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正文內(nèi)容

暨南大學(xué)考研828管理學(xué)考試大綱整理(編輯修改稿)

2024-10-18 09:57 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 這種決策風(fēng)格來說是非常重要的。 雖然這四種決策風(fēng)格具有明顯的差別,但是大多數(shù)管理者通常具有一種以上模糊承受力 思維方 式 直覺 理性 企業(yè)管理碩士研究生入學(xué)考試大綱 暨南大學(xué) 第 16 頁,共 53 頁 的決策風(fēng)格。 【重點與難點】 決策與決策過程,理性決策與有限理性、滿意原則、直覺, 問題的類型 P159(結(jié)構(gòu)良好問題與結(jié)構(gòu)不良問題) 、情形與決策條件,個人決策風(fēng)格, 當(dāng)今世界決策的制定 P169 四、戰(zhàn)略管理 【考試內(nèi)容】 (一)戰(zhàn)略管理的重要性:解釋為什么戰(zhàn)略管理很重要;討論哪些研究揭示了戰(zhàn)略管理的效果。 解釋為什么 戰(zhàn)略管理 很重要: P201 戰(zhàn)略管理就是管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的 工作。其中組織戰(zhàn)略是決定組織長期績效的決策和行動。通過戰(zhàn)略管理,管理者制定了有關(guān)組織如何開展業(yè)務(wù)、如何在競爭中取勝、如何吸引顧客并使他們滿意、最終達到目標(biāo)的行動方案或路線,即戰(zhàn)略。 為什么戰(zhàn)略管理如此重要 ? 最主要的原因之一是他能影響業(yè)績。對促進組織績效的因素的研究大體表明了戰(zhàn)略規(guī)劃和績效之間的正相關(guān)關(guān)系。換句話說,運用了戰(zhàn)略管理的組織確實具有更高水平的績效; 另一個原因是,所有組織都面臨者不斷變化的形勢。在這種情況下,我們需要戰(zhàn)略管理的幫助。通過戰(zhàn)略管理,管理者可以檢查和決定采取什么行動相關(guān)的因素 ,以此幫助他們更好地應(yīng)對不確定環(huán)境。 考慮到組織的本質(zhì),戰(zhàn)略管理也是很重要的。組織是由不同的部門、職能企業(yè)管理碩士研究生入學(xué)考試大綱 暨南大學(xué) 第 17 頁,共 53 頁 和工作活動組成的,如生產(chǎn)、營銷和會計等,這全都需要協(xié)調(diào),需要把注意力都集中在達成組織目標(biāo)上。戰(zhàn)略管理就能做到這一點。 最后,戰(zhàn)略管理之所以重要,是因為它會涉及管理者制定的許多決策。 討論哪些研究揭示了戰(zhàn)略管理的效果: 對促進組織績效的因素的研究大體表明了戰(zhàn)略規(guī)劃和績效之間的正相關(guān)關(guān)系。 (二)戰(zhàn)略管理過程:列出戰(zhàn)略管理過程的八個步驟;描述當(dāng)管理者分析內(nèi)外部環(huán)境時要做什么;解釋資源、能力和核心能力在內(nèi) 部分析中的作用。 列出 戰(zhàn)略管理過程 的八個步驟: P202 確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略; 外部分析; 內(nèi)部分析; 構(gòu)造戰(zhàn)略; 實施戰(zhàn)略; 評估結(jié)果。 描述當(dāng)管理者分析內(nèi)外部環(huán)境時要做什么: P204 外部環(huán)境作為一種重要的外部約束影響管理者的行動。在分析外部環(huán)境時,管理者應(yīng)當(dāng)檢查具體的、特定的和一般的環(huán)境,以發(fā)現(xiàn)正在發(fā)生的趨勢和變化。在分析環(huán)境之后,管理者需要評估機會和組織面臨的威脅。機會是外部環(huán)境因素的積極趨勢,威脅是負面趨勢; 內(nèi)部分析提供了組織特有資源和能力的重要信 息。一個組織的資源是指它的資產(chǎn),包括金融資產(chǎn)、實物資產(chǎn)、人員和無形資產(chǎn),組織利用這些資源為顧企業(yè)管理碩士研究生入學(xué)考試大綱 暨南大學(xué) 第 18 頁,共 53 頁 客開發(fā)、生產(chǎn)和提供產(chǎn)品和服務(wù)。能力是開展企業(yè)工作活動所需的技能。對組織的金融資產(chǎn)和實物資產(chǎn)進行內(nèi)部分析很容易因為這些領(lǐng)域的信息是現(xiàn)成的,然而,評估組織的無形資產(chǎn)(如員工的技能、才干和知識)、數(shù)據(jù)庫和其他 IT 資產(chǎn)、組織文化更具有挑戰(zhàn)性。具體來說,組織文化是內(nèi)部分析中常被忽視的一個關(guān)鍵部分。組織文化至關(guān)重要,因為強文化和弱文化確實會對戰(zhàn)略產(chǎn)生不同程度的影響,并且文化的內(nèi)涵對所追求的戰(zhàn)略也有重大影響。另外一種在內(nèi)部分析過程 中需要慎重對待的重要的無形資產(chǎn)是企業(yè)聲譽; 內(nèi)外部分析的結(jié)合被稱為 SWOT 分析法,因為它是對組織優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析。完成 SWOT 分析后,管理者要準(zhǔn)備制定合適的戰(zhàn)略,這些戰(zhàn)略要:(1)利用組織優(yōu)勢和外部機會;( 2)減少或消除組織的外來威脅;( 3)彌補組織的主要劣勢。 解釋 資源、能力和核心能力 在內(nèi)部分析中的作用:? P204 內(nèi)部分析提供了組織特有資源和能力的重要信息。核心競爭力是公司創(chuàng)造價值的主要能力和技能。資源和核心競爭力都能決定組織的競爭手段。內(nèi)部分析完成后,管理者應(yīng)當(dāng)要識別組織的優(yōu)勢和劣勢。組織 擅長的活動或者專有的資源構(gòu)成組織的優(yōu)勢。而劣勢是指組織不擅長的活動或非專有的資源,這些雖然是競爭所需要的,但組織并不能獨占它。內(nèi)部分析這一步驟使管理者認識到,不管組織有多大的規(guī)?;蛉〉昧硕啻蟮某晒?,它依然會受到自身所擁有的資源和能力的限制。 (三) 組織戰(zhàn)略的類型 :解釋三種增長戰(zhàn)略;討論 BCG 矩陣及其使用方法;定義 SBUs 和事業(yè)層戰(zhàn)略;描述競爭優(yōu)勢在事業(yè)層戰(zhàn)略中的作用;解釋波特的五種競爭力量模型;描述三種競爭性戰(zhàn)略。 解釋 三種增長戰(zhàn)略 : P209 企業(yè)管理碩士研究生入學(xué)考試大綱 暨南大學(xué) 第 19 頁,共 53 頁 當(dāng)一個組織想要通過現(xiàn)有業(yè)務(wù)或新業(yè)務(wù)擴大它所提供的產(chǎn)品數(shù)量和所服 務(wù)的市場范圍來謀求發(fā)展時,它就要用到增長戰(zhàn)略。組織實現(xiàn)增長可以采取集中化、縱向一體化、橫向一體化和多元化等方式。 三種增長戰(zhàn)略是指:集中化、縱向一體化和橫向一體化。 集中化。 當(dāng)一個組織集中精力于其主營業(yè)務(wù)并通過擴大主營業(yè)務(wù)中所提供的產(chǎn)品數(shù)量和所服務(wù)的市場范圍來發(fā)展時,通過集中化就能實現(xiàn)增長。也就是說公司選擇通過增加自己業(yè)務(wù)的方式發(fā)展。 縱向一體化。 公司可能選擇縱向一體化的方式增長,也就是試圖對輸入(后向一體化)、輸出(前向一體化)或同時對二者進行控制。對于后向一體化,組織試圖控制它的輸入從而擁有自己的供應(yīng)商 。在縱向一體化中,組織通過自己分銷控制了產(chǎn)出(產(chǎn)品和服務(wù))。 橫向一體化。 公司是通過合同同一產(chǎn)業(yè)的其他組織的方式實現(xiàn)增長的,即合并競爭對手的業(yè)務(wù)。合并競爭對手可能降低一個產(chǎn)業(yè)的競爭水平。 討論 BCG 矩陣及其使用方法: P211 當(dāng)組織的公司戰(zhàn)略包括多種業(yè)務(wù)時,管理者可以運用公司業(yè)務(wù)組合矩陣來對業(yè)務(wù)組合進行管理。第一個廣泛應(yīng)用的業(yè)務(wù)組合矩陣成為 BCG 矩陣,它是由波士頓咨詢集團開發(fā)的。 BCG 矩陣式將公司業(yè)務(wù)標(biāo)在一個 2*2 維的矩陣中,以便確定哪項業(yè)務(wù)可以提供較高的潛在收益,哪項業(yè)務(wù)在消耗公司的資源。矩陣的橫軸 表示市場份額,從低到高;矩陣的縱軸表示預(yù)期的市場增長,也是從低到高。根據(jù)評估的結(jié)果,一項業(yè)務(wù)可能落在下述四個象限之一: 現(xiàn)金牛(低增長,高市場份額)。落在這個象限的業(yè)務(wù)可以產(chǎn)生大量的企業(yè)管理碩士研究生入學(xué)考試大綱 暨南大學(xué) 第 20 頁,共 53 頁 現(xiàn)金,但是它未來增長的潛力是有限的; 明星(高增長,高市場份額)。這些業(yè)務(wù)處于快速增長的市場中,并且占有主導(dǎo)的市場份額,他們對現(xiàn)金流的貢獻取決于投入的資源; 問號(高增長,低市場份額)。這些業(yè)務(wù)處于有吸引力的市場中,但只占有較小的市場份額; 瘦狗(低增長,低市場份額)。處于這個范疇的業(yè)務(wù)不產(chǎn)生或不消耗大量的現(xiàn)金, 但也提高不了績效。 BCG 矩陣的戰(zhàn)略含義是什么?管理者應(yīng)該盡可能多地從現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)身上收獲現(xiàn)金,而限制在這些業(yè)務(wù)上的新投資;利用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)上獲得的大量現(xiàn)金,投資于明星業(yè)務(wù)和問號業(yè)務(wù),因為這些業(yè)務(wù)具有增長潛力。對明星業(yè)務(wù)的大量投資將有助于這些業(yè)務(wù)的增長和保持較高的市場份額。當(dāng)然,隨著市場的成熟和銷售速度的放緩,明星業(yè)務(wù)也會演變?yōu)楝F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。對管理者來說,最難做出決策是關(guān)于問號業(yè)務(wù),通過仔細分析,其中一些業(yè)務(wù)將被出售,有些業(yè)務(wù)可能轉(zhuǎn)換為明星業(yè)務(wù)。瘦狗業(yè)務(wù)將被出售或者清算,因為他們的市場份額很低,增長的潛力也不大。 BCG 矩陣可以成為一種有用的戰(zhàn)略工具,它提供了一個框架,有助于理解多元化業(yè)務(wù)和幫助管理者建立資源分配決策的優(yōu)先目標(biāo)。 明星 問號 現(xiàn)金牛 瘦狗 預(yù)期的增長率 市場份額 企業(yè)管理碩士研究生入學(xué)考試大綱 暨南大學(xué) 第 21 頁,共 53 頁 定義 SBUs 和事業(yè)層戰(zhàn)略: P212 當(dāng)一個組織有多種不同業(yè)務(wù),每一種業(yè)務(wù)又相對獨立和有自己的戰(zhàn)略時,通常稱這樣的部門為 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 ( strategic business units,即 SBUs)。 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略(或競爭性)注重組織應(yīng)該怎樣在每項業(yè)務(wù)上展開競爭。對于只有一條業(yè)務(wù)線的小型組織和沒有實行多元 化的大型組織,競爭性戰(zhàn)略僅僅描述了公司如何在它的主要市場進行競爭。但對于有多項業(yè)務(wù)的組織,每一個業(yè)務(wù)都應(yīng)該有它自己的戰(zhàn)略,這些戰(zhàn)略定義了該業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢、其服務(wù)的顧客以及應(yīng)該提供的產(chǎn)品和服務(wù)。 描述 競爭優(yōu)勢 在事業(yè)層戰(zhàn)略中的作用: P212 * 競爭優(yōu)勢是使組織別具一格、與眾不同的特色,這種與眾不同的特色來自組織的核心能力。 核心能力是一種組織能力,即組織能做到其競爭對手做不到的事情或者能比競爭對手做得更好; 核心能力還可以憑借組織的資產(chǎn)和資源為組織帶來競爭優(yōu)勢,即組織具有競爭對手所沒有的某種資源。 解釋波特的五種競爭力量模型: P213 在任何產(chǎn)業(yè)中,都存在著五種競爭力量左右著競爭規(guī)則,這五種競爭力量共同決定了產(chǎn)業(yè)的吸引力和盈利性,管理者可以應(yīng)用下列的五個因素來評估產(chǎn)業(yè)的吸引力: 1 、 新 加 入 者 的 威 脅 。 新 競 爭 者 進 入 行 業(yè) 的 可 能 性 有 多 大 ? 替代威脅。其他行業(yè)的產(chǎn)品替代本行業(yè)產(chǎn)品的可能性有多大? 購買者的議價能力。購買者(顧客)討價還價的能力有多大? 企業(yè)管理碩士研究生入學(xué)考試大綱 暨南大學(xué) 第 22 頁,共 53 頁 供應(yīng)商的議價能力。供應(yīng)商討價還價的能力有多大? 現(xiàn)有的競爭者。目前行業(yè)競爭者的競爭強度有多大? 描述三種競爭性戰(zhàn)略: P214 波特提出了管理者 可以采用的三種基本競爭戰(zhàn)略,一旦管理者評估了五種力量并確定了存在的威脅和機會,接下來就是選擇適當(dāng)?shù)母偁帒?zhàn)略,即與組織競爭優(yōu)勢(資源和能力)和所在行業(yè)相符的戰(zhàn)略。根據(jù)波特的觀點,沒有企業(yè)能夠在所有的事情上都獲得成功,他提出,管理者應(yīng)該選擇能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。波特進一步指出,競爭優(yōu)勢來自要么是比競爭對手的成本更低,要么是與競爭對手形成顯著的差異。鑒于此,管理者應(yīng)該選擇下面三種戰(zhàn)略之一:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。管理者究竟選擇哪一種戰(zhàn)略,取決于組織的優(yōu)勢和核心能力以及它的競爭對手的劣勢。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。 當(dāng)組織選擇了成為產(chǎn)業(yè)的低成本生產(chǎn)者的戰(zhàn)略,它就是在遵循成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。低成本領(lǐng)導(dǎo)者積極尋求在生產(chǎn)、營銷和其他運營領(lǐng)域中的高效率,制造費用保持在盡可能低的水平上,企業(yè)想方設(shè)法削減成本。因此你不會在這些企業(yè)的辦公室里發(fā)現(xiàn)昂貴的藝術(shù)品和華美的內(nèi)部裝飾; 差異化戰(zhàn)略。 尋求提供與眾不同的產(chǎn)品并得到顧客廣泛認同的公司,就是在遵循差異化戰(zhàn)略。差異化的來源可以是與眾不同的質(zhì)量、獨樹一幟的服務(wù)、創(chuàng)新的涉及、技術(shù)的潛在能力或者杰出的品牌形象。對于這種競爭戰(zhàn)略來說,關(guān)鍵在于產(chǎn)品和服務(wù)的屬性必須使公司有別于它的競爭 對手,并且足以創(chuàng)造價格的溢價,這種溢價超過了差異化所增加的成本; 前兩種競爭戰(zhàn)略尋求在廣闊市場上的競爭優(yōu)勢。 聚焦戰(zhàn)略。 它的目的是在狹窄的利基市場上尋求成本優(yōu)勢(成本聚焦),或者差異化優(yōu)勢(差異化聚焦)。換言之,管理者選擇產(chǎn)業(yè)中特定的細分市場或顧企業(yè)管理碩士研究生入學(xué)考試大綱 暨南大學(xué) 第 23 頁,共 53 頁 客群,而不是試圖服務(wù)于廣闊的市場。聚焦戰(zhàn)略的目標(biāo)是開發(fā)狹窄的細分市場,這些細分市場的劃分可以基于產(chǎn)品品種、最終消費者類型、分銷渠道或者消費者的地理分布。聚焦戰(zhàn)略是否可行取決于部門的規(guī)模以及組織能否從滿足細分市場的需求中獲利。 【重點與難點】 戰(zhàn)略管理及其 過程, 組織戰(zhàn)略的類型 ,競爭優(yōu)勢,資源、能力與核心能力,當(dāng)今環(huán)境下的戰(zhàn)略管理 P216 組織戰(zhàn)略的類型: 組織戰(zhàn)略包括公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。處于組織頂層的管理者通常要對公司層戰(zhàn)略負責(zé),處于中層的管理者通常要對業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略負責(zé),處于較低層的管理者通常要對職能層戰(zhàn)略負責(zé)。 公司層戰(zhàn)略 決定了公司所開展的、應(yīng)當(dāng)開展的或希望開展的業(yè)務(wù)以及開展這些業(yè)務(wù)所要做的工作,它建立在組織的使命、目標(biāo)和組織業(yè)務(wù)單元將發(fā)揮的作用的基礎(chǔ)之上。主要有三種:增長戰(zhàn)略、穩(wěn)定性戰(zhàn)略和更新戰(zhàn)略。 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 (或競爭性)注重組織應(yīng)該怎樣在 每項業(yè)務(wù)上展開競爭。對于只有一條業(yè)務(wù)線的小型組織和沒有實行多元化的大型組織,競爭性戰(zhàn)略僅僅描述了公司如何在它的主要市場進行競爭。但對于有多項業(yè)務(wù)的組織,每一個業(yè)務(wù)都應(yīng)該有它自己的戰(zhàn)略,這些戰(zhàn)略定義了該業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢、其服務(wù)的顧客以及應(yīng)該提供的產(chǎn)品和服務(wù)。 職能層戰(zhàn)略 是組織不同的職能部門用來支持其業(yè)務(wù)或競爭戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。 當(dāng)今環(huán)境下的戰(zhàn)略管理 P216 五、組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計 企業(yè)管理碩士研究生入學(xué)考試大綱 暨南大學(xué) 第 24 頁,共 53 頁 【考試內(nèi)容】 (一) 組織結(jié)構(gòu) 的定義:討論傳統(tǒng)的和現(xiàn)代的關(guān)于工作專門化的觀點;描述部門化的五種方式;解釋交叉職能團隊;區(qū)分指揮鏈、職權(quán)、職責(zé)和統(tǒng) 一指揮;討論傳統(tǒng)的和現(xiàn)代的關(guān)于指揮鏈的觀點;討論傳統(tǒng)的和現(xiàn)代的關(guān)于管理跨度的觀點;說明影響組織的集權(quán)化和分權(quán)化程度的因素;解釋正規(guī)化在組織設(shè)計中是如何運用的。 討論傳統(tǒng)的和現(xiàn)代的關(guān)于工作專門化的觀點: P256 工作專門化一詞來描述組織中的任務(wù)被劃分為各項專門工作的程度。工作專門化的實質(zhì)是,不是將整項任務(wù)交由某個人承擔(dān),而是將之細分為若干步驟,每一步
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