【正文】 了，我的財(cái)務(wù)就一定上來(lái)了，這里有一個(gè)邏輯關(guān)系。那么他在衡量過(guò)程當(dāng)中平衡計(jì)分卡一定要把因果關(guān)系表現(xiàn)出來(lái)，我在達(dá)到財(cái)務(wù)的時(shí)候是怎么達(dá)到的，所以平衡計(jì)分卡是很科學(xué)的手段?！　∑胶庥?jì)分卡我想來(lái)給大家看一下，它早期的時(shí)候兩位大師從92年提出來(lái)的時(shí)候，就說(shuō)不能只看財(cái)務(wù)，為什么不能只看財(cái)務(wù)呢？因?yàn)樗鼤?huì)關(guān)注的只是短期的，不是長(zhǎng)期的。那么我和一個(gè)國(guó)內(nèi)的公司一個(gè)總部，那么我說(shuō)你們戰(zhàn)略制定是不是你們負(fù)責(zé)？他說(shuō)是，他說(shuō)除了制定戰(zhàn)略之外我們還要看執(zhí)行的情況，那么我說(shuō)你們看執(zhí)行每天是怎么來(lái)做的，他說(shuō)沒(méi)有，我都是每年年底的時(shí)候再去檢查一下，那么如果年底的時(shí)候再來(lái)去看，那么一年的時(shí)間已經(jīng)浪費(fèi)掉了，這樣的體系怎么適應(yīng)我們市場(chǎng)的需求呢？所以目前存在的這些很大同的問(wèn)題，這是我們和企業(yè)溝通過(guò)程當(dāng)中存在的，這些并不是我們中國(guó)管理不好的公司，這些公司是中國(guó)相對(duì)比較好的企業(yè)對(duì)存在這些問(wèn)題。還有很重要的一點(diǎn)，沒(méi)有一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來(lái)適時(shí)的調(diào)整，我們叫動(dòng)態(tài)的調(diào)整公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。我曾經(jīng)和一個(gè)全球比較大的公司合作，那么他說(shuō)我們請(qǐng)了麥肯錫做了一個(gè)戰(zhàn)略，那么這么厚的一本，他確實(shí)做的很不錯(cuò)，但是看不懂，那么這些思想主意來(lái)了以后怎么化為行動(dòng)，這是我們中國(guó)企業(yè)存在的很大的問(wèn)題。為什么？因?yàn)樗芏嗫己说氖撬呢?cái)務(wù)成功，所以很多管理人員搞質(zhì)量的把質(zhì)量提高就可以了，搞貿(mào)易的就把貿(mào)易搞成功就行了，而不是真正想轉(zhuǎn)型，我有哪些資源，如何能夠進(jìn)行轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型我要找哪些客戶，他沒(méi)有想這些，所以他的成功是短期的，沒(méi)有長(zhǎng)期的。所以，公司關(guān)注的是短期的財(cái)務(wù)結(jié)果，而不是長(zhǎng)期的成功?？?jī)效評(píng)估體系不是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的，那么有的企業(yè)績(jī)效評(píng)估出來(lái)了，只是短期的，財(cái)務(wù)怎么分析，但是并沒(méi)有長(zhǎng)期的發(fā)展，并沒(méi)有納入長(zhǎng)期的績(jī)效考核里面去。所以他會(huì)有一套指標(biāo)。所以，這是很重要的一點(diǎn)。所以，沒(méi)有一家企業(yè)所有的人講出來(lái)的戰(zhàn)略是一樣的，更不用和員工有溝通了，他們就根本沒(méi)有溝通清楚戰(zhàn)略是什么。　　戰(zhàn)略執(zhí)行不僅僅是中國(guó)的問(wèn)題，是所有的企業(yè)都存在的問(wèn)題。那么很多企業(yè)把預(yù)算叫做運(yùn)作預(yù)算，每年就根據(jù)我的運(yùn)作，我能夠怎么樣呢？我大概估計(jì)我的收入會(huì)多少，每個(gè)部門(mén)預(yù)算多少，我會(huì)有一個(gè)運(yùn)作預(yù)算，很少企業(yè)把另外一部分的預(yù)算，比如說(shuō)我的戰(zhàn)略投資，我的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，我的新項(xiàng)目等等，能夠把預(yù)算精確計(jì)算出來(lái)，他有一個(gè)大概，我大概百分之多少是做戰(zhàn)略投資的，但是沒(méi)有具體的方案，我有哪些具體的戰(zhàn)略舉措，我哪一些舉措要投資多少，沒(méi)有這樣的過(guò)程。所以，這些并沒(méi)有鏈接起來(lái)。如果一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，我管理人員執(zhí)行的好，就有激勵(lì)，很多企業(yè)不是這樣。為什么？他們?cè)谝黄鹫務(wù)撁總€(gè)月是有一個(gè)會(huì)議沒(méi)有錯(cuò)，但是他們討論的是一些運(yùn)作的事情，我們今年的銷(xiāo)售怎么樣，我們現(xiàn)在生產(chǎn)的怎么樣，我們?cè)趺礃幽軌騿巫哟虺鋈ィ氲降木褪且恍┻\(yùn)作的事情，就是管理人員每天就是在救火，根本就沒(méi)有想到如何聚焦，如何能夠在我眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出，我用什么方法，什么叫戰(zhàn)略？其實(shí)，戰(zhàn)略是有所為有所不為，那么就是把我有限的資源能夠比我的戰(zhàn)略對(duì)手突出，能夠聚焦，這就是你的產(chǎn)品的聚焦、服務(wù)的聚焦、客戶的聚焦，不是所有的客戶都是我的服務(wù)客戶，管理人員談的不是這些，我每天談的就是我怎么做銷(xiāo)售，我怎么樣能夠把我的工作做好，花在戰(zhàn)略的時(shí)間是沒(méi)有的。那么我不僅是做管理，我還是要親自參與項(xiàng)目的，因?yàn)橹挥形矣H自參與項(xiàng)目，我才能真正的理解公司存在的問(wèn)題。那么愿景障礙就是只有5%的員工能理解戰(zhàn)略，甚至有的連5%都不都。那么為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的一些問(wèn)題呢？　　我們來(lái)看一下，我不知道在座有沒(méi)有治理企業(yè)的，如果有，你可以回去問(wèn)一下員工，你覺(jué)得我們公司的戰(zhàn)略是什么？會(huì)不會(huì)有員工知道我們的戰(zhàn)略是什么，我估計(jì)你們可能會(huì)得到幾個(gè)回答，一種說(shuō)法是戰(zhàn)略和我們無(wú)關(guān)，是老板的事情；還有一個(gè)說(shuō)法是我不知道，我不關(guān)心，我只要把自己的本質(zhì)工作做好就行了。那么戰(zhàn)略以失敗告終最常見(jiàn)的原因是沒(méi)有執(zhí)行好。所以，對(duì)我們來(lái)說(shuō)能夠把這個(gè)傳播給大家也是我們的職責(zé)之一。但是這十幾年來(lái)在不斷的創(chuàng)新，不斷的修改，現(xiàn)在平衡計(jì)分卡是用來(lái)整體的戰(zhàn)略管理的工具?，F(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到了必須要有戰(zhàn)略制定，如果沒(méi)有戰(zhàn)略制定，我看到那本書(shū)說(shuō)以前的創(chuàng)業(yè)人看的是膽子，現(xiàn)在靠的是腦子，你一定要有戰(zhàn)略的思想，所以這個(gè)大家就意識(shí)到。　　在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，大家看到現(xiàn)在有一個(gè)新的消息，平衡計(jì)分卡已經(jīng)改名了，叫做Palladium，叫做普利達(dá)，就是主要把我們建在目前的怎么運(yùn)用平衡計(jì)分卡，建立戰(zhàn)略中心型的組織擴(kuò)展到企業(yè)計(jì)分卡這一塊嶄新的領(lǐng)域。這個(gè)全球的咨詢機(jī)構(gòu)就是我剛才講的，你的理論有了以后，你一定在實(shí)踐上得到驗(yàn)證，在跟企業(yè)的工作當(dāng)中作為咨詢顧問(wèn)，驗(yàn)證完了以后，又回到理論，然后一些新的東西出來(lái)，又回到實(shí)際上進(jìn)行驗(yàn)證。在衡量的過(guò)程當(dāng)中，就不能只衡量財(cái)務(wù)，因?yàn)樨?cái)務(wù)是滯后的，所以提出平衡計(jì)分卡這個(gè)概念，我不僅要衡量財(cái)務(wù)，我還要衡量客戶、衡量流程、衡量學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。另一位大師叫做諾頓博士，他是美國(guó)知名的管理方面的大師，他們兩位早在92年的時(shí)候就提出了平衡計(jì)分卡這個(gè)概念。我首先介紹一下平衡計(jì)分卡的來(lái)源。　　第二，我是想有互動(dòng)的過(guò)程，因?yàn)樵谧际呛苡醒芯亢秃苡薪?jīng)驗(yàn)的管理方面的學(xué)者和管理人員，所以為了鼓勵(lì)大家互動(dòng)，我還帶來(lái)了一個(gè)小禮物，這個(gè)小禮物就是XXX，等演講結(jié)束之后，有一個(gè)問(wèn)答的時(shí)間，最活躍的學(xué)院將會(huì)得到這本書(shū)，我還帶了其他的文章，也可以發(fā)給我們踴躍參加的學(xué)員。平衡計(jì)分卡在中國(guó)的實(shí)踐運(yùn)用——戰(zhàn)略管理　　　今天很高興能夠在這里跟大家一起交流如何用平衡計(jì)分卡更好的進(jìn)行戰(zhàn)略管理。這個(gè)工具我相信你們?cè)谧暮芏嗳硕家呀?jīng)了解了，看了很多書(shū)，我知道你們?cè)谧泻芏嗍菍W(xué)者，也有很多是研究員，我想我今天更想要做到的一件事，能夠用一些案例在實(shí)際上是怎么操作的，我想這樣大家可能會(huì)感興趣一點(diǎn)?！　∈紫?，我做一個(gè)小調(diào)查，在座沒(méi)有聽(tīng)過(guò)平衡計(jì)分卡的舉手，只有兩三位沒(méi)有聽(tīng)過(guò)。一位叫做卡普蘭的教授，他到過(guò)中國(guó)兩次，他是哈佛商學(xué)院的教授，你們知道ABC作業(yè)法也是他創(chuàng)建的?！　〉?，我想講的是平衡計(jì)分卡本身是一個(gè)管理工具，任何的管理工具、任何的產(chǎn)品、服務(wù)，如果你不創(chuàng)新就會(huì)受到淘汰，平衡計(jì)分卡為什么能夠從92年到現(xiàn)在有越來(lái)越多的企業(yè)家使用，就是因?yàn)檫@兩位大師從理論到實(shí)踐、從實(shí)踐到理論不斷的更新創(chuàng)新，92年提出來(lái)的時(shí)候，是作為一個(gè)績(jī)效考核的工具，卡普蘭教授有一句名言叫做沒(méi)有衡量就沒(méi)有管理。提出來(lái)之后作為一個(gè)衡量的工具之后，他們又建立了一家公司叫做平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)，把它翻譯成中文就聽(tīng)起來(lái)是一個(gè)協(xié)會(huì)，它的英文名字是叫全球的咨詢機(jī)構(gòu)。博意門(mén)是他們?cè)谥袊?guó)的分支機(jī)構(gòu)，他們?cè)谌蚨畮讉€(gè)國(guó)家有分支機(jī)構(gòu)，我們有75個(gè)行業(yè)實(shí)施了平衡計(jì)分卡?！　∥医裉熘饕v三大塊，第一，為什么我們要來(lái)談戰(zhàn)略執(zhí)行，因?yàn)楝F(xiàn)在企業(yè)面臨最大的挑戰(zhàn)就是如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)。但是，我戰(zhàn)略制定完了以后，沒(méi)有得到很好的實(shí)施，這是最大的問(wèn)題；第二個(gè)問(wèn)題是如何建立戰(zhàn)略中心型組織，不管你是幾百人、幾千人、幾萬(wàn)人，都能夠很好的以戰(zhàn)略為中心，把戰(zhàn)略具體落實(shí)到行動(dòng)，有一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程，當(dāng)然你們也可以想象到我會(huì)用平衡計(jì)分卡的工具講到如何建立戰(zhàn)略中心型組織；接下來(lái)會(huì)講到中國(guó)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡挑戰(zhàn)與成功因素，這也是大家非常關(guān)注的問(wèn)題，如何的管理工具運(yùn)用到我們中國(guó)的時(shí)候都有一個(gè)本土化的過(guò)程，如何將國(guó)外最先進(jìn)的工作能夠使本土化更好的應(yīng)用，結(jié)合我們中國(guó)的實(shí)際情況，也是因?yàn)槠胶庥?jì)分卡趨勢(shì)在我們中國(guó)有很多的誤解，誤解的過(guò)程當(dāng)中很多人把它作為績(jī)效考核的工具，沒(méi)有錯(cuò)，我剛剛說(shuō)到，在92年的時(shí)候，平衡計(jì)分卡剛剛引進(jìn)來(lái)，確實(shí)是作為一個(gè)績(jī)效考核的工具。但是，很多我們中國(guó)的企業(yè)、人力資源的管理公司到現(xiàn)在還是停留在92年的績(jī)效考核的階段，真正沒(méi)有發(fā)揮平衡計(jì)分卡應(yīng)該所起的作用。　　我們做過(guò)這樣一個(gè)調(diào)查，其實(shí)70%的CEO失敗的原因并不是沒(méi)有戰(zhàn)略，是因?yàn)樗麤](méi)有執(zhí)行好，你們可能看過(guò)《執(zhí)行》這本書(shū)，在我們中國(guó)賣(mài)了幾百萬(wàn)本，非常的流行，我們很多的企業(yè)家和管理人員都意識(shí)到了執(zhí)行的重要性。而還有一種說(shuō)法是戰(zhàn)略制定出來(lái)以后，得到真正執(zhí)行的是10%，也就是說(shuō)10個(gè)戰(zhàn)略之中只有1個(gè)得到了執(zhí)行。那么想想看，如果一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略員工不理解，那么怎么辦，如果所有的人都不能理解，這個(gè)東西就沒(méi)有辦法執(zhí)行下去了，這是一個(gè)很簡(jiǎn)單的道理，如果都不知道，怎么能夠理解呢，就更不能執(zhí)行下去呢?！　『臀液献鞯钠髽I(yè)太多了，我們有85個(gè)企業(yè)和我們有合作。其實(shí)，這邊說(shuō)85%的高層管理人員每個(gè)月花在討論戰(zhàn)略的時(shí)間只有1個(gè)小時(shí)，其實(shí)在我接觸當(dāng)中連1個(gè)小時(shí)都沒(méi)有。第三種說(shuō)法，管理人員只有25%的經(jīng)理人的激勵(lì)和戰(zhàn)略鏈接。為什么？管理人員是有激勵(lì)，沒(méi)錯(cuò)，但是這個(gè)激勵(lì)不是和戰(zhàn)略掛鉤的，只是一些指標(biāo)，我的指標(biāo)如果這個(gè)指標(biāo)達(dá)到了，銷(xiāo)售達(dá)到了怎么樣，但是這個(gè)銷(xiāo)售是有長(zhǎng)期短期的，我今年有可能達(dá)到，但是我長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)并沒(méi)有達(dá)到?！　∧敲催€有就是60%的組織都沒(méi)有將預(yù)算與戰(zhàn)略相鏈接起來(lái)。那么大家關(guān)注的就是一個(gè)短期的東西，沒(méi)有戰(zhàn)略的東西，所以這樣確實(shí)戰(zhàn)略沒(méi)有辦法執(zhí)行下去，因?yàn)樗麤](méi)有這樣一個(gè)戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)。這些和剛才的說(shuō)法差不多，但是這是我們和企業(yè)在探討過(guò)程當(dāng)中用這些語(yǔ)言把它寫(xiě)下來(lái)，剛才那四個(gè)是全球性的統(tǒng)計(jì)，針對(duì)這幾點(diǎn)，就是管理人員根本沒(méi)有和員工溝通，那么很奇怪，我經(jīng)常和高層老總談，談完了以后找副總談，然后再找部門(mén)經(jīng)理談，發(fā)現(xiàn)他們講的話都是不一樣的，不是他們沒(méi)有和員工很好的溝通，他們本身之間都沒(méi)有溝通清楚。為什么戰(zhàn)略對(duì)公司很重要？員工說(shuō)戰(zhàn)略和我無(wú)關(guān)，是老總的事情?！　〉诙€(gè)就是績(jī)效管理體系與戰(zhàn)略相脫節(jié)，現(xiàn)在有一些企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始有績(jī)效管理了。但是這套指標(biāo)和公司的戰(zhàn)略是脫節(jié)的，有的用的還是用的傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)，不是KPI，那么KPI是與工作職責(zé)為主的，那么工作職責(zé)設(shè)計(jì)是從下到上，那么戰(zhàn)略是從上到下的，脫節(jié)了甚至?xí)斐赡甑自u(píng)估的時(shí)候，績(jī)效管理的評(píng)估大家是4分、5分，但是公司的戰(zhàn)略根本就沒(méi)有執(zhí)行，這就是他們兩個(gè)脫節(jié)了?！　偛胖v到很多的績(jī)效考核是以財(cái)務(wù)為基礎(chǔ)的，但是沒(méi)有對(duì)過(guò)程進(jìn)行一種管理。我最近和幾個(gè)比較大的國(guó)資委底下的一些企