【正文】 業(yè)在合作，那么有一些企業(yè)是以貿(mào)易為中心的，隨著WTO的開放，貿(mào)易這一塊真正得到利潤的余地其實已經(jīng)不是很多了，你真正要能夠長期做好得要實行轉(zhuǎn)型，但是我們有的中小企業(yè)戰(zhàn)略是有，但是在執(zhí)行過程當中沒有執(zhí)行下去，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型這塊就忽略掉了?！　∧敲礇]有具體的戰(zhàn)略實施計劃，高管層也沒有完全投入與支持戰(zhàn)略的實施?！　T工沒有動力，剛才說到了。因為你們大家知道，特別是在我們中國，戰(zhàn)略不可能我做一個五年計劃就不變了，肯定是要有一個動態(tài)的管理，中國的市場發(fā)展的很快，我們整個都存在一個動態(tài)的過程當中，沒有一個很好的戰(zhàn)略的調(diào)整，怎么能夠得到發(fā)展呢?！　≡趺蠢闷胶庥嫹挚▉韥硖岣邞?zhàn)略執(zhí)行力呢？我剛才說到過，戰(zhàn)略何止性當中有一個間隙，這個間隙就用平衡計分卡填充起來了，比如說一個企業(yè)首先我們有一個使命，有一個愿景，然后是戰(zhàn)略，我愿景要達到一個什么樣的目標，五年三年之后達到一個什么樣的企業(yè)，那么戰(zhàn)略就是達到一個什么目標，把有限的資源使我能夠產(chǎn)生我的差異性的，能夠使我在眾多的競爭對手當中脫穎而出的戰(zhàn)略，把它如何化成具體的行動，如何落實到每一個人身上，可以用平衡計分卡來填補空隙，我現(xiàn)在講的都是理論的問題，具體怎么來做，我等一下會給你們看一個案例。第二個財務是滯后的指標，如果說我一個企業(yè)財務很不錯，但是并不表現(xiàn)我的客戶滿意度很低了，客戶已經(jīng)不買我的產(chǎn)品了，那么我的財務指標體系不出來，我的員工沒有激勵，我的管理人員技能很差，那么我的財務指標體現(xiàn)不出來?！　∧敲次义X怎么達到的呢？我的錢是從客戶來，那么客戶滿意了，我的市場認知度高了，那么客戶這一頭不單單是指的客戶的獲取、客戶的保留、客戶的滿意度，還有市場上的比如說市場份額、市場表現(xiàn)、品牌認知度等等，都是屬于客戶這一塊。但是，我的客戶怎么滿意呢？我要在流程上順，能夠做出比如說我的服務流程，我的定單要能夠準時完成，我的質(zhì)量要好，這都體現(xiàn)在你的內(nèi)部流程。所以，這些都是內(nèi)部的流程，你的內(nèi)部流程順了，這些結(jié)果都好了，質(zhì)量、定單、新產(chǎn)品都能夠很好的開發(fā)出來，我的客戶就會滿意了?！　W習成長主要是三大塊，一個是人力資本，一個企業(yè)的人，我們中國人說以人為本，如果我們的人沒有這樣的技能，沒有這樣的激勵，我們怎么把流程理順呢？所以這里面有一個因果關系在里面。最好的企業(yè)，比如說BP他是跨國的企業(yè)，那么原來有一個員工在我們這里做，然后他現(xiàn)在在BP做，那么他說BP每一年都有組織重組，每一年都有流程改進，這是我們的家常便飯，為什么？你不改就會被淘汰。我們看這邊有一個組織文化的研究，有人問我說平衡計分卡是不是能夠適合于所有的企業(yè)？我等一下最后會回答你們這個問題，不是的，關鍵在哪里，為什么有的時候不適合，這跟組織資本是很重要的?！　∮腥藛栁艺f是不是一定要這四個方面，我回答是這樣子，你可以多，但是不能少。但是，你不能少于3個，為什么？因為這些都有很強烈的因果關系在這里面。到現(xiàn)在就不一樣了，現(xiàn)在競爭很激烈，要靠戰(zhàn)略，那么如何在對手當中脫穎而出。那么表面上工廠是托收了，其實在分銷商手里面根本就沒有賣出去。所以，他現(xiàn)在抓的不是看我的財政收入是怎么樣，是把所有的流程、所有人的意志和激勵的技能能夠提高上去，這是他所要關注的。是哪四個平衡呢？第一個是財務跟非財務的平衡，比如說我在關注財務的同時，財務還是非常重要的，我要關注我那些非財務的東西，我要進入哪些行業(yè)，開發(fā)哪些新產(chǎn)品，這些可能沒有短期給你一些財務的結(jié)果。這是第一個。我不要制定這個結(jié)果，看我的財務怎么樣，客戶怎么樣，我要看我的驅(qū)動，我的內(nèi)部流程怎么樣，學習成長怎么樣，這兩個一定要得到一個平衡?！　∵€有一個平衡是內(nèi)部和外部的平衡。所以，是內(nèi)部和外部的平衡?！　〉谝皇?2年的時候，它確實是作為一個考核工具，我剛才講了四個方面的因果關系之后，引起整個企業(yè)界的振動，特別是在美國，有很多企業(yè)就紛紛覺得說這個概念太好了，我確實不能只關注一點，平衡的概念真的很好?！　∨e一個例子，如果我關注我的戰(zhàn)略是以產(chǎn)品領先的戰(zhàn)略，我在財務上關注的是什么？是新產(chǎn)品帶來的收入。那么剛才講到有所為有所不為。發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略和平橫計分卡是不可分開的。我學習和成長關注的技能是流程改造的技能。所以，大家就盯著這些指標，但是又發(fā)現(xiàn)光盯指標不夠，它應該是一個體系。但是，我要一層層的分解，分解到我的部門，分解到我所有的事業(yè)部，分解到個人身上，必須有一個動態(tài)的管理系統(tǒng)。而是應該把它看成是一個管理的體系，管理的體系最重要形成的是一個戰(zhàn)略中心型的組織，不管我這個企業(yè)是幾百人、幾千人、幾萬人，或者是上百個人。 　　在運用過程當中又發(fā)現(xiàn)了一個問題，什么問題呢？你們可能要問我一句話，是不是平衡計分卡是一個戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，是不是首先要有一個戰(zhàn)略的制定呢？是不是這個企業(yè)一定要有戰(zhàn)略呢？這個肯定是對的。第一二種都可以用平衡計分卡，第三種我們建議說先把你的戰(zhàn)略設定完了以后再做平衡計分卡。　　那么我們通過對這些企業(yè)的研究總結(jié)出來的，為什么說現(xiàn)在中國很多企業(yè)平衡計分卡的運用是錯誤的?！　〉谝粋€管理層的參與，如果某一個企業(yè)他說我實施了平衡計分卡，其實你問一下，他就是要人力資源部門，把他原來的KPI分成四個角度，他就說我已經(jīng)實施了平衡計分卡了，他根本就沒有一個從上到下，沒有高層管理人員，這邊一定要求管理人員的推動，這邊是說首席CEO的推動，新的管理方式，要以業(yè)績?yōu)閷虻奈幕?。　　第二，一定要從?zhàn)略做起，你的戰(zhàn)略圖KPI隨便拿幾個，甚至有的企業(yè)才有意思，那么他說你們在全球?qū)嵤┢胶庥嫹挚ǎ銈円欢ㄓ幸粋€KPI的指標數(shù)據(jù)庫，你就把這個指標數(shù)據(jù)給我們幾個不就行了嘛。那么包括我們和首鋼合作的時候，他也要求和美國一樣實施平衡計分卡，我們一再強調(diào)你們和美國絕對不一樣，你的戰(zhàn)略不一樣，你所處的環(huán)境不一樣，你的國情不一樣，所以你們不可能是一樣的，那么這個平衡計分卡沒關系，數(shù)據(jù)庫指標很多，拉幾個過來就行了，絕對是錯誤的做法，一定要從戰(zhàn)略做起?！　≡僖粋€是一定要整合，就是集團當中有平衡計分卡，分解到部門，分解到你下面的一些集團，分解到你共享的部門，比如像人力資源部、財務部等等?！　∽詈笠粋€，要跟你的管理流程掛鉤起來，比如說你每年的戰(zhàn)略制定，你每年的預算制定，你管理的會議等等，我們都要把它掛鉤起來，形成一個動態(tài)的管理。我們用什么樣的方式呢？我們首先要開發(fā)戰(zhàn)略圖，第二我們開發(fā)平衡計分卡，第三我們縱向分解，橫向協(xié)調(diào)；第四個我們?nèi)绾伟哑胶庥嫹挚ǖ墓芾砹鞒毯湍闫渌墓芾砹鞒探Y(jié)合起來；最后一個是能夠用平衡計分卡系統(tǒng)把其他的系統(tǒng)連接在一起。那么當你制定戰(zhàn)略圖的時候不要去考慮指標，你只要考慮幾個因素，我要達到什么目的，我有一個動詞、形容詞、名詞就可以了，比如說實現(xiàn)是動詞，最大是形容詞，投資回報是名詞，在做戰(zhàn)略圖的時候千萬不要關心里面的指標是怎么樣的。在財務的緯度上面，一般是從兩個方面，您在談財務的時候，一般中國人有兩塊，一個是叫開源，一個叫截流，一個是增長的戰(zhàn)略，一個是生產(chǎn)力的戰(zhàn)略，從這正反兩方面來談。那么內(nèi)部角度，我的運作怎么樣，客戶關系、創(chuàng)新流程是怎么樣的，有的企業(yè)還說我如何做好社會公民，我的流程是怎么樣的，這里面還包括環(huán)境污染等等，主要是從這四個角度。學習成長主要是這幾個，一個是人力資本、IT資本，還有一個是組織資本，從這三塊來講。首先先給大家介紹這個公司，這家企業(yè)是一個消費者的行業(yè)，他在他的行業(yè)當中一直做的很不錯，除了他自己的增長之外，他采取了一個戰(zhàn)略是大量的購買他的一些生產(chǎn)廠家，購買的同時，這些生產(chǎn)廠家有的是有銷售功能，有的只是生產(chǎn)，銷售功能買進來的時候，就有兩個同時買進來，一個是他的地方品牌買進來，還有一個是他的生產(chǎn)產(chǎn)能買進來?！　∷麄兒蛧H對標的過程當中，甚至是國內(nèi)對標的過程當中，發(fā)現(xiàn)他們有一些指標很不行，比如說他們的產(chǎn)能利用率很低，他們的贏利和國際相比也是差的，他們的品牌因為買進來以后，有些是雜牌，所以他主的品牌沒有突出?！　∧敲此谝粋€是我最大的目的是股東價值最大化，在我增長的過程當中，我要增加公司的總收入，這是我的一個目的，剛才說是一個品牌的整合，所以他突出的是主品牌的營銷收入，代表了他整合的目標在財務上也體現(xiàn)出來了。接下來在客戶角度上是幾塊，一個是市場的表現(xiàn)，既然是我要主品牌，這就是剛才我講的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就是要聚焦，聚焦品牌就是要聚焦客戶，戰(zhàn)略就是有所為有所不為。第二，我剛才講在客戶方面要注重兩個，一個是市場表現(xiàn)，第二是客戶本身的滿意度，這個是市場表現(xiàn)，這個也是市場表現(xiàn)，提升品牌差異化的形象，這里面有很多我的競爭對手，那我的品牌和他們有什么區(qū)別，這個差異化一定要體現(xiàn)出來。那么在內(nèi)部流程的時候，分成三個主要的戰(zhàn)略主題，剛才講和傳統(tǒng)的流程不一樣，根據(jù)公司的戰(zhàn)略而來的，第一個是高效營銷，根據(jù)我剛才講說他買進來的企業(yè)銷售能力比較差，但是生產(chǎn)能力比較強。這邊要提供優(yōu)質(zhì)的服務，這個優(yōu)質(zhì)的服務不僅僅是培育經(jīng)銷商，也有做終的，也有是經(jīng)銷商的。所以我這邊要把高效營銷做好，做好的同時還要保持產(chǎn)品是領先的，才有差異化的形象，這邊運用新技術優(yōu)化產(chǎn)品的質(zhì)量。還有一個是組織資源的整合，剛才講的有的功能重復，所以要整合。那么這是他的戰(zhàn)略。那么這些人整合好了是要發(fā)揮他們的作用。第二是管理能力，第三個是國際性的綜合能力，剛才講不僅僅是國內(nèi)第一，他還要對標，很多事情一定要和國際上接軌起來。第二個是延伸ERP的實施，有很多的廠用的ERP，還有很多是沒有用，第一個是延伸實施，第二個是擴大他的功能，比如說供應鏈、CRM的功能。所以，納入到他們目標里面去了。　　所以，這張戰(zhàn)略圖，簡單的一張戰(zhàn)略圖就把他們的戰(zhàn)略意圖表達出來了。第二個是開發(fā)平衡計分卡，把這張圖轉(zhuǎn)化為平衡計分卡，怎么轉(zhuǎn)化？有一個很系統(tǒng)的方法，平衡計分卡有四個元素，那么這張圖上的都是戰(zhàn)略要素，不考慮具體的衡量指標，這是一個。那么量化就是目標值，還有一個是行動方案，行動方案是來支撐我達到這個戰(zhàn)略目標的，這個例子我啟用的是美孚的例子，那么美孚以前他們的競爭能力很差，那么他們最后就說在加油站里面我的競爭對手買不到吃的，那么我們的加油站是可以買到吃的，那么他們定了很多的