管理學(xué)考研必背考點(diǎn)整理(編輯修改稿)
2025-05-11 23:00 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 于“什么是重要的”，價值觀傳遞 關(guān)于“什么是重要的”，價值觀傳遞的信息是的信息是一致的 相互抵觸的多數(shù)員工能講述關(guān)于公司歷史或英雄 員工對公司歷史或英雄知之甚少的故事員工強(qiáng)烈認(rèn)同價值觀 員工不太認(rèn)同價值觀共有價值觀與行為之間存在密切聯(lián)系 共有價值觀與行為之間沒有多大聯(lián)系三、 利益相關(guān)群體關(guān)系管理 利益相關(guān)群體：是組織外部環(huán)境中受組織決策和行動影響的任何相關(guān)群體。這些相關(guān)群體與組織息息相關(guān)，或是組織行為會對他們產(chǎn)生重大影響。反過來，這些群體也可能影響組織。組織的利益相關(guān)群體：雇員、顧客、社會和政治活動團(tuán)體、競爭者、貿(mào)易和行業(yè)協(xié)會、政府、媒體、供應(yīng)商、社區(qū)、股東、工會 如果管理利益相關(guān)群體關(guān)系第一步：確定誰是組織的利益相關(guān)群體第二步：由管理者確定這些利益相關(guān)群體可能存在的特殊利益或利害關(guān)系是什么第三步：管理者必須確定每一個利益相關(guān)群體對于組織決策和行動來說有多關(guān)鍵第四步：決定通過什么具體的方式管理外部利益相關(guān)群體關(guān)系第五章 社會責(zé)任與管理道德一、有關(guān)社會責(zé)任的兩種相反觀點(diǎn)古典觀點(diǎn)（純粹的經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)）古典觀點(diǎn)主張管理當(dāng)局唯一的社會責(zé)任就是利潤最大化。這一觀點(diǎn)最直率的支持者是經(jīng)濟(jì)學(xué)家和諾貝爾殊榮的獲得者米爾頓弗里德曼。他認(rèn)為管理者的主要責(zé)任就是從股東（公司真正的所有者）的最佳利益出發(fā)來從事經(jīng)營活動。他還主張，不管何時，只要管理者自作主張將組織資源用于社會利益，就是在增加經(jīng)營成本。這些成本要么通過高價轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，要么通過降低股息回報由股東所吸收。必須指出，弗里德曼并不是說組織不應(yīng)當(dāng)承擔(dān)社會責(zé)任，他支持組織承擔(dān)社會責(zé)任，單這種責(zé)任僅限于為股東實現(xiàn)組織利潤的最大化。社會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)社會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)認(rèn)為管理當(dāng)局的社會責(zé)任不只是創(chuàng)造利潤，還包括保護(hù)和增進(jìn)社會福利。這一立場是基于社會對企業(yè)的期望已經(jīng)發(fā)生了變化這樣一種信念。公司并非只是對股東負(fù)責(zé)的獨(dú)立實體。它們還要對社會負(fù)責(zé)，社會通過各種法律法規(guī)認(rèn)可了公司的成立，并通過購買產(chǎn)品和服務(wù)對其提供支持。此外，社會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)的支持者認(rèn)為，企業(yè)組織不僅僅是經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)。社會接受甚至鼓勵企業(yè)參與社會的、政治的和法律的事物。比較兩種觀點(diǎn)組織社會責(zé)任擴(kuò)展的四階段階段一：管理者在關(guān)注股東利益時，遵循了社會責(zé)任的古典觀點(diǎn)并遵循了所有的法律法規(guī)階段二：管理者將社會責(zé)任擴(kuò)展至另一個重要的利益相關(guān)群體——雇員。階段三：管理者講社會責(zé)任擴(kuò)展到具體環(huán)境中的其他利益相關(guān)群體，即顧客和供應(yīng)商。階段四：同社會責(zé)任的嚴(yán)格意義上的社會經(jīng)濟(jì)定義一致。管理者感到他們對社會整體負(fù)有責(zé)任。第六章 制定決策：管理者工作的本質(zhì)一、決策的制定過程步驟識別決策問題決策制定過程開始于一個存在的問題，或者更具體地說，開始于現(xiàn)狀與希望狀態(tài)之間的差異。問題的三個特征：意識到問題，迫于壓力采取行動、擁有行動所需的資源步驟確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)一旦管理者確定了他所需要關(guān)注的問題，對于解決問題來說，確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)就非常重要了，也就是說，管理者必須決定什么與制定決策有關(guān)。步驟為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重決策制定者必須為每一項標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重，以便正確地規(guī)定它們的優(yōu)先次序。簡單的方法：給予最重要的標(biāo)準(zhǔn)10分的權(quán)重，然后參照這一權(quán)重為其他標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重，從而重要性只相當(dāng)于權(quán)重為10分的標(biāo)準(zhǔn)的一般的指標(biāo)其權(quán)重為5，當(dāng)然也可以采用100或1000或者任何其他的數(shù)字作為最高的權(quán)重步驟開發(fā)備擇方案要求制定者列出可供選擇的方案，這些方案要能夠解決問題。在這一步中，決策制定者希望能創(chuàng)造性地提出一些可供選擇的方案，無須對這一步所列出的方案進(jìn)行評估，只需列出他們即可。步驟分析備擇方案一旦確認(rèn)了備擇方案，決策制定者必須認(rèn)真地分析每一種方案。分析方法：對每一種方案的評價是將其與決策標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，這些標(biāo)準(zhǔn)是在第2步和第3步中建立的。通過比較，每一種備擇方案的優(yōu)缺點(diǎn)就變得明顯了。步驟選擇備擇方案從所有備擇方案中選擇最佳方案是很重要的。我們已經(jīng)確定了所有相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)及其各自的權(quán)重，并確認(rèn)和分析了各種備擇方案，現(xiàn)在我們僅僅需要從備擇方案中作出選擇即可。步驟實施備擇方案決策制定者通過把決策傳達(dá)給有關(guān)人員并獲得他們對決策的承諾，將決策付諸行動。在決策實施階段，管理者還需要重新評估環(huán)境發(fā)生的任何變化，特別是當(dāng)執(zhí)行決策需要很長一段時間時。步驟評估決策結(jié)果看問題是不是得到了解決，選擇的方案和實施的結(jié)果是否達(dá)到了期望的效果。如果評估結(jié)果表明問題仍然存在，這時管理者也許需要仔細(xì)地分析，問題的答案也許需要管理者重新回到?jīng)Q策過程的某個步驟，甚至可能要重新開始整個決策過程。二、決策的制定條件確定性對于決策者來說，理想的情況是確定性條件，在這種情況下，管理者可以制定出精確的決策，因為每一種方案的結(jié)果是已知的。風(fēng)險性更一般的情況是風(fēng)險性條件，決策者在這種條件下能夠估計出每一種備擇方案的可能性。在風(fēng)險性條件下，管理者所具有的歷史數(shù)據(jù)能使他們給不同的決策方案分配概率。不確定性制定一項決策，但卻不能肯定它的結(jié)果并且不能對概率作出合理的估計，我們稱這樣的情況為不確定性。管理者都會面對不確定情況下的決策。在不確定情況下，決策方案的選擇受到?jīng)Q策者能夠獲得的有限信息的影響。在不確定情況下，影響決策結(jié)果的另一因素是決策者的心理定位。樂觀的管理者將會遵循最大最大選擇（最大化可能的收益）；悲觀的管理者將遵循最大最小選擇（最大化最小可能的收益）；對于期望最小化最大“遺憾”的管理者來說，將會選擇最小最大選擇。收益矩陣：（1）每一列中的最大值分別減去其他，得到后悔值矩陣 （2）再從矩陣中的每一行選取最大值，并在這些最大值中選取最小的第七章 計劃的基礎(chǔ)一、設(shè)立目標(biāo)目標(biāo)管理：是一個組織成員共同確定組織目標(biāo)并依據(jù)這些目標(biāo)的達(dá)成與否來評估員工績效的過程目標(biāo)管理四要素：確定目標(biāo)、參與決策、明確期限、績效反饋目標(biāo)管理方法的主要步驟（1）、制定組織的全局目標(biāo)和戰(zhàn)略（2）、在事業(yè)部與職能部門之間分解目標(biāo)（3）、部門管理者與其下屬單位的管理者共同設(shè)定他們的具體目標(biāo)（4）、單位管理者與該單位的管理者共同設(shè)定他們的具體目標(biāo)（5）、在管理者與雇員之間就如何實現(xiàn)目標(biāo)的具體行動計劃達(dá)成協(xié)議（6）、實施行動計劃（7）、定期檢查實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并提供反饋（8）、目標(biāo)的成果實現(xiàn)得到基于績效的獎勵的強(qiáng)化第八章 戰(zhàn)略管理 （案例分析題）一、戰(zhàn)略管理
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