【文章內容簡介】 此國內對中小企業(yè)應用平衡計分卡的研究還相對較少，本文針對平衡計分卡在中小企業(yè)績效管理的研究相對較少這一問題，進行了深入的研究，以期對平衡計分卡在中小企業(yè)的應用有一個全新的認識。表21 國內外平衡計分卡發(fā)展對比對比單位對比項目 國內國外誕生時間21世紀初，比國外滯后將近10年20世紀90年代發(fā)研究方向對平衡計分卡的介紹性和經驗性總結平衡計分卡的完善與應用研究手段查閱資料與文獻查閱資料與實驗相結合研究人員咨詢機構教授學者研究成果成功的將平衡計分卡應用于中國的各個領域，幫助各行業(yè)部分公司進行績效管理成功的開發(fā)出平衡計分卡這樣一個戰(zhàn)略績效管理工具，并應用與相關領域第三章 民營企業(yè)實施平衡計分卡的可行性分析。民營企業(yè)是指個體、私營企業(yè)、自然人和私營企業(yè)控股或由運營的各種組織形式的企業(yè)。民營只與國有獨資企業(yè)相對，只要他們是民法意義上具有獨立法人所有權的企業(yè)都是民營企業(yè)。因此，歸納民營企業(yè)的概念就是：任何非國有獨資的企業(yè)均為民營企業(yè)。或換一個角度說，結合中國的現(xiàn)狀，民營企業(yè)將包含三種類型：第一是被自然人股東所有的企業(yè)；第二是出資入主體模糊的集體企業(yè)；第三是非國家獨資所有的社團法人、財團法人及國有參股和控股的企業(yè)． 。二十多年來，中國民營企業(yè)獲得了快速發(fā)展，在沒有任何積累，并且在相當長的一個時期還處于政策歧視下，能夠取得這樣的成績顯然足以證明民營企業(yè)所具有的活力和與市場經濟的天然關系。中國民營企業(yè)的形成大致經歷了三個階段： 第一個階段：即二十世紀八十年代，這個階段可以稱之為民營企業(yè)的迷茫期。二十世紀七十年代末八十年代初，一些無法進入計劃體制內的人群，如返城知青、沒有關系的待業(yè)青年，甚至一些勞改釋放犯，出于生計投身于個體經濟中，從事著如餐飲、小賣部等拾遺補胭的工作。八十年代中后期，隨著個體或者說民營經濟有了一定程度的發(fā)展，再加上我國經濟政策上的一些變化，如價格雙軌制的實行，一些擁有權力資源且敏感的人開始嘗試用權力資源和市場資源交換，成了腳跨兩種體制、半商半官的群體。第二個階段：即二十世紀八十年代末九十年代初，這個階段可以稱之為民營企業(yè)的狂熱期。一九九二年，隨著鄧小平同志南巡講話，中國的民營經濟迎來了發(fā)展高潮，一大批體制內的人紛紛下海， 出現(xiàn)了全民經商的景象。除了來自于原有體制內的存量資產，民營企業(yè)的發(fā)展壯大，不斷創(chuàng)造了新的增量資產，也涌現(xiàn)了一批有實力的企業(yè)和企業(yè)家．民營經濟的整體格局初步形成． 第三個階段：即一九九七年之后，這個階段可以稱之為民營企業(yè)理性發(fā)展階段。中國徹底告別了短缺經濟，大多數(shù)產品出現(xiàn)了供大于求的現(xiàn)象，市場經濟體系基本建立，市場規(guī)律主導了企業(yè)的運行，權力因素退居第二位，在市場競爭中逐步形成了一大批按商業(yè)規(guī)律運作的杰出企業(yè)和企業(yè)家，國有企業(yè)的改造和戰(zhàn)略性重組也壯大了民營企業(yè)隊伍，民營企業(yè)作為市場競爭的主體登上了歷史舞臺。民營企業(yè)的成功在于民營企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神，這種創(chuàng)業(yè)精神不僅包括艱苦的努力奮斗，還包括善于抓住機遇、敢于冒險的精神?！　　Ｃ駹I企業(yè)的經營目標就是實現(xiàn)資本增值、追求資本收益最大化，有將其利潤進行再投資以實現(xiàn)進一步資產增值的內在投資欲望。在這一目標的驅動下，民營企業(yè)最大的特點就是其經營活動完全以市場為導向，將資本向市場需要的產品上轉移，將資本投向邊際生產率高的產業(yè)。民營企業(yè)作為國家的非主流經濟，因此無法得到像國企那樣的優(yōu)惠政策扶植，民營企業(yè)完全在市場經濟中生存、發(fā)展，具有很強的市場競爭性。為與此相適應，在投資、生產、銷售、分配等各個方面，民營企業(yè)表現(xiàn)出極大的靈活性。、非現(xiàn)代化企業(yè)制度。我國的民營企業(yè)大多是家族式企業(yè)或合伙企業(yè)，無法真正形成現(xiàn)代法人企業(yè)制度。由于家庭企業(yè)以血緣為紐帶，人合的成分大于資合。外來優(yōu)秀人才難以打入企業(yè)管理核心，因此其人才劣勢暴露無遺。另外民營企業(yè)規(guī)模偏小產權結構不清晰，在完成了創(chuàng)業(yè)期的快速發(fā)展并形成一家規(guī)模之后，這種組織形式不利于其進一步發(fā)展。家族式企業(yè)或合伙企業(yè)的組織結構不穩(wěn)定，所有者和經營者的變動直接對企業(yè)產生不利影響，制約著企業(yè)的發(fā)展。民營企業(yè)的管理大多采用了成功企業(yè)的模式，在企業(yè)制度和文化建設上也以標桿為主，沒有能力開發(fā)出適合自己的管理模式和企業(yè)文化。這種通過模仿學習而建立的管理制度和企業(yè)文化往往有名無實，成為企業(yè)日常動作中的擺設。企業(yè)要想贏得并持續(xù)保有競爭優(yōu)勢地位，就必須擁有獨特的運營活動和管理模式。民營企業(yè)在管理上主要存在以下幾方面問題：內部組織關系不穩(wěn)定；管理層次不清；計劃性不強；管理方法單調；重市場不重現(xiàn)場等。相對于我國大型企業(yè)，中小企業(yè)發(fā)展缺乏國家政策制度層面的支持，往往呈現(xiàn)規(guī)模小、人數(shù)少、組織機構松散、所有權和經營權高度集中、缺乏相應激勵約束機制、管理觀念和管理水平落后、管理者素質水平層次不齊、信息收集處理能力弱等特點，導致其在績效管理方面存在很多問題，具體表現(xiàn)如下：。績效管理（Performance Management簡稱PM）作為人力資源管理的核心，早已揭開了其神秘的面紗，不再是什么新鮮的話題，在理論界為國內外眾多專家學者所關注和研究，在實務界也為各企業(yè)所運用。盡管如此，我國中小企業(yè)仍然普遍對績效管理概念模糊，對其重要性認識不足。這是由于中小企業(yè)所有權和經營權高度集中，管理人員過度傾向于事務處理，忽略了企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標，不能從戰(zhàn)略視角看待績效管理，對績效管理缺乏正確理解和認識，對績效管理的定位存在誤區(qū)，往往錯誤地認為績效管理就是績效考評或業(yè)績考核，是對員工進行的年終總結，是人力資源部門的事情。很多中小企業(yè)是由幾人、十幾個人或幾十人的家庭作坊發(fā)展而成的家族制企業(yè)，受客觀原因的制約，形成管理松懈、隨意性強的“痼疾”，對績效管理重視不夠，導致績效管理起步較晚，績效管理體系尚未建立，或雖已建立但并不完善，沒有形成一個有機的績效管理系統(tǒng)；績效管理執(zhí)行不力，實施的績效管理策略和方法不科學，在執(zhí)行的過程中經常出現(xiàn)各種各樣的紕漏；重績效管理成績，輕信息反饋，反饋速度慢；績效管理仍停留在傳統(tǒng)模式上，缺乏創(chuàng)新。大部分中小企業(yè)對績效管理存在盲目跟風現(xiàn)象，口頭上重視績效管理，具體實施過程中缺乏熱情，往往走走過場，實際工作沒有深入下去，執(zhí)行不到位；考核指標設計不合理，只注重財務指標設計，而對非財務指標不予考慮，使考評對象只注重短期利益不重視長期目標，只注重考評結果不重過程；沒有明確的量化考評標準，使推行績效考核的管理成本大于績效水平提高的效果；績效考核目標不明確，無法使考評對象關注績效水平的提升，偏離了績效管理的初衷。有效實施績效管理，不僅要求對管理人員的溝通、協(xié)調、決策等管理能力提出了很高的要求，而且需要企業(yè)全體員工的積極支持、參與和配合。而中小企業(yè)融資渠道有限，為了生存發(fā)展，企業(yè)一般將絕大部分資金投入固定資產等有形資產，對人力資源投入明顯不足，有的企業(yè)甚至不將員工培訓費用列為日常開支項目，剝奪了員工提升業(yè)務水平的機會。大部分中小企業(yè)管理人員未經嚴格選拔，學歷偏低，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識，主要依靠實踐積累工作經驗，處于經驗管理階段，管理人員素質不能很好地滿足企業(yè)快速發(fā)展的要求。一般員工對企業(yè)績效管理目標缺乏深入了解，不能把企業(yè)績效管理目標和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略掛鉤，片面認為績效管理目標就是為了實行獎懲，是領導據(jù)以決定獎金發(fā)放、紅利分配的工具，因而容易產生抵觸情緒，并待之以敷衍的態(tài)度，使績效管理工作效果大打折扣，給績效管理推行增加難度。許多中小企業(yè)內部各部門之間、部門內部管理人員與員工之間協(xié)調性差，溝通困難。而績效管理工作是需要管理人員與員工持續(xù)有效溝通的系統(tǒng)工程，缺乏溝通或溝通不暢都會給績效管理工作的有效實施帶來阻力，使績效管理工作見不到成效，甚至無從開展。 平衡計分卡與以財務指標為主的傳統(tǒng)績效評價體系相比,具有以下的獨特之處：：財務指標與非財務指標相結合。擁有非財務指標是平衡計分卡區(qū)別傳統(tǒng)的績效評價體系的獨特之處，其中的非財務指標包括：客戶指標、內部指標、學習指標三個。：內部因素和外部因素相結合。財務指標主要是考慮了企業(yè)的內部因素，而忽視了對外部因素(如客戶、市場)的分析。平衡計分卡則做到了內部因素和外部因素的有機結合, 實現(xiàn)了企業(yè)內部和外部之間的平衡。 :縱向和橫向相結合。縱向來看，平衡計分卡將短期評價與長期評價相結合。財務指標是對短期的績效進行評估的，而非財務指標是一個長期評估的過程。短期與長期的綜合評價，有利于克服企業(yè)的短期化傾向。橫向來看，平衡計分卡是從上到下把各部門和每個員工的目標與公司的戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起。從這一點來看，平衡計分卡還是企業(yè)用來進行交流和學習的工具。如何妥善解決民營企業(yè)績效管理中存在的問題，提高其核心競爭力，已成為中小企業(yè)的當務之急。筆者認為，作為目前績效管理評價體系中最為先進的平衡記分卡，能有效解決中小企業(yè)的這一困境。因為平衡記分卡從財務、客戶、內部流程、學習和成長四個彼此影響相互推動的維度，構建出財務指標與非財務指標相結合的框架體系，打破了傳統(tǒng)績效管理只注重財務指標而不重視非財務指標（客戶、內部流程、學習和成長）的績效管理方法。平衡記分卡強調績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間的緊密關系，把戰(zhàn)略放在企業(yè)管理過程的核心地位，以企業(yè)戰(zhàn)略指導績效管理，通過績效管理來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。平衡記分卡理論為企業(yè)提供了一個將宏觀的、抽象的戰(zhàn)略轉換成運作方案或工作計劃的思維模式，并逐漸發(fā)展成一項戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控的管理工具，結合戰(zhàn)略與績效管理協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)遠景目標，強調根據(jù)企業(yè)的經營戰(zhàn)略和