【文章內(nèi)容簡介】 此國內(nèi)對中小企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的研究還相對較少，本文針對平衡計分卡在中小企業(yè)績效管理的研究相對較少這一問題，進(jìn)行了深入的研究，以期對平衡計分卡在中小企業(yè)的應(yīng)用有一個全新的認(rèn)識。表21 國內(nèi)外平衡計分卡發(fā)展對比對比單位對比項目 國內(nèi)國外誕生時間21世紀(jì)初，比國外滯后將近10年20世紀(jì)90年代發(fā)研究方向?qū)ζ胶庥嫹挚ǖ慕榻B性和經(jīng)驗性總結(jié)平衡計分卡的完善與應(yīng)用研究手段查閱資料與文獻(xiàn)查閱資料與實驗相結(jié)合研究人員咨詢機(jī)構(gòu)教授學(xué)者研究成果成功的將平衡計分卡應(yīng)用于中國的各個領(lǐng)域，幫助各行業(yè)部分公司進(jìn)行績效管理成功的開發(fā)出平衡計分卡這樣一個戰(zhàn)略績效管理工具，并應(yīng)用與相關(guān)領(lǐng)域第三章 民營企業(yè)實施平衡計分卡的可行性分析。民營企業(yè)是指個體、私營企業(yè)、自然人和私營企業(yè)控股或由運營的各種組織形式的企業(yè)。民營只與國有獨資企業(yè)相對，只要他們是民法意義上具有獨立法人所有權(quán)的企業(yè)都是民營企業(yè)。因此，歸納民營企業(yè)的概念就是：任何非國有獨資的企業(yè)均為民營企業(yè)?；驌Q一個角度說，結(jié)合中國的現(xiàn)狀，民營企業(yè)將包含三種類型：第一是被自然人股東所有的企業(yè)；第二是出資入主體模糊的集體企業(yè)；第三是非國家獨資所有的社團(tuán)法人、財團(tuán)法人及國有參股和控股的企業(yè)． 。二十多年來，中國民營企業(yè)獲得了快速發(fā)展，在沒有任何積累，并且在相當(dāng)長的一個時期還處于政策歧視下，能夠取得這樣的成績顯然足以證明民營企業(yè)所具有的活力和與市場經(jīng)濟(jì)的天然關(guān)系。中國民營企業(yè)的形成大致經(jīng)歷了三個階段： 第一個階段：即二十世紀(jì)八十年代，這個階段可以稱之為民營企業(yè)的迷茫期。二十世紀(jì)七十年代末八十年代初，一些無法進(jìn)入計劃體制內(nèi)的人群，如返城知青、沒有關(guān)系的待業(yè)青年，甚至一些勞改釋放犯，出于生計投身于個體經(jīng)濟(jì)中，從事著如餐飲、小賣部等拾遺補(bǔ)胭的工作。八十年代中后期，隨著個體或者說民營經(jīng)濟(jì)有了一定程度的發(fā)展，再加上我國經(jīng)濟(jì)政策上的一些變化，如價格雙軌制的實行，一些擁有權(quán)力資源且敏感的人開始嘗試用權(quán)力資源和市場資源交換，成了腳跨兩種體制、半商半官的群體。第二個階段：即二十世紀(jì)八十年代末九十年代初，這個階段可以稱之為民營企業(yè)的狂熱期。一九九二年，隨著鄧小平同志南巡講話，中國的民營經(jīng)濟(jì)迎來了發(fā)展高潮，一大批體制內(nèi)的人紛紛下海， 出現(xiàn)了全民經(jīng)商的景象。除了來自于原有體制內(nèi)的存量資產(chǎn)，民營企業(yè)的發(fā)展壯大，不斷創(chuàng)造了新的增量資產(chǎn)，也涌現(xiàn)了一批有實力的企業(yè)和企業(yè)家．民營經(jīng)濟(jì)的整體格局初步形成． 第三個階段：即一九九七年之后，這個階段可以稱之為民營企業(yè)理性發(fā)展階段。中國徹底告別了短缺經(jīng)濟(jì)，大多數(shù)產(chǎn)品出現(xiàn)了供大于求的現(xiàn)象，市場經(jīng)濟(jì)體系基本建立，市場規(guī)律主導(dǎo)了企業(yè)的運行，權(quán)力因素退居第二位，在市場競爭中逐步形成了一大批按商業(yè)規(guī)律運作的杰出企業(yè)和企業(yè)家，國有企業(yè)的改造和戰(zhàn)略性重組也壯大了民營企業(yè)隊伍，民營企業(yè)作為市場競爭的主體登上了歷史舞臺。民營企業(yè)的成功在于民營企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神，這種創(chuàng)業(yè)精神不僅包括艱苦的努力奮斗，還包括善于抓住機(jī)遇、敢于冒險的精神?！　　Ｃ駹I企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)就是實現(xiàn)資本增值、追求資本收益最大化，有將其利潤進(jìn)行再投資以實現(xiàn)進(jìn)一步資產(chǎn)增值的內(nèi)在投資欲望。在這一目標(biāo)的驅(qū)動下，民營企業(yè)最大的特點就是其經(jīng)營活動完全以市場為導(dǎo)向，將資本向市場需要的產(chǎn)品上轉(zhuǎn)移，將資本投向邊際生產(chǎn)率高的產(chǎn)業(yè)。民營企業(yè)作為國家的非主流經(jīng)濟(jì)，因此無法得到像國企那樣的優(yōu)惠政策扶植，民營企業(yè)完全在市場經(jīng)濟(jì)中生存、發(fā)展，具有很強(qiáng)的市場競爭性。為與此相適應(yīng)，在投資、生產(chǎn)、銷售、分配等各個方面，民營企業(yè)表現(xiàn)出極大的靈活性。、非現(xiàn)代化企業(yè)制度。我國的民營企業(yè)大多是家族式企業(yè)或合伙企業(yè)，無法真正形成現(xiàn)代法人企業(yè)制度。由于家庭企業(yè)以血緣為紐帶，人合的成分大于資合。外來優(yōu)秀人才難以打入企業(yè)管理核心，因此其人才劣勢暴露無遺。另外民營企業(yè)規(guī)模偏小產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰，在完成了創(chuàng)業(yè)期的快速發(fā)展并形成一家規(guī)模之后，這種組織形式不利于其進(jìn)一步發(fā)展。家族式企業(yè)或合伙企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，所有者和經(jīng)營者的變動直接對企業(yè)產(chǎn)生不利影響，制約著企業(yè)的發(fā)展。民營企業(yè)的管理大多采用了成功企業(yè)的模式，在企業(yè)制度和文化建設(shè)上也以標(biāo)桿為主，沒有能力開發(fā)出適合自己的管理模式和企業(yè)文化。這種通過模仿學(xué)習(xí)而建立的管理制度和企業(yè)文化往往有名無實，成為企業(yè)日常動作中的擺設(shè)。企業(yè)要想贏得并持續(xù)保有競爭優(yōu)勢地位，就必須擁有獨特的運營活動和管理模式。民營企業(yè)在管理上主要存在以下幾方面問題：內(nèi)部組織關(guān)系不穩(wěn)定；管理層次不清；計劃性不強(qiáng)；管理方法單調(diào)；重市場不重現(xiàn)場等。相對于我國大型企業(yè)，中小企業(yè)發(fā)展缺乏國家政策制度層面的支持，往往呈現(xiàn)規(guī)模小、人數(shù)少、組織機(jī)構(gòu)松散、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度集中、缺乏相應(yīng)激勵約束機(jī)制、管理觀念和管理水平落后、管理者素質(zhì)水平層次不齊、信息收集處理能力弱等特點，導(dǎo)致其在績效管理方面存在很多問題，具體表現(xiàn)如下：?？冃Ч芾恚≒erformance Management簡稱PM）作為人力資源管理的核心，早已揭開了其神秘的面紗，不再是什么新鮮的話題，在理論界為國內(nèi)外眾多專家學(xué)者所關(guān)注和研究，在實務(wù)界也為各企業(yè)所運用。盡管如此，我國中小企業(yè)仍然普遍對績效管理概念模糊，對其重要性認(rèn)識不足。這是由于中小企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度集中，管理人員過度傾向于事務(wù)處理，忽略了企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，不能從戰(zhàn)略視角看待績效管理，對績效管理缺乏正確理解和認(rèn)識，對績效管理的定位存在誤區(qū)，往往錯誤地認(rèn)為績效管理就是績效考評或業(yè)績考核，是對員工進(jìn)行的年終總結(jié)，是人力資源部門的事情。很多中小企業(yè)是由幾人、十幾個人或幾十人的家庭作坊發(fā)展而成的家族制企業(yè)，受客觀原因的制約，形成管理松懈、隨意性強(qiáng)的“痼疾”，對績效管理重視不夠，導(dǎo)致績效管理起步較晚，績效管理體系尚未建立，或雖已建立但并不完善，沒有形成一個有機(jī)的績效管理系統(tǒng)；績效管理執(zhí)行不力，實施的績效管理策略和方法不科學(xué)，在執(zhí)行的過程中經(jīng)常出現(xiàn)各種各樣的紕漏；重績效管理成績，輕信息反饋，反饋速度慢；績效管理仍停留在傳統(tǒng)模式上，缺乏創(chuàng)新。大部分中小企業(yè)對績效管理存在盲目跟風(fēng)現(xiàn)象，口頭上重視績效管理，具體實施過程中缺乏熱情，往往走走過場，實際工作沒有深入下去，執(zhí)行不到位；考核指標(biāo)設(shè)計不合理，只注重財務(wù)指標(biāo)設(shè)計，而對非財務(wù)指標(biāo)不予考慮，使考評對象只注重短期利益不重視長期目標(biāo)，只注重考評結(jié)果不重過程；沒有明確的量化考評標(biāo)準(zhǔn)，使推行績效考核的管理成本大于績效水平提高的效果；績效考核目標(biāo)不明確，無法使考評對象關(guān)注績效水平的提升，偏離了績效管理的初衷。有效實施績效管理，不僅要求對管理人員的溝通、協(xié)調(diào)、決策等管理能力提出了很高的要求，而且需要企業(yè)全體員工的積極支持、參與和配合。而中小企業(yè)融資渠道有限，為了生存發(fā)展，企業(yè)一般將絕大部分資金投入固定資產(chǎn)等有形資產(chǎn)，對人力資源投入明顯不足，有的企業(yè)甚至不將員工培訓(xùn)費用列為日常開支項目，剝奪了員工提升業(yè)務(wù)水平的機(jī)會。大部分中小企業(yè)管理人員未經(jīng)嚴(yán)格選拔，學(xué)歷偏低，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識，主要依靠實踐積累工作經(jīng)驗，處于經(jīng)驗管理階段，管理人員素質(zhì)不能很好地滿足企業(yè)快速發(fā)展的要求。一般員工對企業(yè)績效管理目標(biāo)缺乏深入了解，不能把企業(yè)績效管理目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略掛鉤，片面認(rèn)為績效管理目標(biāo)就是為了實行獎懲，是領(lǐng)導(dǎo)據(jù)以決定獎金發(fā)放、紅利分配的工具，因而容易產(chǎn)生抵觸情緒，并待之以敷衍的態(tài)度，使績效管理工作效果大打折扣，給績效管理推行增加難度。許多中小企業(yè)內(nèi)部各部門之間、部門內(nèi)部管理人員與員工之間協(xié)調(diào)性差，溝通困難。而績效管理工作是需要管理人員與員工持續(xù)有效溝通的系統(tǒng)工程，缺乏溝通或溝通不暢都會給績效管理工作的有效實施帶來阻力，使績效管理工作見不到成效，甚至無從開展。 平衡計分卡與以財務(wù)指標(biāo)為主的傳統(tǒng)績效評價體系相比,具有以下的獨特之處：：財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合。擁有非財務(wù)指標(biāo)是平衡計分卡區(qū)別傳統(tǒng)的績效評價體系的獨特之處，其中的非財務(wù)指標(biāo)包括：客戶指標(biāo)、內(nèi)部指標(biāo)、學(xué)習(xí)指標(biāo)三個。：內(nèi)部因素和外部因素相結(jié)合。財務(wù)指標(biāo)主要是考慮了企業(yè)的內(nèi)部因素，而忽視了對外部因素(如客戶、市場)的分析。平衡計分卡則做到了內(nèi)部因素和外部因素的有機(jī)結(jié)合, 實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部之間的平衡。 :縱向和橫向相結(jié)合。縱向來看，平衡計分卡將短期評價與長期評價相結(jié)合。財務(wù)指標(biāo)是對短期的績效進(jìn)行評估的，而非財務(wù)指標(biāo)是一個長期評估的過程。短期與長期的綜合評價，有利于克服企業(yè)的短期化傾向。橫向來看，平衡計分卡是從上到下把各部門和每個員工的目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。從這一點來看，平衡計分卡還是企業(yè)用來進(jìn)行交流和學(xué)習(xí)的工具。如何妥善解決民營企業(yè)績效管理中存在的問題，提高其核心競爭力，已成為中小企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。筆者認(rèn)為，作為目前績效管理評價體系中最為先進(jìn)的平衡記分卡，能有效解決中小企業(yè)的這一困境。因為平衡記分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個彼此影響相互推動的維度，構(gòu)建出財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的框架體系，打破了傳統(tǒng)績效管理只注重財務(wù)指標(biāo)而不重視非財務(wù)指標(biāo)（客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長）的績效管理方法。平衡記分卡強(qiáng)調(diào)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的緊密關(guān)系，把戰(zhàn)略放在企業(yè)管理過程的核心地位，以企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)績效管理，通過績效管理來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。平衡記分卡理論為企業(yè)提供了一個將宏觀的、抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成運作方案或工作計劃的思維模式，并逐漸發(fā)展成一項戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控的管理工具，結(jié)合戰(zhàn)略與績效管理協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和