平衡計(jì)分卡在醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的應(yīng)用doc-展示頁
2024-08-02 03:15本頁面
【正文】 三、平衡計(jì)分卡的實(shí)施Kaplan amp。平衡計(jì)分卡使管理階層能夠監(jiān)督并調(diào)整策略，并在必須時(shí)對(duì)策略本身做出根本的改變，管理階層也能夠仔細(xì)審查是否達(dá)到在顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新、員工、系統(tǒng)和程序面的要求，于是管理從檢討過去變成學(xué)習(xí)未來。衡量預(yù)期的績(jī)效目標(biāo)與目前的績(jī)效水準(zhǔn)的差異，可以看出績(jī)效落差，然后設(shè)計(jì)策略行動(dòng)方案消除這些落差。平衡計(jì)分卡也可幫助企業(yè)整合策略規(guī)劃流程與年度預(yù)算流程。計(jì)分卡的設(shè)計(jì)特別強(qiáng)調(diào)因果關(guān)系，因此為組織引進(jìn)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)思維，了解個(gè)人的角色如何交互影響；溝通與連結(jié)的流程結(jié)束之后，成員能了解事業(yè)單位的長(zhǎng)期目標(biāo)，以及達(dá)到這些目標(biāo)的策略，應(yīng)準(zhǔn)備對(duì)事業(yè)單位的整體目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。計(jì)分卡也提供事業(yè)單位與總公司管理階層溝通并爭(zhēng)取支持的基礎(chǔ)。建立平衡計(jì)分卡的流程，可以澄清策略目標(biāo)，并為這些策略目標(biāo)辨別關(guān)鍵性的驅(qū)動(dòng)因素。面對(duì)醫(yī)院目前的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及新的管理方法的應(yīng)用，希望能藉由將平衡計(jì)分卡應(yīng)用于醫(yī)院管理，在將策略與績(jī)效衡量連結(jié)之后，能改善醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。在后續(xù)的研究中，Kaplan 和Norton 發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡實(shí)際上也扮演著溝通組織的策略，以及將策略具體行動(dòng)化的角色。醫(yī)院在面對(duì)新挑戰(zhàn)與新觀念時(shí)，對(duì)于策略的選擇與推動(dòng)便顯得相當(dāng)?shù)闹匾绕湟軌蛲瑫r(shí)兼顧流程、顧客、員工學(xué)習(xí)亦是非常困難。平衡計(jì)分卡在醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的應(yīng)用* 管思齊 一、前言激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與管理挑戰(zhàn)在醫(yī)療產(chǎn)業(yè)快速的蔓延著，隨著早期全民健保的實(shí)施，到最近實(shí)施的合理門診量制度；醫(yī)院在這幾年內(nèi)隨著健保的政策改變所帶來的巨大沖擊，也必須在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)浴血奮戰(zhàn)；在管理的方式上，許多醫(yī)院也因此推行了TQM(Total Quality Management)、5S、品管圈、ISO9002 等管理制度。近年來由于信息科技的發(fā)達(dá)，促成知識(shí)管理(Knowledge Management；KM)、顧客關(guān)系管理(Customer Relationship Management；CRM)、企業(yè)資源規(guī)劃(Enterprise Resource Planning；ERP)、供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management；SCM)、學(xué)習(xí)型組織等新的管理方式，而這些管理方式也將是醫(yī)院在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中所必須接受的新觀念。Kaplan 和Norton 所提出的平衡計(jì)分卡(Balanced Scorecard；BSC)，包含四個(gè)構(gòu)面(財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng))，強(qiáng)調(diào)企業(yè)最后的營(yíng)業(yè)績(jī)效不只來自于財(cái)務(wù)報(bào)表提供給高階管理階層的資料，尚還包括了其它來自于顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)各構(gòu)面所產(chǎn)生的影響。強(qiáng)調(diào)應(yīng)以企業(yè)的愿景及策略為出發(fā)點(diǎn)，描述企業(yè)可藉由串連顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)以及財(cái)務(wù)等構(gòu)面的因果關(guān)系來達(dá)到策略目標(biāo)?！ 《⑵胶庥?jì)分卡的管理流程Kaplan 和 Norton (1996) 將平衡計(jì)分卡分為四個(gè)管理流程(如圖4)： 1. 澄清并詮釋愿景與策略：實(shí)施平衡計(jì)分卡，先由資深管理階層把事業(yè)單位的策略轉(zhuǎn)換成特定的策略目標(biāo)；在制定財(cái)務(wù)目標(biāo)時(shí)，管理階層必須確切指出希望追逐哪些顧客與市場(chǎng)區(qū)隔；決定財(cái)務(wù)目標(biāo)后，接著辨認(rèn)企業(yè)內(nèi)部流程的目標(biāo)和量度；最后一個(gè)策略連結(jié)是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)目標(biāo)?！ ?. 溝通并連結(jié)策略目標(biāo)與量度：溝通的目的，是讓每一位員工都明白他們必須完成哪些重要目標(biāo)，才能獲致組織策略的成功。計(jì)分卡鼓勵(lì)事業(yè)單位與總公司管理階層進(jìn)行對(duì)話，討論短期的財(cái)務(wù)目標(biāo)，構(gòu)筑長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)策略績(jī)效。 3. 規(guī)劃、設(shè)定指針并校準(zhǔn)策略行動(dòng)方案：資深管理階層應(yīng)該為計(jì)分卡的量度設(shè)立三至五年的指針，為達(dá)成這樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)，管理階層必須為他們的顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)目標(biāo)判定伸張指針(Stretch Targets)。利用一套平衡的成果量度與績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素，為組織界定特定、量化的績(jī)效目標(biāo)?！ ?. 加強(qiáng)策略的回饋與學(xué)習(xí)：在平衡計(jì)分卡管理流程中，這是最重要的一項(xiàng)，這個(gè)流程提供管理階層的組織學(xué)習(xí)能力。管理階層不但可以討論過去成績(jī)，還能夠了解業(yè)務(wù)發(fā)展是否合乎對(duì)未來的期許。 Norton (1996)認(rèn)為建構(gòu)平衡計(jì)分卡的流程如下所述： 1. 界定衡量架構(gòu)、建立對(duì)策略目標(biāo)的共識(shí)、挑選及
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