【正文】 績效考核、滿意度調(diào)查等。對員工工作成果、勞動態(tài)度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑒定和評價，為作出相應(yīng)的獎懲、升降、去留等決策提供依據(jù)。（2）溝通與參與：公平對待員工，疏通關(guān)系，溝通感情，參與管理等。第三：保持。通過企業(yè)文化、信息溝通、人際關(guān)系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合，使企業(yè)內(nèi)部的個體、群眾的目標、行為、態(tài)度趨向企業(yè)的要求和理念，使之形成高度的合作與協(xié)調(diào)，發(fā)揮集體優(yōu)勢，提高企業(yè)的生產(chǎn)力和效益。第二：整合。（4）使用：經(jīng)過上崗培訓，給合格的人安排工作。企業(yè)文化挑選有多種方法，如利用求職申請表、面試、測試和評價中心等。需求源于組織工作的現(xiàn)狀與對未來的預(yù)測，供給則涉及內(nèi)部與外部的有效人力資源。在這個過程中，要對每一職務(wù)的任務(wù)、職責、環(huán)境及任職資格作出描述，編寫出崗位說明書。（1）第一：獲取。（2）站在企業(yè)發(fā)展與員工需求的角度，持續(xù)向不同類的核心專長與技能，通過人力資源實踐活動來促進由金圣才主編，中國石化出版社的《企業(yè)人力資源管理》中認為：人力資源管理根本職能是指力資源管理的根本職能就是：（2）職業(yè)發(fā)展管理：幫助員工制定個人發(fā)展計劃，使個人的發(fā)展與企業(yè)的第五：發(fā)展。其中績效考核是核心，它是獎懲、晉升等人力資源管理及其決策的依據(jù)。第四：評價。（3）勞資關(guān)系：處理勞資關(guān)系方面的糾紛和事務(wù)，促進勞資關(guān)系的改善。（1）報酬：制定公平合理的工資制度。保持職能包括兩個方面的活動：一是保持員工的工作積極性，如公平的報酬、有效的溝通與參與、融洽的勞資關(guān)系等；二是保持健康安全的工作環(huán)境。通過薪酬、考核，晉升等一系列管理活動，保持員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，維護勞動者的合法權(quán)益，保證員工在工作場所的安全、健康、舒適的工作環(huán)境，以增進員工滿意感，使之安心滿意的工作。（3）招聘與挑選：應(yīng)根據(jù)對應(yīng)聘人員的吸引程度選擇最合適的招聘方式，如利用報紙廣告、網(wǎng)上招聘、職業(yè)介紹所等。（2）人力資源規(guī)劃：是將企業(yè)對人員數(shù)量和質(zhì)量的需求與人力資源的有效供給相協(xié)調(diào)。工作分析：是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作。獲取職能包括工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘、選拔與使用等活動。根據(jù)企業(yè)目標確定的所需員工條件，通過規(guī)劃、招聘、考試、測評、選拔、獲取企業(yè)所需人員?！　±好绹偈驴蓸饭菊J為“順利是最重要的”　　三：組織形象　　組織形象：指社會公眾和組織成員對組織、組織行為與組織各種活動成果的總體印象和總體評價，反映的是社會公眾對組織的承認程度，體現(xiàn)了組織的聲譽和知名度　　其中對組織形象影響較大的因素有5個：　　1：服務(wù)、產(chǎn)品形象2：環(huán)境形象3：成員形象 4：組織領(lǐng)導者形象5：社會形象八、人力資源管理的過程它具有調(diào)節(jié)性、評判性、驅(qū)動性?！　?：組織文化的核心是組織價值觀2：組織文化的中心是以人為主體的人本文化　　3：組織文化的管理方式是以柔性管理為主 4：組織文化的重要任務(wù)是增強集體凝聚力　　組織文化的基本要素　　迪爾和肯尼迪認為組織文化的構(gòu)成要素有5種：環(huán)境條件、價值信仰、英雄人物、習俗禮儀、文化網(wǎng)絡(luò)　　美國學者彼得斯和沃特曼認為組織文化得構(gòu)成有7種要素：　　經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理風格、工作程序、工作人員、技術(shù)能力、共同價值　　現(xiàn)代系統(tǒng)論得觀點：組織文化的　　結(jié)構(gòu)層次：表層文化、中介文化、深層文化　　表現(xiàn)形態(tài)：物質(zhì)文化、管理文化、制度文化、生活文化、觀念文化　　構(gòu)成要素：組織精神、組織理念、組織價值觀、組織道德、組織素質(zhì)、組織行為、組織制度、組織形象等。韋爾奇七、組織文化的特征一：組織文化的概念　　組織文化指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和　　組織文化的任務(wù)：努力創(chuàng)造這些共同的價值觀念體系和共同的行為準則　　二：組織文化的基本特征　　組織文化在本質(zhì)上屬于“軟文化”范疇，是組織自我意識所構(gòu)成的文化體系。這就是界定各個部分在發(fā)揮作用時，彼此如何協(xié)調(diào)、配合、補充、替代的關(guān)系。嘴巴可以吃飯，也可以用于呼吸。如果一定的構(gòu)成部分，沒有不可或缺的目標功能作用，就像人的尾巴一樣會萎縮消失。各個單位、部門和崗位的職責、權(quán)力的界定。它不是由整體到部分進行分割，而是整體為了達到特定目標，必須有不同的部分。包含三個方面的內(nèi)容：單位、部門和崗位的設(shè)置。組織結(jié)構(gòu)圖（Organization Chart），是最常見的表現(xiàn)雇員、職稱和群體關(guān)系的一種圖表，它形象地反映了組織內(nèi)各機構(gòu)、崗位上下左右相互之間的關(guān)系。（(1)明確管理是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的辨證統(tǒng)一(2)大膽地引進吸收(3)批判地吸收(4)因地制宜,因時制宜）六、什么是組織結(jié)構(gòu)及其特點 管理學中組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或者框架。 意義：管理的二重性原理，是我們認識、學習和借鑒發(fā)達國家企業(yè)管理中的科學檢驗與方法的指導思想，是研究、總結(jié)和發(fā)展我國企業(yè)管理經(jīng)驗的理論武器，因而學習和掌握管理二重性原理對建設(shè)有中國特色的社會主義企業(yè)管理具有重要的意義。從另一方面來講，管理的二重性又相互制約的。 關(guān)系：管理的二重性是相互聯(lián)系、相互制約的。五、管理的二重性及其之間的關(guān)系 定義：自然屬性:管理與生產(chǎn)力,社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的性質(zhì),表現(xiàn)為管理過程就是對人、財、物、信息、時間等資源進行組合、協(xié)調(diào)、和利用的過程。事實表明，管理職權(quán)的有效性是有限的，這些限制包括由上層管理部門施加的各種限制因素和由于職權(quán)的重迭與重復(fù)所造成的權(quán)力沖突，以及下屬人員的接受程度。于是，職權(quán)要為下屬人員接受，而不是社會法律所強加于人，這是職權(quán)的另一個來源。要使職權(quán)行之有效，就要必須為下屬人員所接受。從廣義上講，職權(quán)實際上起源于我們社會的法律。管理職權(quán)歸之于進行發(fā)布命令或指示的正式權(quán)力，這種權(quán)力完全是由于在組織機構(gòu)中所處的地位所特有的，它的授予或撤消都是在組織機構(gòu)內(nèi)嚴肅進行的。職權(quán)可以向下委讓給下屬管理人員，授予他們一定的權(quán)力，同時規(guī)定他們在限定的范圍內(nèi)行使這種權(quán)力。 職權(quán)是指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力。 現(xiàn)實中，上述條件不可能滿足：l 決策者很難收集到反映所有情況的信息；l 對于有限信息決策者的利用能力也是有限的；l 人們對未來的認識是不全面的，對未來的影響也是有限的。一、 管理的職能 計劃、組織、領(lǐng)導、控制，創(chuàng)新 二、 決策的含義含義：從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程就是決策； 是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程；管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機會的過程；原則：l 遵循滿意原則，而不是最優(yōu)原則。最優(yōu)的條件：l 獲得與決策有關(guān)的全部信息；l 了解全部信息的價值所在；l 準確預(yù)測每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。 依據(jù)：l 信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平；l 適量的信息是決策的依據(jù)；三、 影響計劃的因素 環(huán)境因素：環(huán)境的穩(wěn)定性，買賣雙方在市場的地位，市場結(jié)構(gòu)（壟斷與競爭） 組織自身的因素: 組織文化, 組織的信息化程度, 組織對環(huán)境的應(yīng)變模式 決策問題的性質(zhì):問題的緊迫性以及重要性 決策主體的因素：個人對待風險的態(tài)度，個人能力，個人價值觀，決策群體的關(guān)系四、 職權(quán)的含義，管理中的職權(quán)的來源 職權(quán)，指職務(wù)范圍以內(nèi)的權(quán)力。職權(quán)是古典學者的一大信條：它被視為是把組織緊密結(jié)合起來的粘結(jié)劑。 職權(quán)的來源:(1) 制度性的來源。總之，在這種情況下，職權(quán)來源同所在的特定制度相聯(lián)系，這種制度依據(jù)在組織階梯上所處不同地位而授予不同的職權(quán)。(2) 從屬性的來源。因此，關(guān)鍵是要把職權(quán)同下屬人員的接受概念聯(lián)系起來，因為按照這個見解，如果職權(quán)所施加的對象不接受具有權(quán)威性的命令或指示，那也就不存在什么職權(quán)了?！　」芾砺殭?quán)不是專制的權(quán)力。然而，下屬人員的違抗，并非否決或抵消了管理職權(quán)，而僅僅是限制了職權(quán)的有效性。社會屬性:管理者和被管理者存在于一定的生產(chǎn)關(guān)系中，必然受到生產(chǎn)關(guān)系和社會文化的影響，管理與生產(chǎn)關(guān)系,社會制度相聯(lián)系的性質(zhì)，執(zhí)行著維護和鞏固生產(chǎn)關(guān)系的特殊職能. 原因：從根本上說，管理具有二重性是因為它所管理的生產(chǎn)過程本身具有二重性，也就是說生產(chǎn)過程是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的相互結(jié)合、相互作用的統(tǒng)一過程，要保證生產(chǎn)過程的順利進行，就必須執(zhí)行合理組織生產(chǎn)力和維護生產(chǎn)關(guān)系的職能，這兩種職能相互結(jié)合，共同發(fā)生作用，缺一不可，由此，企業(yè)管理就具有了二重性。一方面，管理的自然屬性不可能孤立存在，它總是存在于一定的社會制度和生產(chǎn)關(guān)系之中；同時，管理的社會屬性也不可能脫離管理的自然屬型而獨自存在，否則，管理的社會屬性就成為沒有內(nèi)容的形式了。管理的自然屬性要求具有一定的社會屬性的組織形式和生產(chǎn)關(guān)系與其相適應(yīng)；同時，管理的社會屬性也必然對管理的方法和技術(shù)產(chǎn)生影響。也就是說，我們既要正確對待西方國家企業(yè)管理的經(jīng)驗，又要充分重視我國長期以來的企業(yè)管理實踐中所形成的優(yōu)良傳統(tǒng)和作風，在實際工作中將二者結(jié)合起來。隨著組織規(guī)模的擴大，僅靠個人的指令或者默契遠遠不能高效實現(xiàn)分工協(xié)作，它需要組織結(jié)構(gòu)提供一個基本框架，事先規(guī)定管理對象、工作范圍和聯(lián)絡(luò)路線等事宜。組織結(jié)構(gòu)圖是組織結(jié)構(gòu)的直觀反映，也是對該組織功能的一種側(cè)面詮釋。企業(yè)組織單位、部門和崗位的設(shè)置，不是把一個企業(yè)組織分成幾個部分，而是企業(yè)作為一個服務(wù)于特定目標的組織，必須由幾個相應(yīng)的部分構(gòu)成，就像人要走路就需要腳一樣。這種關(guān)系不能倒置。這是對各個部分的目標功能作用的界定。這種界定就是一種分工，但卻是一種有機體內(nèi)部的分工。單位、部門和崗位角色相互之間關(guān)系的界定。直線制 指揮—服從關(guān)系明確 責任清楚 但過于簡單 層級多的時候還影響效率 難以適應(yīng)大型復(fù)雜的組織要求職能制 有效解決了直線制的效率低和信息傳遞問題 部門管理 但指揮協(xié)調(diào)不方便直線職能制是直線制和職能制的綜合改良 吸取了兩個制的優(yōu)點 此外還有 直線參謀制 直線綜合制 都是為了解決組織大型化、復(fù)雜化、專業(yè)化和首長個人局限的問題而對 直線制和職能制的綜合改良事業(yè)部制是對職能制的改良二維矩陣制是對直線制和事業(yè)部制的綜合改良 既有橫向?qū)I(yè)分工又有縱向的統(tǒng)籌管理 指揮服從與分工協(xié)作共存 一般應(yīng)用于大型的公共建設(shè)項目一、組織結(jié)構(gòu)類型：1）直線型組織結(jié)構(gòu)——適用于規(guī)模較小、沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的組織2）職能型組織結(jié)構(gòu)——適用于中小型組織3）直線職能型組織結(jié)構(gòu)——對中小型組織比較適用對規(guī)模大的組織不太適用4）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)——適用于大型企業(yè)和巨型企業(yè)5）矩陣制組織結(jié)構(gòu)——適用于計劃科研規(guī)劃等項目的工作或單位6）新型組織結(jié)構(gòu)：學習型組織結(jié)構(gòu)團隊型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)（既是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在連接集團松層單位常采用的形式）無邊型組織結(jié)構(gòu)——杰克。組織文化相比教社會文化和民主文化有它們的共同屬性和自己的不同之處?！　淖钅荏w現(xiàn)組織文化特征得角度看：　　組織文化得基本要素有：組織精神、組織的價值觀、組織形象　　一：組織精神　　經(jīng)過經(jīng)心培養(yǎng)和逐步形成的并為全體組織成員認同的思想境界、價值取向和主導意識，它反映了組織成員對本組織的的特征、地位、形象等　　例：日本松下電器公司的“七精神”　　美國國際商業(yè)機器公司的精神“IBM就是服務(wù)”　　二：組織的價值觀　　組織價值觀是指組織評判事物和指導行為的基本信念、總體觀點和選擇方針。　　組織的價值觀具有不同的層次和類型，優(yōu)秀的組織總會追求崇高的目標、高尚的社會責任和卓越創(chuàng)新的信念。第一：獲取。（1）在這個過程中，要對每一職務(wù)的任務(wù)、職責、環(huán)境及任職資格作出描述，編寫出崗位說明書。需求源于組織工作的現(xiàn)狀與對未來的預(yù)測，供給則涉及內(nèi)部與外部的有效人力資源。挑選有多種方法，如利用求職申請表、面試、測試和評價中心等。企業(yè)文化（4）使用：經(jīng)過上崗培訓，給合格的人安排工作。第二：整合。通過企業(yè)文化、信息溝通、人際關(guān)系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合，使企業(yè)內(nèi)部的個體、群眾的目標、行為、態(tài)度趨向企業(yè)的要求和理念，使之形成高度的合作與協(xié)調(diào)，發(fā)揮集體優(yōu)勢，提高企業(yè)的生產(chǎn)力和效益。第三：保持。（2）溝通與參與：公平對待員工，疏通關(guān)系，溝通感情，參與管理等。對員工工作成果、勞動態(tài)度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑒定和評價，為作出相應(yīng)的獎懲、升降、去留等決策提供依據(jù)。評價職能包括工作評價、績效考核、滿意度調(diào)查等。通過員工培訓、工作豐富化、職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)，促進員工知識、技巧和其他方面素質(zhì)提高，使其勞動能力得到增強和發(fā)揮，