【文章內(nèi)容簡介】 那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正象上兩個(gè)月發(fā)生的一樣，公司的計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)我這次要采取強(qiáng)制性行動(dòng)，以確?？s減開支計(jì)劃的成功。王超辯解道：“可是我們廠完成的銷售額超過預(yù)期的5%，利潤也達(dá)到指標(biāo)。我們廠的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進(jìn)一步為公司增力入。為了公司的利益，我們廠應(yīng)免于裁員。哪個(gè)單位虧損就讓哪個(gè)單位裁員，這才公平。” 劉明則說：“我知道你們廠過去的成績不錯(cuò)。但是，你要知道每一位廠長或經(jīng)理都會(huì)對(duì)我講同樣的話，作同樣的保證。現(xiàn)在，每個(gè)單位必須為公司的目標(biāo)貢獻(xiàn)一份力量，不管有多大的痛苦!況且，雖然閥門廠效益較好，但你要認(rèn)識(shí)到，這是和公司其他單位提供資源及密切的協(xié)作分不開的?！薄盁o論你怎么講，你的裁員指標(biāo)會(huì)毀了閥門廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我開始吧!”王超說完，氣沖沖地走了。劉明心想：“這正是我要做的?！钡牵?dāng)他開始考慮如何向董事會(huì)解釋這一做法的理由時(shí)，他又開始有點(diǎn)為此感到犯難了。 假如你是該公司的一名常務(wù)董事，你對(duì)上述沖突過程有相當(dāng)清楚的了解，你不想讓王廠長因此而離開公司，但又要推動(dòng)公司裁員計(jì)劃的落實(shí)。試問：在這樣的情況下，你如何分析和處理王廠長與劉總經(jīng)理的沖突？ 韓老四是D縣東鄉(xiāng)區(qū)葦塘村的農(nóng)民。他祖輩一直以開小餐館為生，直至20世紀(jì)50年代初他父親還一直在村里開小餐館。那時(shí)他雖然還很小，但也在店里跑前跑后地跟著干。他們祖上搞出一門絕活，就是燒制一種醬鹵的熟食，十分可口而又具特色，其中尤以鹵鴨最為有名。 20世紀(jì)50年代后期實(shí)行社會(huì)主義改造，小餐館搞了合作經(jīng)營，他父親不久去世了。韓老四成了人民公社的社員，祖?zhèn)鹘^技失傳，人家也忘了他曾是這韓家鹵鴨的一代傳人。 改革開放以后，他辦起了一家“韓老四鹵鴨店”。起初，雖然小本經(jīng)營，但卻門庭若市。錢越賺越多，他先在鄰村辦分店，漸漸將分店辦到了省城，儼然成了連鎖網(wǎng)絡(luò)。于是韓老四成立了一家韓家鹵食公司，產(chǎn)品品種增加，連鎖店擴(kuò)大，甚至辦起一家工廠，專門生產(chǎn)袋裝和罐頭鹵食。韓老四成了富甲一方的民營企業(yè)家，人們都稱他為“韓老板”。 韓老板認(rèn)為，公司創(chuàng)出牌子、經(jīng)營成功的關(guān)鍵是靠韓家的獨(dú)門絕技，這包括原料選擇、鹵汁配方、燒烤工藝等全套技術(shù)。因此，保持這種獨(dú)特風(fēng)味，既是公司的長期立足之本，也是公司對(duì)愛好其產(chǎn)品的顧客所應(yīng)負(fù)的責(zé)任。所以，他提出“質(zhì)量第一，服務(wù)為本”的口號(hào)，高價(jià)聘請(qǐng)品嘗師把關(guān)，十分重視對(duì)企業(yè)中廚工、技師、采購人員等與產(chǎn)品品質(zhì)密切相關(guān)工種的職工的技術(shù)培訓(xùn)與考核。在擴(kuò)充新產(chǎn)品及增設(shè)新的連鎖店上極為謹(jǐn)慎，實(shí)行寧缺毋濫的方針，決不為盲目擴(kuò)張規(guī)模而損害產(chǎn)品質(zhì)量與特色。 后來，經(jīng)人推薦，港商李先生拜訪了韓老板。李在香港經(jīng)營多家風(fēng)味食品店與餐館，近年還將業(yè)務(wù)擴(kuò)充到廣東好幾個(gè)市、縣，財(cái)力雄厚，見多識(shí)廣。李先生品嘗過韓老板的傳統(tǒng)美食后，贊不絕口，表現(xiàn)出極大的熱情與誠意，愿盡快投入資金與韓老板合資。對(duì)此，韓老板也表現(xiàn)出不小的興趣。在談及合資后的打算時(shí)，李先生認(rèn)為:韓家公司目前所采用的傳統(tǒng)式直線職能制結(jié)構(gòu)，太落后于形勢，應(yīng)當(dāng)改為按不同產(chǎn)品性質(zhì)而劃分的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)公司進(jìn)一步發(fā)展的需要。他還建議韓老板趁產(chǎn)品暢銷、名氣日盛的大好形勢，不失時(shí)機(jī)地向講究口福的華南地區(qū)發(fā)展，進(jìn)而向港、澳地區(qū)及東南亞華人眾多的諸國拓展。他還勸韓老板，牌子既已打響，就不必僵守質(zhì)量，應(yīng)將重點(diǎn)轉(zhuǎn)到擴(kuò)大規(guī)模上來，并應(yīng)利用名牌優(yōu)勢，向牛肉、羊肉、豆制品乃至飲料、釀酒等相關(guān)行業(yè)擴(kuò)展。 對(duì)于李先生的想法，韓老板聽后不以為然，面顯慍色道:“我們韓家產(chǎn)品，靠的就是傳家獨(dú)特風(fēng)味吸引顧客，為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。你這種快速擴(kuò)展的主張，顯然有傷我店根本，違反我韓家傳統(tǒng)經(jīng)營道德，萬萬不可行。”兩人的分歧看法，結(jié)果引起了爭辯，漸至唇槍舌劍吵鬧起來。最后，李先生大聲叫道:“你真是個(gè)頑固不化的土包子，目光如豆，放著眼前發(fā)大財(cái)?shù)臋C(jī)會(huì)不利用，真是不可理喻!”韓老板聽后，臉色鐵青,拍案而起道:“人各有道,我韓某有我傳家的規(guī)矩。有賺大錢的法子你自己去賺好了。你走你的陽關(guān)道，我過我的獨(dú)木橋?！闭f罷叫聲“送客”，轉(zhuǎn)身走向內(nèi)室。李先生悻悻然拂袖而去。請(qǐng)根據(jù)以上情況，回答以下問題:（1）在決定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略過程中，經(jīng)營者主要應(yīng)該考慮（ ）A．經(jīng)營者的文化與學(xué)識(shí)水平。B．經(jīng)營者的個(gè)性與價(jià)值觀等特點(diǎn)。C．經(jīng)營者個(gè)人成長經(jīng)歷與知識(shí)背景。D．企業(yè)內(nèi)在與外在等系列因素的綜合作用。（2）以下關(guān)于本案例中韓老板企業(yè)經(jīng)營成功決定因素的論述中，哪一條最完整?（ ）A．產(chǎn)品的獨(dú)特風(fēng)味與專門的生產(chǎn)技術(shù)。B．韓本人注重質(zhì)量與服務(wù)，與顧客間的人緣關(guān)系好。C．改革開放政策及市場中的需求與機(jī)會(huì)。D．“天時(shí)”、“地利”、“人和”等內(nèi)外部、主客觀因素的有利結(jié)合。（3）李先生建議韓老板采納的事業(yè)部結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是（ ）。A．對(duì)有獨(dú)立市場、獨(dú)立利益的產(chǎn)品實(shí)行分權(quán)管理。B．各事業(yè)部獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧成為利潤中心。C．公司總部保留重要人事任免、預(yù)算審批及方針政策等重大問題決策權(quán)。D．以上三種都是。（4）觀察韓老四與李先生從開始接觸到不歡而散的過程，你認(rèn)為他們主要缺乏哪類管理技能?（ ）A．概念技能。 B．人際技能。 C．技術(shù)技能。 D．技術(shù)技能與概念技能。（5）韓老四與李先生產(chǎn)生分歧意見的根本原因在于（ ）。A．追求社會(huì)效益與追求經(jīng)濟(jì)效益思想的對(duì)立。 B．兩種不同經(jīng)營價(jià)值觀的沖突。C．兩位企業(yè)家個(gè)性上的差異。 D．兩種不同經(jīng)營做法上的矛盾。（6）從企業(yè)未來經(jīng)營成功的可能性來看，你認(rèn)為以下哪一回答更為適當(dāng)?（ ）A．李先生的主張必能取勝，因?yàn)樗`活進(jìn)取。B．長遠(yuǎn)看韓老板會(huì)成功，因?yàn)樗麑?duì)顧客負(fù)責(zé)。C．需要結(jié)合政府政策、市場競爭、需求變化等因素變化情況綜合考慮。D．以上三條全不對(duì)。 《管理學(xué)原理》測試題（四）一、名詞解釋 二、判斷題（判斷對(duì)錯(cuò)，錯(cuò)的請(qǐng)說明理由）1．現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)認(rèn)為，企業(yè)管理的重點(diǎn)在經(jīng)營，而經(jīng)營的核心是計(jì)劃。2．梅奧認(rèn)為，在共同的工作過程中，人們相互之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，要求個(gè)人服從。這就構(gòu)成了“人的組織”。3．依靠人的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)事物變化發(fā)展的趨勢作出定性的描述，這就是經(jīng)濟(jì)預(yù)測。它往往用于對(duì)事物遠(yuǎn)期前景的預(yù)測。4．究竟采取扁平型或是高層型組織結(jié)構(gòu)，主要取決于組織規(guī)模的大小和組織領(lǐng)導(dǎo)者的有效管理幅度等因素。因?yàn)樵诠芾矸炔蛔儠r(shí)，組織規(guī)模與管理層次成正比。規(guī)模大，層次多，則呈高層型結(jié)構(gòu)；反之亦然。5．讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)的職務(wù)。該方法能全面培養(yǎng)管理者的能力，就是管理人員培訓(xùn)方法中的職務(wù)培訓(xùn)。6．組織是管理的一項(xiàng)重要職能，它由三個(gè)基本要素構(gòu)成，即目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和關(guān)系。7．在《社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織理論》一書中，他最早提出一套比較完整的行政組織體系理論，因此被稱之為“組織理論之父”。他就是法國古典管理理論的代表——韋伯。8．企業(yè)戰(zhàn)略管理過程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)及控制等環(huán)節(jié)組成。9．一個(gè)組織選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道，要視具體情況而定。一般而言，高層主管一般采用外源渠道。10．大批量生產(chǎn)的企業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化程度較高，產(chǎn)品品種少，主要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，對(duì)職工技術(shù)要求相對(duì)較低，適于采用分權(quán)式組織形式。三、單項(xiàng)選擇題（ ）?！?　 　　　　德魯克說過，如果你理解管理理論，但不具備管理技術(shù)和管理工具的運(yùn)用能力，你還不是一個(gè)有效的管理者；反過來，如果你具備管理技巧和能力，而不掌握管理理論，那么充其量你只是一個(gè)技術(shù)員。這句話說明（ ）。，又具備管理技巧與管理工具的運(yùn)用能力，就能成為一名有效的管理者，而不必注意管理理論 、經(jīng)驗(yàn)和判斷能力來進(jìn)行的決策是（ ）。 B. 程序化決策 ，受決策者個(gè)性影響最大的是？（ ） ，不正確的說法是（ ）。，影響全局 ，意義重大 ：(1)預(yù)算數(shù)字化；(2)評(píng)估備選方案；(3)擬定輔助計(jì)劃；(4)確定前提條件；(5)確定目標(biāo)等。你認(rèn)為（ ）是正確的計(jì)劃步驟。A.(5).(3).(1).(4).(2) B.(5).(4).(2).(3).(1)C.(4).(3).(2).(1).(5) D.(2).(3).(5).(1).(4)。（ ） （A）“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”“民主式的管理”代替“獨(dú)裁式的管理”“參與式的管理”代替“壓制性的管理”“自我控制的管理”代替“獨(dú)裁式的管理”（ ）。 、職責(zé)分明 、應(yīng)用廣泛，管理層次所擁有的能夠確定集權(quán)或分權(quán)程度的是( )。 （ ）。 ，通常對(duì)不同的職位，采用的甄選方法也有所區(qū)別。在以下幾種常用的甄選方法中，選擇高層管理者時(shí)最常用的是（ ）。 　 　 　 ，通常不應(yīng)采用下列哪項(xiàng)措施保證人力資源供求平衡（ ）。 ，找出各種理由提前終止合同，促使更多員工提前退休。：一個(gè)繁忙的管理者不是一個(gè)好的管理者，這種看法應(yīng)如何評(píng)價(jià)（ ）。管理者責(zé)任比下屬大，應(yīng)該比員工忙。管理者既要管理下屬，又要處理事務(wù)性工作，當(dāng)然應(yīng)該比較忙。管理者工作的重點(diǎn)應(yīng)該是調(diào)動(dòng)下屬的積極性，而不是自己埋頭工作。管理顧名思義就是管轄、梳理別人的工作，而不是自己做。（ ） ，但是二者各有利弊。下列哪種情況更適合采取內(nèi)部提升的方式（ ）。、長期的目標(biāo)。 。 。，但被聘為美國泛美航空公司的總裁后，短短三年，就使這家虧本企業(yè)成為高贏利企業(yè)。這是因?yàn)? )。，只要善于學(xué)習(xí)、勤于思考就夠了，所以可以成功移植，只要搞好人的管理，就可取得成功，只說明卡爾森有特別強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)能力。你認(rèn)為以下哪些是它的弊?。?）“裙帶關(guān)系” ，產(chǎn)生矛盾。，難以及時(shí)達(dá)到滿足。，所以有的公司在想方設(shè)法挖掘人才，而員工“跳槽”的現(xiàn)象也很普遍。下面哪個(gè)觀點(diǎn)是正確的（ ）。A.“人往高處走”，這個(gè)現(xiàn)象很正常。 “跳槽”的公司管理的力度不夠，留不住人才。，也可以在市場上流動(dòng)。D.“跳槽”的員工缺乏職業(yè)道德，走了也不可惜。，但是頭疼的問題之一是如何留住人才。如下的方法，你認(rèn)為最有效的是（ ）。 。，下列類型中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有利的情境是（ ）。，工作任務(wù)不明確，領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)利弱。，工作任務(wù)明確，領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)利弱。，工作任務(wù)不明確，領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)利弱。，工作任務(wù)明確，領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)利強(qiáng)。，下列應(yīng)采取參與型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的是（ ）。 （ ）。，注視對(duì)方。 。 ，以便及時(shí)表達(dá)自己的觀點(diǎn)，形成溝通。，下列說法正確的是（ ）。，消除非正式溝通渠道。 ，管理者應(yīng)學(xué)會(huì)利用其為組織目標(biāo)服務(wù)。，應(yīng)該予以提倡。，其溝通的效率都是差不多的。,應(yīng)當(dāng)視其下屬的“成熟”,學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)較少時(shí),領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于這種下屬應(yīng)采取如下哪種領(lǐng)導(dǎo)方式（ ）。 ，你認(rèn)為哪種正確（ ）。，因此應(yīng)盡量消除非正式組織。但是在討論中，少數(shù)人的觀點(diǎn)不切實(shí)際，有時(shí)感覺離題很遠(yuǎn)。此時(shí)應(yīng)該采取的措施是（ ）。，并當(dāng)面指出，以避免其他人犯同樣的錯(cuò)誤。，請(qǐng)下一個(gè)人發(fā)言。，不予干擾。，不認(rèn)真聽課的同學(xué)，老師用嚴(yán)厲的目光盯著他以示警告。這屬于（ ）。 29.“亡羊補(bǔ)牢”屬于（ ）。 30.“跳一跳，摘桃子”，說明目標(biāo)必須具有（ ）。 四、簡答題 。 ？五、案例分析 鋼材集團(tuán)總公司下有8個(gè)分公司。其中第一、第二、第三分公司是集團(tuán)中規(guī)模最大的分公司。張、王、李三人分別任第一、第二、第三分公司的業(yè)務(wù)科長。今年比利時(shí)召開全球鋼材交易大會(huì)，此次會(huì)議對(duì)集團(tuán)未來的發(fā)展和市場定位非常重要。集團(tuán)決定讓最具規(guī)模的第一、第二、第三分公司的科長同去參加此次會(huì)議。會(huì)議3天，加上來回的路程和周末，一共用去了一周的時(shí)間。 回來后，第四分公司沒有參會(huì)的趙科長是新近被提拔的年輕的科長，他很想同他們了解一些目前國際上最新的動(dòng)態(tài)，就主動(dòng)給張、王、李打電話詢問什么時(shí)間方便開個(gè)小會(huì)。第一分公司的張科長還沒有搞清楚趙科長的意圖就打斷說：“我現(xiàn)在手頭有很多積壓的文件，這兩天沒有時(shí)間，無論什么事情等過兩天再說吧?！钡诙止镜耐蹩崎L比較耐心地聽完后，思考了一下說：“上午我要處理開會(huì)期間沒有辦的工作，下午有時(shí)間，歡迎你來找我?！钡谌止镜睦羁崎L表現(xiàn)地很熱情：“沒問題，你現(xiàn)在來也可以?！壁w科長感到三個(gè)科長管理風(fēng)格相差很多，覺得他們從會(huì)上感受到的內(nèi)容也可能各有不同，決定分別找三個(gè)科長聊聊，時(shí)間上也不發(fā)生沖突。這樣既可以了解市場的動(dòng)態(tài)，又可以分別向三個(gè)科長請(qǐng)教一些管理的方法。請(qǐng)根據(jù)以上情況，回答下列問題：（1）三個(gè)科長是同行業(yè)的，假定他們的職責(zé)大體相當(dāng)，開會(huì)離開的七天里，科里工作也是大致相似的，那么，三個(gè)科長會(huì)后的狀況為何如此不一樣呢？（2）你認(rèn)為哪位科長的管理風(fēng)格更可?。繛槭裁?？ ，現(xiàn)已發(fā)展為研發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營移動(dòng)通信等多種電子通信設(shè)備的專業(yè)廠家。企業(yè)決策者認(rèn)為，隨著家電行業(yè)同行競爭者的增多，企業(yè)的產(chǎn)品如沒有特色就很難獲利。1985年后，立德公司積極尋求有較高技術(shù)檔次的新產(chǎn)品，積極參加了電子部組織的激光照排項(xiàng)目的合作攻關(guān)，這一努力，使立德公司形成了“激光照排為主，數(shù)字特高頻與移動(dòng)通信為輔”的經(jīng)營格局，對(duì)提高立德公司的技術(shù)能力與今后的技術(shù)引進(jìn)起點(diǎn)，起到了較為關(guān)鍵的作用。 80年代末期，立德公司生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品（如無線特高頻設(shè)備）大都為模擬制式，市場面臨衰退化。在這關(guān)鍵時(shí)刻，立德的高層決策者看到，通信必然要實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、全球化。決策者還預(yù)測到，郵電將會(huì)以高于30%的速度發(fā)展，電話會(huì)大面積普及且向移動(dòng)電話轉(zhuǎn)移的新需求。而當(dāng)時(shí)國家通信建設(shè)急需的移動(dòng)通信設(shè)備依靠直接進(jìn)口。 鑒于這一情況，立德公司的高層決策者根據(jù)企業(yè)所擁有的技術(shù)水平與國內(nèi)的大市場，果斷地提出了“高新技術(shù)起點(diǎn)、多渠道技術(shù)引進(jìn)”的經(jīng)營戰(zhàn)略，并由此做出了兩個(gè)具有超凡膽識(shí)的決策：一是盡早與美國的M公司簽訂蜂窩電話手持機(jī)在站系統(tǒng)設(shè)備技術(shù)引進(jìn)合同；二是加盟HJD04型數(shù)字程控交換機(jī)的合作攻關(guān)。 這兩項(xiàng)決策的制定與實(shí)現(xiàn)，從根本上改變了立德公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了新的生機(jī)，2001年就提前完成了原定計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)銷售收入4億元，2002年銷售收入猛增到15億元，2005年實(shí)現(xiàn)銷售收入40億元，與1958年建廠時(shí)相比，國有資產(chǎn)增加了200余倍。立德公司開拓了