【文章內(nèi)容簡介】 ）戰(zhàn)略選擇及評價階段。（3）戰(zhàn)略實施及控制階段。對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進行分析、評價，并預(yù)測這些環(huán)境未來發(fā)展的趨勢，以及這些趨勢可能對企業(yè)造成的影響及影響方向。企業(yè)外部環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境或條件分析兩部分。企業(yè)外部環(huán)境一般包括下列因素或力量：即政府—法律因素、經(jīng)濟因素、技術(shù)因素、社會因素以及企業(yè)所處行業(yè)中的競爭狀況。目的： 是為了適時地尋找和發(fā)現(xiàn)有利于企業(yè)發(fā)展的機會，以及對企業(yè)來說所存在的威脅，做到“知彼”，以便在制定和選擇戰(zhàn)略中能夠利用外部條件所提供的機會而避開對企業(yè)的威脅因素。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境即是企業(yè)本身所具備的條件，也就是企業(yè)所具備的素質(zhì)，它包括生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個方面，如生產(chǎn)、技術(shù)、市場營銷、財務(wù)、研究與開發(fā)、員工情況、管理能力等。目的：是為了發(fā)現(xiàn)企業(yè)所具備的優(yōu)勢或弱點，以便在制定和實施戰(zhàn)略時能揚長避短、發(fā)揮優(yōu)勢，有效地利用企業(yè)自身的各種資源。戰(zhàn)略選擇及評價過程實質(zhì)：是戰(zhàn)略決策過程對戰(zhàn)略進行探索、制定以及選擇。一個跨行業(yè)經(jīng)營的企業(yè)的戰(zhàn)略選擇應(yīng)當解決兩個基本的戰(zhàn)略問題：一是：企業(yè)的經(jīng)營范圍或戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域，即規(guī)定企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的行業(yè)，明確企業(yè)的性質(zhì)和所從事的事業(yè)，確定企業(yè)以什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)來滿足哪一類顧客的需求。二是：企業(yè)在某一特定經(jīng)營領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，即要確定企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)，要在什么基礎(chǔ)上取得超過競爭對手的優(yōu)勢。企業(yè)的戰(zhàn)略方案確定后，必須通過具體化的實際行動，才能實現(xiàn)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標。一般來說可在三個方面來推進一個戰(zhàn)略的實施：其一：是制定職能策略，如生產(chǎn)策略、研究與開發(fā)策略、市場營銷策略、財務(wù)策略等。在這些職能策略中要能夠體現(xiàn)出策略推出步驟、采取的措施、項目以及大體的時間安排等。其二：是對企業(yè)的組織機構(gòu)進行構(gòu)建， 以使構(gòu)造出的機構(gòu)能夠適應(yīng)所采取的戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略實施提供一個有利的環(huán)境。其三：是要使領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)及能力與所執(zhí)行的戰(zhàn)略相匹配，即挑選合適的企業(yè)高層管理者來貫徹既定的戰(zhàn)略方案。在戰(zhàn)略的具體化和實施過程中，為了使實施進行控制。這就是說將經(jīng)過信息反饋回來的實際成效與預(yù)定的戰(zhàn)略目標進行比較，如二者有顯著的偏差，就應(yīng)當采取有效的措施進行糾正。當由于原來分析不周、判斷有誤，或是環(huán)境發(fā)生了預(yù)想不到的變化而引起偏差時，甚至可能會重新審視環(huán)境，制定新的戰(zhàn)略方案，進行新一輪的戰(zhàn)略管理過程。十一、什么是文化，弱文化，強文化和弱文化是如火如荼影響管理決策的？什么是強文化強文化是指關(guān)鍵價值觀被強烈堅持和廣泛認同的組織，它會制約一個管理者的涉及所有管理職能的決策選擇。它決定了人們應(yīng)當做什么，不應(yīng)當作什么。強文化的組織對此有十分明確的價值認同。 　強文化對于員工行為的影響大，與降低員工的流動率有更直接的聯(lián)系。強文化中，組織的核心價值觀得到強烈的認可和廣泛的認同。接受這種核心價值觀的組織成員越多，他們對這種價值觀的信仰越堅定,組織文化就越強。組織文化越強，就會對員工的行為產(chǎn)生越大的影響，因為高度的共享和強度在組織內(nèi)部創(chuàng)造了一種很強的行為控制氛圍。強文化的一個特定效果是降低流動率。在強文化中，組織成員對于組織的立場有著高度一致的看法，這種目標的一致導(dǎo)致了內(nèi)聚力，忠誠感和組織承諾。什么是弱文化弱文化(Weak Culture) ，主題價值不突出。在弱文化狀態(tài)下，企業(yè)文化缺乏核心價值觀，企業(yè)難以形成較高的文化凝聚力和戰(zhàn)斗力。一、強文化和弱文化　　雖然所有的組織都有文化，但并非所有的文化對員工都有同等程度的影響。強文化（強烈擁有并廣泛共享基本價值觀的組織)比弱文化對員工的影響更大。員工對組織的基本價值觀的接受程度和承諾越大，文化就越強?！　∫粋€組織文化的強弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、員工的流動程度及文化起源的強烈程度。一些組織分不清什么是重要的，什么是不重要的(這是弱文化的一個特征)。在這樣的組織中，文化對管理者的影響很小，然而大多數(shù)組織已向強文化轉(zhuǎn)變。他們對什么是重要的，什么是正確的員工行為，什么推動了組織的前進等問題取得了共識。我們有理由希望當組織文化變得更強時，它將會對管理人員的所作所為產(chǎn)生愈來愈大的影響?！　《?、文化對管理實踐的影響　　因為組織文化確立了對人們應(yīng)做什么、不應(yīng)做什么的約束，所以它與管理者尤其相關(guān)。這些約束很少是清晰的，也沒有用文字寫下來，甚至很少所到有人談?wù)撍鼈?，但它們確實存在，而且組織中所有的管理者很快就會領(lǐng)會“該知道什么和不該知道什么”。例如，你將會發(fā)現(xiàn)下述價值觀并沒有明文規(guī)定，但每一種價值現(xiàn)確實來自于一個真正的組織。　?、偌词鼓悴幻?，也要看上去很忙?！　、谌绻愠袚?dān)風(fēng)險并失敗了，你將為此付出昂貴的代價?！　、墼谀阕鰶Q策前，要經(jīng)過你的老板，以使他不感到驚訝。　?、芪覀兊漠a(chǎn)品質(zhì)量水平只需達到競爭迫使我們達到的程度?！　、葸^去使我們成功的因素，將會促進我們未來的成功?！　、奕绻阆肴〉脙?yōu)異的成績，你必須是團隊的一員。　　三、文化對管理決策的影響　　一個組織的文化，尤其是強文化，會制約一個管理者涉及所有管理職能的決策選擇。管理者任務(wù)的主要領(lǐng)域受到他所處的文化的影響?！　?．計劃　?、儆媱潙?yīng)包含的風(fēng)險度?！　、谟媱潙?yīng)由個人還是群體制定。　?、酃芾碚邊⑴c環(huán)境掃描的程度。　　2．組織．　?、賳T工工作中應(yīng)有的自主權(quán)程度?！　、谌蝿?wù)應(yīng)由個人還是小組來完成?！　、鄄块T經(jīng)理間的相互聯(lián)系程度。　　3．領(lǐng)導(dǎo)　?、俟芾碚哧P(guān)心員工日益增長的工作滿意度的程度?！　、谀姆N領(lǐng)導(dǎo)方式更為適宜。　?、凼欠袼械姆制?甚至是建設(shè)性的分歧)都應(yīng)當消除控制?！　、苁窃试S員工控制自己的行為還是施加外部控制?！　、輪T工績效評價中應(yīng)強調(diào)哪些標準。　?、迋€人預(yù)算超支將會產(chǎn)生什么反響4. 控制雇員是自己控制行為還是通過組織的管理制度來控制，雇員績效標準應(yīng)當以哪些為重等　　任何公司都要學(xué)會塑造一種競爭文化，但對文化的具體標準卻沒有統(tǒng)一。一般的來說，應(yīng)一種能夠適應(yīng)動態(tài)環(huán)境的文化，是那種鼓勵承擔(dān)風(fēng)險和創(chuàng)新；又注重結(jié)果而不是方法；增加雇員的決策權(quán)限，加強內(nèi)部部門之間的合作；對變化著的環(huán)境作出更快和更順利的反應(yīng)的文化。十二、什么是學(xué)習(xí)型組織 學(xué)習(xí)型組織是一個能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時也要善于修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識和見解。 當今世界上所有的企業(yè)，不論遵循什么理論進行管理，主要有兩種類型，一類是等級權(quán)力控制型，另一類是非等級權(quán)力控制型，即學(xué)習(xí)型企業(yè)。 特點學(xué)習(xí)型組織具有如下九大特點：共同的愿景組織的共同愿景，來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景。它是組織中所有員工愿景的景象，是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進。創(chuàng)造性企業(yè)的工作有兩類，一類是反映性的，一類是創(chuàng)造性的。反映就是上級來檢查了下級反映一下，出了事故反映一下，反映有什么作用？最多能維持現(xiàn)狀，絕大多數(shù)人、絕大部分精力都用于反映，而沒有用于創(chuàng)造。企業(yè)的發(fā)展是創(chuàng)造性的工作。沒有創(chuàng)造企業(yè)就會被淘汰。案例：長虹靠不斷地創(chuàng)造，新產(chǎn)品一個個推出來，占據(jù)了上海市場，令當初小瞧長虹的彩電企業(yè)一個個不行了，如今長虹已研制出液晶彩電。金星艱難奮起，能動用的資金只有長虹的一個零頭，金星靠的是平均一個月推出三個新產(chǎn)品獲得一席之地。海爾來到上海，平均一個星期推出兩個新產(chǎn)品。不斷學(xué)習(xí)這是學(xué)習(xí)型組織的特征。所謂“善于不斷學(xué)習(xí)”，主要有四點含義：一是強調(diào)“終身學(xué)習(xí)”。即組織中的成員均應(yīng)養(yǎng)成終身學(xué)習(xí)的習(xí)慣，這樣才能形成組織良好的學(xué)習(xí)氣氛，促使其成員在工作中不斷學(xué)習(xí)。二是強調(diào)“全員學(xué)習(xí)”。即企業(yè)組織的決策層、管理層、操作層都要全心投入學(xué)習(xí)，尤其是經(jīng)營管理決策層，他們是決定企業(yè)發(fā)展方向和命運的重要階層，因而更需要學(xué)習(xí)。三是強調(diào)“全過程學(xué)習(xí)”。即學(xué)習(xí)必須貫徹于組織系統(tǒng)運行的整個過程之中。第四種模型的學(xué)習(xí)型組織理論。他認為，任何企業(yè)的運行都包括準備、計劃、推行三個階段，而學(xué)習(xí)型企業(yè)不應(yīng)該是先學(xué)習(xí)然后進行準備、計劃、推行，不要把學(xué)習(xí)和工作分割開，應(yīng)強調(diào)邊學(xué)習(xí)邊準備、邊學(xué)習(xí)邊計劃、邊學(xué)習(xí)邊推行。四是強調(diào)“團隊學(xué)習(xí)”。即不但重視個人學(xué)習(xí)和個人智力的開發(fā)，更強調(diào)組織成員的合作學(xué)習(xí)和群體智力（組織智力）的開發(fā)。在學(xué)習(xí)型組織中，團隊是最基本的學(xué)習(xí)單位，團隊本身應(yīng)理解為彼此需要他人配合的一群人。組織的所有目標都是直接或間接地通過團隊的努力來達到的。學(xué)習(xí)型組織通過保持學(xué)習(xí)的能力，及時鏟除發(fā)展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)度。十三、什么是組織變革組織變革（Organizational Change）是指運用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。企業(yè)的發(fā)展離不開組織變革，內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)資源的不斷整合與變動，都給企業(yè)帶來了機遇與挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)關(guān)注組織變革。組織變革管理，最重要的是在組織高管層面有完善的計劃與實施步驟以及對可能出現(xiàn)的障礙與阻力有清醒認識。變革原因環(huán)境變化企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化諸如國民經(jīng)濟增長速度的變化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、政府經(jīng)濟政策的調(diào)整、競爭觀念的改變[1]、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展引起產(chǎn)品和工藝的變革等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的手段，企業(yè)外部環(huán)境的變化必然要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)做出適應(yīng)性的調(diào)整。內(nèi)部變化企業(yè)內(nèi)部條件的變化主要包括：組織變革(1)技術(shù)條件的變化，如企業(yè)實行技術(shù)改造，引進新的設(shè)備要求技術(shù)服務(wù)部門的加強以及技術(shù)、生產(chǎn)、營銷等部門的調(diào)整。(2)人員條件的變化，如人員結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)的提高等。(3)管理條件的變化，如實行計算機輔助管理，實行優(yōu)化組合等。成長要求企業(yè)處于不同的生命周期時對組織結(jié)構(gòu)的要求也各不相同，如小企業(yè)成長為中型或大型企業(yè)，單一品種企業(yè)成長為多品種企業(yè)，單廠企業(yè)成為企業(yè)集團等。組織變革的過程：改革前的心理準備階段。：變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段。：變革后的強化階段。組織變革的程序，發(fā)現(xiàn)變革征兆。，制定改革方案。，實施變革計劃。，及時進行反饋。組織變革的阻力一般情況下，可以將組織變革的阻力按來源分為三個層面：個人層面的阻力、團隊層面的阻力和組織層面的阻力。個人層面的阻力：①盲目的抵抗；②情緒上的抵抗；③ 政治性的抵抗；④意識形態(tài)上的抵抗團體層面的阻力：①強調(diào)自己團隊的重要性；②內(nèi)部團抵抗變革；③ 要求更換領(lǐng)導(dǎo)；④改變所有權(quán)組織層面的阻力：①業(yè)務(wù)活動慣性；②管理體系慣性；③組織文化慣性；④缺乏經(jīng)驗和能力；⑤整個組織的保守主義　[3]客觀分析變革推力和阻力的強弱 創(chuàng)新組織文化 創(chuàng)新策略方法和手段克服阻力1 參與和投入：人們對某事的參與程度越大，就會更多的承擔(dān)工作責(zé)任，支持工作的進程。但是這種方法比較費時，在變革計劃不充分是有一定風(fēng)險。2 教育和溝通：這種方法適合信息缺乏和未知環(huán)境的情況，實施比較花費時間。教育和溝通能夠分享資源，不僅帶來相同的認識，而且在群體成員中形成一種感覺，即他們在計劃變革中起著作用。3 以時間交換空間：即使不存在對時間的抵制也需要時間來完成變革。組織成員需要時間來適應(yīng)新的制度，排除障礙。如果領(lǐng)導(dǎo)沒有耐心，加快速度推行改革，對下級會產(chǎn)生一種壓迫感，產(chǎn)生新的抵制。4 群體促進社支持：這里包括強烈的群體歸屬感，設(shè)立群體目標，培養(yǎng)群體規(guī)范，改變成員態(tài)度和價值觀等。這種方法在用于人們由于心理調(diào)整不良而產(chǎn)生抵制是使用比較有效。十四、管理者的角色有哪些，每個角色的特點？o 分為三個方面：人際關(guān)系、信息傳遞、決策制定。 人際關(guān)系方面：：角色描述:象征性的首腦，必須履行許多法律性的例行義務(wù)特征活動:迎接來訪者，簽署法律文件：角色描述:負責(zé)激勵和動員下屬，負責(zé)人員配備、培訓(xùn)和交往的職責(zé)。特征活動:實際上從事所有有下級參與的活動。：角色描述:尋求和獲取各種特定的信息（其中許多是即時的），以便透徹地了解組織與環(huán)境，作為組織內(nèi)部和外部的神經(jīng)中樞。特征活動:通過各種媒體了解信息，保持私人接觸。信息傳遞方面: 角色描述:尋求和獲取各種特定的信息（其中許多是即時的），以便透徹地了解組織與環(huán)境，作為組織內(nèi)部和外部的神經(jīng)中樞。特征活動:通過各種媒體了解信息，保持私人接觸。: 角色描述:將從外部人員和下級那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員：有些是關(guān)于事實的，有些是解釋和綜合組織的有影響的人物的各種價值觀點。特征活動:舉行信息交流會，用電話等方式傳達信息。: 角色描述:向外界發(fā)布有關(guān)組織的計劃、政策、行動、結(jié)果等信息，作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家。特征活動:舉行董事會議，向媒體發(fā)布信息。 決策制定方面: 角色描述:尋求組織和環(huán)境中的機會，制定“改進方案”以發(fā)起變革，監(jiān)督某些方案的策劃。特征活動:制定戰(zhàn)略，檢查會議決議執(zhí)行情況，開發(fā)新項目。: 角色描述:當組織面臨重大的、意外的動亂時，負責(zé)采取補救行動。特征活動:制定戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危機的時期。: 角色描述:負責(zé)分配組織的各種資源：事實上是批準所有重要的組織決策。特征活動:調(diào)度、詢問、授權(quán)，從事涉及預(yù)算的各種活動和安排下級的工作。: 角色描述:在