【文章內容簡介】 這種決策風格來說是非常重要的。 雖然這四種決策風格具有明顯的差別，但是大多數(shù)管理者通常具有一種以上模糊承受力 思維方 式 直覺 理性 企業(yè)管理碩士研究生入學考試大綱 暨南大學 第 16 頁，共 53 頁 的決策風格。 【重點與難點】 決策與決策過程，理性決策與有限理性、滿意原則、直覺， 問題的類型 P159（結構良好問題與結構不良問題） 、情形與決策條件，個人決策風格， 當今世界決策的制定 P169 四、戰(zhàn)略管理 【考試內容】 （一）戰(zhàn)略管理的重要性：解釋為什么戰(zhàn)略管理很重要；討論哪些研究揭示了戰(zhàn)略管理的效果。 解釋為什么 戰(zhàn)略管理 很重要： P201 戰(zhàn)略管理就是管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的 工作。其中組織戰(zhàn)略是決定組織長期績效的決策和行動。通過戰(zhàn)略管理，管理者制定了有關組織如何開展業(yè)務、如何在競爭中取勝、如何吸引顧客并使他們滿意、最終達到目標的行動方案或路線，即戰(zhàn)略。 為什么戰(zhàn)略管理如此重要 ? 最主要的原因之一是他能影響業(yè)績。對促進組織績效的因素的研究大體表明了戰(zhàn)略規(guī)劃和績效之間的正相關關系。換句話說，運用了戰(zhàn)略管理的組織確實具有更高水平的績效； 另一個原因是，所有組織都面臨者不斷變化的形勢。在這種情況下，我們需要戰(zhàn)略管理的幫助。通過戰(zhàn)略管理，管理者可以檢查和決定采取什么行動相關的因素 ，以此幫助他們更好地應對不確定環(huán)境。 考慮到組織的本質，戰(zhàn)略管理也是很重要的。組織是由不同的部門、職能企業(yè)管理碩士研究生入學考試大綱 暨南大學 第 17 頁，共 53 頁 和工作活動組成的，如生產、營銷和會計等，這全都需要協(xié)調，需要把注意力都集中在達成組織目標上。戰(zhàn)略管理就能做到這一點。 最后，戰(zhàn)略管理之所以重要，是因為它會涉及管理者制定的許多決策。 討論哪些研究揭示了戰(zhàn)略管理的效果： 對促進組織績效的因素的研究大體表明了戰(zhàn)略規(guī)劃和績效之間的正相關關系。 （二）戰(zhàn)略管理過程：列出戰(zhàn)略管理過程的八個步驟；描述當管理者分析內外部環(huán)境時要做什么；解釋資源、能力和核心能力在內 部分析中的作用。 列出 戰(zhàn)略管理過程 的八個步驟： P202 確定組織當前的使命、目標和戰(zhàn)略； 外部分析； 內部分析； 構造戰(zhàn)略； 實施戰(zhàn)略； 評估結果。 描述當管理者分析內外部環(huán)境時要做什么： P204 外部環(huán)境作為一種重要的外部約束影響管理者的行動。在分析外部環(huán)境時，管理者應當檢查具體的、特定的和一般的環(huán)境，以發(fā)現(xiàn)正在發(fā)生的趨勢和變化。在分析環(huán)境之后，管理者需要評估機會和組織面臨的威脅。機會是外部環(huán)境因素的積極趨勢，威脅是負面趨勢； 內部分析提供了組織特有資源和能力的重要信 息。一個組織的資源是指它的資產，包括金融資產、實物資產、人員和無形資產，組織利用這些資源為顧企業(yè)管理碩士研究生入學考試大綱 暨南大學 第 18 頁，共 53 頁 客開發(fā)、生產和提供產品和服務。能力是開展企業(yè)工作活動所需的技能。對組織的金融資產和實物資產進行內部分析很容易因為這些領域的信息是現(xiàn)成的，然而，評估組織的無形資產（如員工的技能、才干和知識）、數(shù)據(jù)庫和其他 IT 資產、組織文化更具有挑戰(zhàn)性。具體來說，組織文化是內部分析中常被忽視的一個關鍵部分。組織文化至關重要，因為強文化和弱文化確實會對戰(zhàn)略產生不同程度的影響，并且文化的內涵對所追求的戰(zhàn)略也有重大影響。另外一種在內部分析過程 中需要慎重對待的重要的無形資產是企業(yè)聲譽； 內外部分析的結合被稱為 SWOT 分析法，因為它是對組織優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析。完成 SWOT 分析后，管理者要準備制定合適的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略要：(1)利用組織優(yōu)勢和外部機會；（ 2）減少或消除組織的外來威脅；（ 3）彌補組織的主要劣勢。 解釋 資源、能力和核心能力 在內部分析中的作用：？ P204 內部分析提供了組織特有資源和能力的重要信息。核心競爭力是公司創(chuàng)造價值的主要能力和技能。資源和核心競爭力都能決定組織的競爭手段。內部分析完成后，管理者應當要識別組織的優(yōu)勢和劣勢。組織 擅長的活動或者專有的資源構成組織的優(yōu)勢。而劣勢是指組織不擅長的活動或非專有的資源，這些雖然是競爭所需要的，但組織并不能獨占它。內部分析這一步驟使管理者認識到，不管組織有多大的規(guī)?；蛉〉昧硕啻蟮某晒Γ廊粫艿阶陨硭鶕碛械馁Y源和能力的限制。 （三） 組織戰(zhàn)略的類型 ：解釋三種增長戰(zhàn)略；討論 BCG 矩陣及其使用方法；定義 SBUs 和事業(yè)層戰(zhàn)略；描述競爭優(yōu)勢在事業(yè)層戰(zhàn)略中的作用；解釋波特的五種競爭力量模型；描述三種競爭性戰(zhàn)略。 解釋 三種增長戰(zhàn)略 ： P209 企業(yè)管理碩士研究生入學考試大綱 暨南大學 第 19 頁，共 53 頁 當一個組織想要通過現(xiàn)有業(yè)務或新業(yè)務擴大它所提供的產品數(shù)量和所服 務的市場范圍來謀求發(fā)展時，它就要用到增長戰(zhàn)略。組織實現(xiàn)增長可以采取集中化、縱向一體化、橫向一體化和多元化等方式。 三種增長戰(zhàn)略是指：集中化、縱向一體化和橫向一體化。 集中化。 當一個組織集中精力于其主營業(yè)務并通過擴大主營業(yè)務中所提供的產品數(shù)量和所服務的市場范圍來發(fā)展時，通過集中化就能實現(xiàn)增長。也就是說公司選擇通過增加自己業(yè)務的方式發(fā)展。 縱向一體化。 公司可能選擇縱向一體化的方式增長，也就是試圖對輸入（后向一體化）、輸出（前向一體化）或同時對二者進行控制。對于后向一體化，組織試圖控制它的輸入從而擁有自己的供應商 。在縱向一體化中，組織通過自己分銷控制了產出（產品和服務）。 橫向一體化。 公司是通過合同同一產業(yè)的其他組織的方式實現(xiàn)增長的，即合并競爭對手的業(yè)務。合并競爭對手可能降低一個產業(yè)的競爭水平。 討論 BCG 矩陣及其使用方法： P211 當組織的公司戰(zhàn)略包括多種業(yè)務時，管理者可以運用公司業(yè)務組合矩陣來對業(yè)務組合進行管理。第一個廣泛應用的業(yè)務組合矩陣成為 BCG 矩陣，它是由波士頓咨詢集團開發(fā)的。 BCG 矩陣式將公司業(yè)務標在一個 2*2 維的矩陣中，以便確定哪項業(yè)務可以提供較高的潛在收益，哪項業(yè)務在消耗公司的資源。矩陣的橫軸 表示市場份額，從低到高；矩陣的縱軸表示預期的市場增長，也是從低到高。根據(jù)評估的結果，一項業(yè)務可能落在下述四個象限之一： 現(xiàn)金牛（低增長，高市場份額）。落在這個象限的業(yè)務可以產生大量的企業(yè)管理碩士研究生入學考試大綱 暨南大學 第 20 頁，共 53 頁 現(xiàn)金，但是它未來增長的潛力是有限的； 明星（高增長，高市場份額）。這些業(yè)務處于快速增長的市場中，并且占有主導的市場份額，他們對現(xiàn)金流的貢獻取決于投入的資源； 問號（高增長，低市場份額）。這些業(yè)務處于有吸引力的市場中，但只占有較小的市場份額； 瘦狗（低增長，低市場份額）。處于這個范疇的業(yè)務不產生或不消耗大量的現(xiàn)金， 但也提高不了績效。 BCG 矩陣的戰(zhàn)略含義是什么？管理者應該盡可能多地從現(xiàn)金牛業(yè)務身上收獲現(xiàn)金，而限制在這些業(yè)務上的新投資；利用現(xiàn)金牛業(yè)務上獲得的大量現(xiàn)金，投資于明星業(yè)務和問號業(yè)務，因為這些業(yè)務具有增長潛力。對明星業(yè)務的大量投資將有助于這些業(yè)務的增長和保持較高的市場份額。當然，隨著市場的成熟和銷售速度的放緩，明星業(yè)務也會演變?yōu)楝F(xiàn)金牛業(yè)務。對管理者來說，最難做出決策是關于問號業(yè)務，通過仔細分析，其中一些業(yè)務將被出售，有些業(yè)務可能轉換為明星業(yè)務。瘦狗業(yè)務將被出售或者清算，因為他們的市場份額很低，增長的潛力也不大。 BCG 矩陣可以成為一種有用的戰(zhàn)略工具，它提供了一個框架，有助于理解多元化業(yè)務和幫助管理者建立資源分配決策的優(yōu)先目標。 明星 問號 現(xiàn)金牛 瘦狗 預期的增長率 市場份額 企業(yè)管理碩士研究生入學考試大綱 暨南大學 第 21 頁，共 53 頁 定義 SBUs 和事業(yè)層戰(zhàn)略： P212 當一個組織有多種不同業(yè)務，每一種業(yè)務又相對獨立和有自己的戰(zhàn)略時，通常稱這樣的部門為 戰(zhàn)略業(yè)務單元 （ strategic business units,即 SBUs）。 業(yè)務層戰(zhàn)略（或競爭性）注重組織應該怎樣在每項業(yè)務上展開競爭。對于只有一條業(yè)務線的小型組織和沒有實行多元 化的大型組織，競爭性戰(zhàn)略僅僅描述了公司如何在它的主要市場進行競爭。但對于有多項業(yè)務的組織，每一個業(yè)務都應該有它自己的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略定義了該業(yè)務的競爭優(yōu)勢、其服務的顧客以及應該提供的產品和服務。 描述 競爭優(yōu)勢 在事業(yè)層戰(zhàn)略中的作用： P212 * 競爭優(yōu)勢是使組織別具一格、與眾不同的特色，這種與眾不同的特色來自組織的核心能力。 核心能力是一種組織能力，即組織能做到其競爭對手做不到的事情或者能比競爭對手做得更好； 核心能力還可以憑借組織的資產和資源為組織帶來競爭優(yōu)勢，即組織具有競爭對手所沒有的某種資源。 解釋波特的五種競爭力量模型： P213 在任何產業(yè)中，都存在著五種競爭力量左右著競爭規(guī)則，這五種競爭力量共同決定了產業(yè)的吸引力和盈利性，管理者可以應用下列的五個因素來評估產業(yè)的吸引力： 1 、 新 加 入 者 的 威 脅 。 新 競 爭 者 進 入 行 業(yè) 的 可 能 性 有 多 大 ？ 替代威脅。其他行業(yè)的產品替代本行業(yè)產品的可能性有多大？ 購買者的議價能力。購買者（顧客）討價還價的能力有多大？ 企業(yè)管理碩士研究生入學考試大綱 暨南大學 第 22 頁，共 53 頁 供應商的議價能力。供應商討價還價的能力有多大？ 現(xiàn)有的競爭者。目前行業(yè)競爭者的競爭強度有多大？ 描述三種競爭性戰(zhàn)略： P214 波特提出了管理者 可以采用的三種基本競爭戰(zhàn)略，一旦管理者評估了五種力量并確定了存在的威脅和機會，接下來就是選擇適當?shù)母偁帒?zhàn)略，即與組織競爭優(yōu)勢（資源和能力）和所在行業(yè)相符的戰(zhàn)略。根據(jù)波特的觀點，沒有企業(yè)能夠在所有的事情上都獲得成功，他提出，管理者應該選擇能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。波特進一步指出，競爭優(yōu)勢來自要么是比競爭對手的成本更低，要么是與競爭對手形成顯著的差異。鑒于此，管理者應該選擇下面三種戰(zhàn)略之一：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。管理者究竟選擇哪一種戰(zhàn)略，取決于組織的優(yōu)勢和核心能力以及它的競爭對手的劣勢。 成本領先戰(zhàn)略。 當組織選擇了成為產業(yè)的低成本生產者的戰(zhàn)略，它就是在遵循成本領先戰(zhàn)略。低成本領導者積極尋求在生產、營銷和其他運營領域中的高效率，制造費用保持在盡可能低的水平上，企業(yè)想方設法削減成本。因此你不會在這些企業(yè)的辦公室里發(fā)現(xiàn)昂貴的藝術品和華美的內部裝飾； 差異化戰(zhàn)略。 尋求提供與眾不同的產品并得到顧客廣泛認同的公司，就是在遵循差異化戰(zhàn)略。差異化的來源可以是與眾不同的質量、獨樹一幟的服務、創(chuàng)新的涉及、技術的潛在能力或者杰出的品牌形象。對于這種競爭戰(zhàn)略來說，關鍵在于產品和服務的屬性必須使公司有別于它的競爭 對手，并且足以創(chuàng)造價格的溢價，這種溢價超過了差異化所增加的成本； 前兩種競爭戰(zhàn)略尋求在廣闊市場上的競爭優(yōu)勢。 聚焦戰(zhàn)略。 它的目的是在狹窄的利基市場上尋求成本優(yōu)勢（成本聚焦），或者差異化優(yōu)勢（差異化聚焦）。換言之，管理者選擇產業(yè)中特定的細分市場或顧企業(yè)管理碩士研究生入學考試大綱 暨南大學 第 23 頁，共 53 頁 客群，而不是試圖服務于廣闊的市場。聚焦戰(zhàn)略的目標是開發(fā)狹窄的細分市場，這些細分市場的劃分可以基于產品品種、最終消費者類型、分銷渠道或者消費者的地理分布。聚焦戰(zhàn)略是否可行取決于部門的規(guī)模以及組織能否從滿足細分市場的需求中獲利。 【重點與難點】 戰(zhàn)略管理及其 過程， 組織戰(zhàn)略的類型 ，競爭優(yōu)勢，資源、能力與核心能力，當今環(huán)境下的戰(zhàn)略管理 P216 組織戰(zhàn)略的類型： 組織戰(zhàn)略包括公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。處于組織頂層的管理者通常要對公司層戰(zhàn)略負責，處于中層的管理者通常要對業(yè)務層戰(zhàn)略負責，處于較低層的管理者通常要對職能層戰(zhàn)略負責。 公司層戰(zhàn)略 決定了公司所開展的、應當開展的或希望開展的業(yè)務以及開展這些業(yè)務所要做的工作，它建立在組織的使命、目標和組織業(yè)務單元將發(fā)揮的作用的基礎之上。主要有三種：增長戰(zhàn)略、穩(wěn)定性戰(zhàn)略和更新戰(zhàn)略。 業(yè)務層戰(zhàn)略 （或競爭性）注重組織應該怎樣在 每項業(yè)務上展開競爭。對于只有一條業(yè)務線的小型組織和沒有實行多元化的大型組織，競爭性戰(zhàn)略僅僅描述了公司如何在它的主要市場進行競爭。但對于有多項業(yè)務的組織，每一個業(yè)務都應該有它自己的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略定義了該業(yè)務的競爭優(yōu)勢、其服務的顧客以及應該提供的產品和服務。 職能層戰(zhàn)略 是組織不同的職能部門用來支持其業(yè)務或競爭戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。 當今環(huán)境下的戰(zhàn)略管理 P216 五、組織結構與設計 企業(yè)管理碩士研究生入學考試大綱 暨南大學 第 24 頁，共 53 頁 【考試內容】 （一） 組織結構 的定義：討論傳統(tǒng)的和現(xiàn)代的關于工作專門化的觀點；描述部門化的五種方式；解釋交叉職能團隊；區(qū)分指揮鏈、職權、職責和統(tǒng) 一指揮；討論傳統(tǒng)的和現(xiàn)代的關于指揮鏈的觀點；討論傳統(tǒng)的和現(xiàn)代的關于管理跨度的觀點；說明影響組織的集權化和分權化程度的因素；解釋正規(guī)化在組織設計中是如何運用的。 討論傳統(tǒng)的和現(xiàn)代的關于工作專門化的觀點： P256 工作專門化一詞來描述組織中的任務被劃分為各項專門工作的程度。工作專門化的實質是，不是將整項任務交由某個人承擔，而是將之細分為若干步驟，每一步