【正文】 每項(xiàng)工作內(nèi)容按相對重要性分設(shè)子權(quán)重（子權(quán)重之和為100%）工作任務(wù)描述財(cái)務(wù)指標(biāo)補(bǔ)充說明定量目標(biāo)定性目標(biāo)結(jié)果指標(biāo)月度工作計(jì)劃年度目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營指標(biāo)圖45 月度工作計(jì)劃指標(biāo)分解圖各計(jì)劃執(zhí)行部門于每月 28 日之前編制下月工作計(jì)劃。將工作計(jì)劃內(nèi)容分解為定性目標(biāo)和定量目標(biāo)，定量目標(biāo)主要由財(cái)務(wù)指標(biāo)、技經(jīng)指標(biāo)、結(jié)果指標(biāo)組成。月工作計(jì)劃的具體內(nèi)容包括：年度經(jīng)營管理目標(biāo)分解到每月的具體指標(biāo)，本部門 KPI、CPI 指標(biāo)，本月未完成需移交至下月的工作內(nèi)容，其他部門需配合的事項(xiàng)等。各部門依據(jù)本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、年度經(jīng)營管理目標(biāo)、部門的工作目標(biāo)，層層分解，確定部門月度工作目標(biāo)，并形成月度工作計(jì)劃。特殊考核得分。根據(jù)指標(biāo)實(shí)際完成情況，對應(yīng)評分標(biāo)準(zhǔn)予以扣減，扣完為止。指標(biāo)的歸口管理部門負(fù)責(zé)制定相應(yīng)的指標(biāo)考核細(xì)則，明確各項(xiàng)指標(biāo)的定義和評分標(biāo)準(zhǔn)等。部門年度績效管理內(nèi)容突出了安全生產(chǎn)目標(biāo)、資產(chǎn)經(jīng)營/工作質(zhì)量目標(biāo)，并在年度目標(biāo)責(zé)任書中予以明確。通過思想動(dòng)員、知識(shí)培訓(xùn)、一對一面談等，開展全過程行之有效的績效輔導(dǎo)，在各層管理人員全心投入的同時(shí)，贏得一般員工的理解和認(rèn)同，確?？冃Ч芾淼娜鎸?shí)施. 實(shí)施績效考核 ?？冃в?jì)劃的作用在于幫助員工找準(zhǔn)路線，認(rèn)清目標(biāo)，加強(qiáng)各級(jí)員工的參與感，使績效考核更具操作性。綜合素質(zhì)測評（使用測評軟件）即360176。輔助考核包括行為規(guī)范考核、質(zhì)量管理體系審核，輔助考核采取只扣不獎(jiǎng)原則，屬于績效考核 BSC中的CPI。 通未通過行為規(guī)范考核質(zhì)量管理體系考核等級(jí)員工考核檔案考核結(jié)果使用人力資源部確認(rèn)實(shí)施考核審批考核評定考核調(diào)整考核最終決定績效反饋年終評獎(jiǎng)記錄檔案公布考核方案實(shí)施結(jié)果人力資源部執(zhí)行績效考核目標(biāo)考核特殊考核匯總考核結(jié)果輔助考核體系審核目標(biāo)責(zé)任書考核月度計(jì)劃考核申報(bào)考核項(xiàng)目召開評審會(huì)制定考核方案報(bào)人力資源部統(tǒng)計(jì)匯總分析 圖44 績效考核實(shí)施流程圖運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立起來的績效指標(biāo)體系主要用于企業(yè)、部門、員工個(gè)人三個(gè)層級(jí)，根據(jù)績效考核的內(nèi)容和方式主要設(shè)置目標(biāo)考核、輔助考核、特殊考核和綜合素質(zhì)測評。同時(shí)為了確保各級(jí)平衡記分卡目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在設(shè)計(jì)績效計(jì)劃時(shí)，需要根據(jù)在職人員和職位任職標(biāo)準(zhǔn)在知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力與職業(yè)素養(yǎng)上的差距，制定個(gè)人的學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃，確保全員都有充足的能力去適應(yīng)和支持 BSC 的實(shí)施。在進(jìn)行公司指標(biāo)體系分解時(shí)，需要有一個(gè)指標(biāo)分解的依據(jù)，而這種依據(jù)就是部門使命與職能對公司指標(biāo)體系的驅(qū)動(dòng)力。 民營企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的績效評價(jià)體系。（4）計(jì)算各層次要素對系統(tǒng)母的的合成權(quán)重，并對各備選方案排序。具體設(shè)計(jì)步驟如下：績效目標(biāo)A企業(yè)級(jí)B1部門級(jí)B2崗位級(jí)B3財(cái)務(wù)C1經(jīng)營C2內(nèi)部流程C3學(xué)習(xí)成長C4目的層基準(zhǔn)層方案層圖43 績效指標(biāo)層次分析圖（1）分析績效指標(biāo)各要素直接的關(guān)系，建立如上圖所示的層次結(jié)構(gòu)（2）對于同一層次的各元素關(guān)于上一層次中某一準(zhǔn)則的重要性要進(jìn)行比較，構(gòu)造兩兩比較判斷矩陣，并進(jìn)行一致性檢驗(yàn)。這種方法的缺點(diǎn)是受主觀因素影響較大，專家往往會(huì)出現(xiàn)循環(huán)判斷的情況，效率和效果都差強(qiáng)人意。上文我們已經(jīng)初建了一個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，現(xiàn)在要解決的是賦予不同指標(biāo)各自的權(quán)重。如何將平衡計(jì)分卡從一種理念性的管理工具轉(zhuǎn)化為企業(yè)具有可操作性的業(yè)績評價(jià)工具，需要解決兩個(gè)關(guān)鍵問題：一是評價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，二是不同指標(biāo)的權(quán)重確定。為了計(jì)劃有效的實(shí)施，企業(yè)應(yīng)建立暢通的反饋渠道。下屬經(jīng)與部門主管協(xié)商后，每人可以針對每一績效指標(biāo)擬定具體詳細(xì)的工作計(jì)劃，包括下列內(nèi)容和事項(xiàng)：（1）工作方法；（2）進(jìn)行步驟；（3）達(dá)成的績效指標(biāo)；（4）工作重點(diǎn)；（5）開始與完成時(shí)限；（6）工作實(shí)際負(fù)責(zé)任或執(zhí)行人；（7）領(lǐng)導(dǎo)對下屬的授權(quán)事項(xiàng)。這一步非常重要。討論的目的是：一方面使下屬了解部門關(guān)鍵績效指標(biāo)與組織級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)之間的關(guān)系，并了解其重點(diǎn)，使下屬對部門關(guān)鍵績效指標(biāo)有正確的認(rèn)識(shí)；另一方面使下屬搞清楚采用什么措施，采用什么手段，采用什么運(yùn)作方式，采用什么戰(zhàn)術(shù)才能完成部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)。一般來說，部門層面考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量選擇那些與部門策略重點(diǎn)相關(guān)的滯后/結(jié)果性指標(biāo)和部分重要的領(lǐng)先/驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)。主要用于對部門主管人員的考核；分解指標(biāo)則是在部門內(nèi)部員工之間進(jìn)行分解的指標(biāo)。首先分解企業(yè)級(jí)指標(biāo)體系，初步獲得部門指標(biāo)體系；然后分析部門內(nèi)部利益相關(guān)者關(guān)注點(diǎn)，通過流程分析以及部門需求分析，確定部門指標(biāo)的補(bǔ)充指標(biāo)；另外對部門職能進(jìn)行分析，推導(dǎo)部門職能指標(biāo)；最后將分解得到的部門基本、指標(biāo)體系與職能推導(dǎo)指標(biāo)對比，補(bǔ)充并最終確定部門指標(biāo)體系。（2）部門KPI指標(biāo)體系的確定。從平級(jí)部門角度看，由于平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)從流程的角度設(shè)計(jì)指標(biāo)，把流程鏈接到相關(guān)部門，因此要達(dá)到預(yù)定流程績效目標(biāo)，需要對流程進(jìn)行分析并將流程績效指標(biāo)分解到其他相關(guān)部門，并同時(shí)考慮到其他相關(guān)部門的要求。從企業(yè)與上級(jí)的角度看，部門運(yùn)作的最終目的就是為了確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以部門必須滿足企業(yè)、上級(jí)的期望，這可以通過分解企業(yè)級(jí)KPI指標(biāo)體系來實(shí)現(xiàn)，但企業(yè)級(jí)KPI又分為兩類：一類是可以由一個(gè)部門來承接的KPI，如產(chǎn)品試制成功率等，這些KPI可以根據(jù)部門職責(zé)直接分配到相關(guān)部門成為該部門的KPI，而另一類是不能由一個(gè)部門來承接的KPI，如次品率/返工率等，這些KPI必須經(jīng)過分解后才可以分配到相應(yīng)部門成為部門級(jí)KPI。利益相關(guān)者理論是平衡計(jì)分卡的理論基礎(chǔ)，在確定指標(biāo)體系的主要方面時(shí)不但要考慮利益相關(guān)者，在部門指標(biāo)體系設(shè)置過程中也需要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的利益相關(guān)者。部門級(jí)平衡計(jì)分卡的制定方法與企業(yè)層平衡計(jì)分卡制定方法類似，以愿景與戰(zhàn)略為核心，結(jié)合本部門職責(zé)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)四個(gè)維度來確定本部門關(guān)鍵成功要素的評價(jià)指標(biāo)。無論企業(yè)級(jí)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的多么合理，如果沒有部門和員工平衡計(jì)分卡業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系支持的話，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)仍然難以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)的戰(zhàn)略只有通過部門和個(gè)人平衡計(jì)分卡的設(shè)置才能得到執(zhí)行。 顧客（市場）原材料供應(yīng)商政府機(jī)關(guān)組織勞動(dòng)力市場競爭對手金融機(jī)構(gòu)社會(huì)公眾政治法律因素經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)因素社會(huì)文化環(huán)境圖4—1 企業(yè)應(yīng)考慮的外部環(huán)境因素在設(shè)定企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)，應(yīng)考慮的內(nèi)部因素包括：本企業(yè)近兩年經(jīng)營狀況、市場份額、資金狀況、技術(shù)狀況、設(shè)備狀況、人才隊(duì)伍狀況、管理水平、制度建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)等。所以，在設(shè)定企業(yè)及關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)，應(yīng)事先考慮各種外部因素。如果不考慮外部環(huán)境而設(shè)定的企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)，容易使企業(yè)失去市場和競爭力，影響企業(yè)的生存發(fā)展。同時(shí)，因?yàn)閼?zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)交互式的過程，在運(yùn)用平衡計(jì)分卡評價(jià)組織經(jīng)營業(yè)績之后，管理者們了解了戰(zhàn)略執(zhí)行情況，就可對戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗(yàn)和調(diào)整。企業(yè)戰(zhàn)略要力求滿足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、激勵(lì)性和靈活性。由于應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，是把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。但是在明確公司戰(zhàn)略的同時(shí)，企業(yè)必須清楚自己處于生命周期的哪個(gè)階段，因?yàn)椴煌碾A段戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)不同，上圖歸納了處于生命周期不同階段的企業(yè)在建立公司戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)該側(cè)重于哪些方面。每個(gè)組織都是獨(dú)特的，因此必須遵循自己的路徑與方式來建立平衡計(jì)分卡，圍繞平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)流程，大致可以分為以下幾個(gè)階段。有觀點(diǎn)認(rèn)為，平衡計(jì)分卡并不適用于目前中國企業(yè)的管理文化背景；還有觀點(diǎn)認(rèn)為，平衡計(jì)分卡不適合中小民營企業(yè)的推廣。當(dāng)企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整了戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展增加了新的員工的時(shí)候，績效評價(jià)系統(tǒng)能夠相應(yīng)的隨之變化。而民營企業(yè)由于資金、基礎(chǔ)設(shè)備相對較差，再加上人才的短缺，經(jīng)營者往往缺乏正確的績效管理理念，企業(yè)的愿望、戰(zhàn)略目標(biāo)不具有可行性，所以，要在我國民營企業(yè)中采用國有企業(yè)引進(jìn)平衡計(jì)分卡的模式自然是不切實(shí)際的。國有企業(yè)與民營企業(yè)的不同點(diǎn)：由于兩者所有制結(jié)構(gòu)不同、承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任不同、采用平衡計(jì)分卡的時(shí)間也不同，所以體現(xiàn)出來的效果自然就不同。 民營企業(yè)與國有企業(yè)在平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)上的區(qū)別正確認(rèn)識(shí)中國民營企業(yè)與國有企業(yè)之間的差別，在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)也要有所區(qū)別，有其側(cè)重點(diǎn)。團(tuán)隊(duì)成員必須來自于與關(guān)鍵指標(biāo)相關(guān)的部門，具備相關(guān)的知識(shí)和技能。通過各種信息渠道和方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和規(guī)劃深入散播到企業(yè)的各個(gè)部門乃至各個(gè)員工，并將具體的績效衡量指標(biāo)逐級(jí)落實(shí)到各個(gè)部門，以及基層的每一個(gè)員工。制定與企業(yè)關(guān)鍵要素相關(guān)的關(guān)鍵指標(biāo)，并找出各指標(biāo)之間的依存關(guān)系。從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長、輔助資源五個(gè)角度對戰(zhàn)略進(jìn)行分解，形成五個(gè)維度戰(zhàn)略主體目標(biāo)，構(gòu)成戰(zhàn)略圖。運(yùn)用SWOT分析、目標(biāo)市場價(jià)值定位分析等方法對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、現(xiàn)狀等系統(tǒng)進(jìn)行全面分析，了解企業(yè)的真實(shí)情況，為企業(yè)總體戰(zhàn)略的確定提供可靠的依據(jù)。這一點(diǎn)對