)目標(biāo)是成功的前提。我國(guó)企業(yè)很早就在嘗試著實(shí)踐平衡記分卡，其中有許多成功的案例，如中外運(yùn)—敦豪公司和萬科房地產(chǎn)公司。這樣，增進(jìn)了溝通和理解，增強(qiáng)了員工的信心和滿足感，組織增強(qiáng)了凝聚力，提高了組織的效率。 （三）考核的結(jié)果傳統(tǒng)的績(jī)效考核不重視員工思想和要求，員工只是無條件的接受組織分配的任務(wù)和考核結(jié)果，考核后員工無收獲，甚至在一定程度上影響員工的積極性，組織無實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)。而平衡計(jì)分卡注重內(nèi)容，重點(diǎn)在于提出改進(jìn)思路和方法，重視提高員工的滿
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