【文章內(nèi)容簡介】 此馬丁還必須具備一定 的人際技能，以便其將這些公司的指導(dǎo)性計劃和發(fā)展前景與中、基層管理者以及操作者進行溝 通，取得他們的支持，從而帶來組織的成功。馬丁需要最少的是技術(shù)技能，他可以雇用有必備技術(shù)技能的員工去制造質(zhì)量卓越的馬丁吉他。 ，說明馬丁在分別扮演什么管理角色？解釋你的選擇。 a當馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時； b當馬丁評估新型吉他的有效性時； c當馬丁使員工堅守公司的長期原則時。 當 馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時，他在扮演掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、傳播者和監(jiān)聽者。當馬丁代表公司環(huán)世界訪問時 ，他在扮演掛名首腦；當馬丁訪問經(jīng)銷商，并 向他們展示堅定的、值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)采時，他在扮演領(lǐng)導(dǎo)者；當馬丁將公司總部的信息傳遞給各個經(jīng)銷商，并提供給他們最新的公司信息時，他在扮演傳播者；當 馬丁訪問各個經(jīng)銷商時，由于他能匯集各個經(jīng)銷商的信息給公司總部，以便改進產(chǎn)品和服務(wù)，因此他在扮演監(jiān)察者。 當馬丁評估新型吉他的有效性時，他在扮演企業(yè)家和麻煩處理者。作為企業(yè)家，馬丁站在技術(shù)前沿，尋求公司的發(fā)展機會，帶領(lǐng)公司達到新的水平。馬丁在評估新型吉他的有效性時，他要在多種設(shè)計方案間進行比較，選擇最終方案是否與新型吉他相匹 配，這時他在扮演麻煩處理者。 當馬丁使員工堅守公司的長期原則時，他在扮演領(lǐng)導(dǎo)者、談判者和資源分配者。馬丁吉他的長期原則是公司過去、現(xiàn)在乃至將來發(fā)展的關(guān)鍵因素。馬丁作為領(lǐng)導(dǎo)者，他重申并使員工始終聚焦于該目標上。他還可以運用這些原則處理各種沖突和資源配置，這時他在扮演談判者和資源分配者。 ： “如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事物的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了。 ”這句話對全公司的管理者履行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能意味著什么？ 這 里，馬丁實際上是強調(diào)馬丁吉他必須變革，才能走向美好 的明天。如果馬丁的管理層假定顧客需求和競爭者仍然保持現(xiàn)狀，馬丁吉他公司將走向衰退乃至退出。因 此，他的這句話對于管理者意味著要始終牢記在產(chǎn)品、過程和服務(wù)上進行變革與創(chuàng)新。也就是說，管理者要在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等所有職能的履行中進行變革 與創(chuàng)新。 案例 3： 美 國某鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位效率專家利請教如何更好地執(zhí)行計劃的方法。利聲稱可以給舒瓦普一樣?xùn)|西，在 10分鐘內(nèi)能把他公司業(yè)績提高 50％。接著，利遞 給舒瓦普一張白紙，說： “請在這張紙上寫下你明天要做的 6件最重要的事。 ”舒瓦普用了約 5分鐘時間寫完。 利接著說： “現(xiàn)在用數(shù)字標明每件事情對于你和公司 的重要性次序。 ”舒瓦普又花了約 5分鐘做完。利說： “好了，現(xiàn)在這張紙就是我要給你的。明天早上第一件事是把紙條拿出來，做第一項最重要的。不看其他的， 只做第一項，直到完成為止。然后用同樣辦法對待第二項、第三項 …… 直到下班為止。即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事。你可以試著每天 這樣做，直到你相信這個方法有價值時，請將你認為的價值給我寄支票。 ” 一個月后，舒瓦普給利寄去一張 ，并在他的員工中普及這種方法。 5年后，當年這個不為人知的 小鋼鐵公司成為世界最大的鋼鐵公司之一。 為什么總裁舒瓦普有計劃卻難以執(zhí)行？效率專家利的方法的關(guān)鍵在哪里？ 計劃工作的內(nèi)容不僅要制定目標，還包括原因、人員、時間、地點、手段等。總裁舒瓦普沒有列出執(zhí)行計劃的具體時間、地點等，當然難以執(zhí)行，而效率專家利恰恰抓住了這些關(guān)鍵，即即時、即地要實現(xiàn)的目標是什么，馬上完成這些緊急計劃。 效率專家利認為 “即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事 ”。你認為制定計劃光是做最重要的事夠嗎？ 效率專家利的做法說明制定計劃應(yīng)遵循重點原則，切忌眉毛胡子一把抓，否則難以有效地制 定、執(zhí)行計劃。除重點原則外，我們在制定計劃時還應(yīng)遵循統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經(jīng)濟原則。如果一味地強調(diào)重要，就一直盯著做，而事實上難以完成或荒廢了太多時間與精力，則得不償失。 效率專家利執(zhí)行計劃的方法使這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大的鋼鐵公司之一。為什么計劃能有這么大的作用？ 計劃作為管理的首要職能，是組織實施的綱要，為控制提供標準，領(lǐng)導(dǎo)在計劃實施中確保計劃取得成功。計劃的作用主要表現(xiàn)在：彌補不肯定性和變化帶來的問題；有利于管理人員把注意力集中于目標；有利于提高組織的工作效率；有利于有效地進行控制。 伊格納茨 ?施溫于 1895年在芝加哥創(chuàng)辦了施溫自行車公司，后來成長為世界最大的自行車制造商。在 60年代，施溫公司占有美國自行車市場 25%的份額。不過，過去是過去，現(xiàn)在是現(xiàn)在。 愛德華 ?施溫是創(chuàng)始人伊格納茨的長孫， 1979年他接過公司的控制權(quán)，那時，問題已經(jīng)出現(xiàn)，而糟糕的計劃和決策又使已有的問題雪上加霜。 在 70年代，施溫公司不斷投資于它的強大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰 10檔變速車市場。但是進入 80年代，市場轉(zhuǎn)移了，山地車取代 10檔變速車成為銷量 最大的車型，并且輕型的、高技術(shù)的、外國生產(chǎn)的自行車在 成年的自行車愛好者中日益普及。施溫公司錯過了這兩次市場轉(zhuǎn)換的機會，它對市場的變化反應(yīng)太慢，管 理當局專注于削減成本而不是創(chuàng)新。結(jié)果，施溫公司的市場份額開始迅速地被更富于遠見的自行車制造商奪走，這些制造商銷售的品牌有特萊克、坎農(nóng)戴爾、巨人和 鉆石。 或許，施溫公司最大的錯誤是沒有把握住自行車是一種全球產(chǎn)品，公司遲遲未 能開發(fā)海外市場和利用國外的生產(chǎn)條件。一直拖到 70年代末，施溫公司才開始加入國外競爭，把大量的自行車轉(zhuǎn)移到日本進行生產(chǎn)。但到那時，不斷擴張的臺灣地 區(qū)的自行車工業(yè)已經(jīng)在價格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。作 為對付這種競爭的一種策略，施溫公司開始少量進口中國臺灣省制造的巨人牌自行車，然后貼上施溫商標在美 國市場上出售。 1981年，當施溫公司設(shè)在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時， 公司采取了也許是最愚蠢的行動。管理當局不是與工人談判解決問題，而是關(guān)閉了工廠，將工程師和設(shè)備遷往中國臺灣省的巨人公司自行車工廠。作為與巨人公司合 伙關(guān)系的一部分，施溫公司將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位的自行車制造商所求之不得的。作為交 換條件，施溫公司進口并且在美國市場上以施溫商 標經(jīng)銷巨人公司制造的自行車。正如一家美國競爭者所言： “施溫將特許權(quán)盛在銀盤上奉送給巨人公司。 ” 到 1984年，巨人公司每年交付給施溫公司 70萬輛自行車，以施溫商標銷售，占施溫公司年銷售額 70%。幾年后，巨人公司利用從施溫公司那里獲得的知識，在美國市場上建立了他們自己的商標。 到 1992年，巨人公司和中國大陸的自行車廠商，已經(jīng)在世界市場上占據(jù)了統(tǒng)治地位。巨人公司銷售的每 10輛自行車中，有 7輛是以自己的商標出售的。而施溫公司怎么樣了？當它的市場份額在 1992年 10月跌落到 5%時，公司開始申請破產(chǎn)。 試回答以下問 題 按上述影響計劃的權(quán)變性因素，公司在 20世紀 60、 70、 80年代的計劃應(yīng)該是怎樣的？ 應(yīng)當制定怎樣的長期計劃來挽救該公司？ 1. 權(quán)變變量要求包含以下四個因素：組織的層次、組織文化、組織的生命周期、環(huán)境的不確定性程度等。從本案例來看，施溫公司關(guān)鍵是要根據(jù)組織的生命周期確定合適的計劃。 60年代，公司占有美國自行車市場 25％的份額?？梢哉f組織進入高速成長期。這時隨著目標更確定、資源更容易獲取和顧客忠誠度的提高，計劃應(yīng)該更具有明確的目標，因此應(yīng)該重視制定短期的計劃，保持市場地位和市場份額。 70年代，公司 已進入成熟期，則應(yīng)制定長期性、具體的可操作性計劃。對當前的市場環(huán)境進行有效分析，富于遠見地不斷投資進行創(chuàng)新，做到生產(chǎn)一代，研制一代，開發(fā)一代。應(yīng)適時修改計劃以適應(yīng)市場變化，利用自己的核心競爭力保持市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。 80 年代，公司產(chǎn)品已進入衰退期， “市場份額開始迅速地被更富于遠見的自行車制造商奪走 ”。這時計劃也應(yīng)從具體性轉(zhuǎn)入指導(dǎo)性，目標要重新考慮，資源重新分配。 這時的計劃應(yīng)該是短期的，更具指導(dǎo)性，即考慮如何在公司現(xiàn)有的基礎(chǔ)上尋找新的目標，重整施溫公司雄風(fēng)。應(yīng)力圖收購巨人公司，而非扶持。 的長期計劃將會挽救施溫公司，避免使其陷入現(xiàn)在 “申請破產(chǎn) ”的境地。主要從以下三方面論述。 （ 1） 長期計劃趨向于包含持久的時間間隔，并且覆蓋較寬的領(lǐng)域和不規(guī)定具體細節(jié)。它的主要任務(wù)是設(shè)定目標，只有制定了有效的長期計劃，才能促使管理者展望未來、 預(yù)見變化，考慮變化的沖擊，并制定適當?shù)膶Σ?，以迅速對不斷變化的環(huán)境作出有效的反應(yīng)，而不致陷入被動挨打、被人牽著鼻子走的被動局面。 （ 2）施溫自行車公司的管理者不能針對動態(tài)的環(huán)境制定一個有效的長期計劃。 從 案例中看出，施溫自行車公司 “在 70年代，不斷投資于它的強大的零售 分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰 10檔變速車市場。但是進入 80年代，市場轉(zhuǎn)變了 ……” 。該 公司也有它的基礎(chǔ)，是假定未來的時代將比現(xiàn)在更好，也就是說企業(yè)所面臨的好環(huán)境不會改變，因此它面向未來的計劃不過是將公司的過去加以延伸，而沒有適應(yīng)環(huán) 境的變化，及時修訂一個更有效的計劃。其實，進入 80年代，由于環(huán)境的變化，市場的需求也發(fā)生了改變，而公司則 “錯過了兩次市場轉(zhuǎn)換的機會 ”，使市場份額 開始迅速地被更其他自行車制造商奪走。 施溫公司在 70年代競爭加強的過程 中，仍然沒有對全局有一個清醒的認識，缺乏對企業(yè)定位的戰(zhàn)略性計劃。 因此在競爭對手巨人公司逐步擴大的威脅中，著眼于被動地應(yīng)付競爭，而沒有深層次分析競 爭對手的威脅，以致逐漸 “將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司 ”，最終陷入 “公司開始申請破產(chǎn) ”的困窘境地。 這整個的過程充分說明施溫公司在動態(tài)的市場環(huán)境中缺乏一個戰(zhàn)略管理過程。 （ 3）制定更有效的長期計劃，有賴于組織實行戰(zhàn)略管理過程。 戰(zhàn)略管理過程共包括 9個步驟，它們是一個戰(zhàn)略計劃實施和評價的過程。 下面我們從戰(zhàn)略管理過程的角度詳細分析施溫公司： ① 確定組織當前的宗旨、目標和戰(zhàn)略。在 60年代施溫 公司占有美國自行車市場 25％的份額時，公司則不應(yīng)僅局限于當時的良好局面，而應(yīng)更深入地對環(huán)境進行分析，確定企業(yè)當前的目標和戰(zhàn)略，促使管理者仔細確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)范圍。 ② 分析環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機會和威脅，同時分析組織資源，識別優(yōu)勢和劣勢。目標確定后，公司基于對環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)市場的潛在需求，根據(jù)組織資源情況，開發(fā)產(chǎn) 品，不斷創(chuàng)新，抓住市場機會。同時，也應(yīng)該更好地對潛在的競爭對手進行分析，了解對手在干什么，這么干的目的是什么，長此以往會導(dǎo)致什么樣的局面產(chǎn)生。這 樣分析后，也就不會導(dǎo)致后來巨人公司逐步搶占了它們 的市場，最后 “施溫公司將特許權(quán)盛在銀盤上送給巨人公司 ”。最終，巨人公司利用從施溫公司那里獲得的知 識，在美國市場上建立了它們自己的商標。 ③ 重新評價組織的宗旨和目標，制定戰(zhàn)略 并實施戰(zhàn)略。施溫公司在對環(huán)境作了分析后，發(fā)現(xiàn)了競爭對手的威脅，則應(yīng)重新考慮自己面臨的機會，重新評價公司的宗旨和目標。在進行有效修訂后，則應(yīng)著手制 定戰(zhàn)略，尋求公司的恰當定位，以便獲得領(lǐng)先于競爭對手的相對優(yōu)勢，并使這種優(yōu)勢能夠長期地保持下去。在戰(zhàn)略實施過程中，還牽涉到員工的 “招聘、選拔、培 訓(xùn)、處罰、調(diào)換、提升或者解雇，施溫組織不是與員 工進行談判，而是關(guān)閉了工廠 ”。 ④ 評價結(jié)果。當戰(zhàn)略實施后，管理者應(yīng)對實施效果進行評價，施溫公司能如前所述，進行戰(zhàn)略管理過程，糾正存在的偏差。如果制定更有效的長期計劃，相信應(yīng)該能夠避免當前的困境。 樂 凱彩卷從誕生的第一天起，就注定了要與眾多國外品牌相抗衡，撐舉民族感光工業(yè)希望的運。在中國市場柯達與富土一直有著默契，都是以 “短期貼錢，長期占市 場 ”為目的，采取低價策略銷售彩卷等產(chǎn)品。在美國本土，柯達膠卷零售價每個 5美元，富士也在此價位；國際批發(fā)價則柯達 3美元，富士 3美元。而在中 國， 1994年以來柯達的到 岸價僅為 (海關(guān)統(tǒng)計 )。 樂凱集團是國家重 點扶持的 512家企業(yè)之一。國家在項目審批、資金投入、股票上市、稅收等方面給予重點扶持。 1999年國家對樂凱直接投入 8個億，加之 32個億的無息貸款 也將逐步到位； 1998年 1月 22日，樂凱股份公司在上交所掛牌并募得 4． 32億元。這 44億資金將進一步擴大樂凱的規(guī)模。 中 國樂凱一直在努力，這是有目共睹的。進人市場初期，樂凱膠卷在色彩的還原度和清晰度上與先進的柯達，富士產(chǎn)品有一定的差距，技術(shù)指標只相當于富士公司 80 年代初期的水平。為此，樂凱公司集中了財力、物力 ，在質(zhì)量管理、晶牌樹立、服務(wù)完善上下了一番大功夫。新科研產(chǎn)品的開發(fā)、質(zhì)量的不斷提高，讓人們對這個昔 日感光行業(yè)的 “小弟弟 ”刮目相看。樂凱的 “超近 100讓許多消費者用得愛不釋手，相紙的質(zhì)量業(yè)已和進口彩卷難分伯仲。為了進人市場，取得競爭的勝利，樂凱 產(chǎn)品采取低價策略，保持產(chǎn)品低價位，以適合中國人的消費水平。在中國市場上，樂凱彩色膠卷在質(zhì)量、性能與一流的富士、柯達產(chǎn)品大致相等的情況下，銷售價格 大大低于富士、柯達產(chǎn)品，使得富士、柯達產(chǎn)品在中國市場的銷售價格達到低于其在本土的銷價。目前樂凱產(chǎn)在中國大陸地區(qū)平均占有率 已經(jīng)提升至 25％—30％ (局部地區(qū)如西北部省已達到 40％，而在其老家河北省更達 60％ )，但仍落后于柯達的 39％和富士的 35％。如何打破這種格局是樂凱膠卷下一步發(fā)展的關(guān) 鍵。如果單純以價格方面進行比較，樂凱仍掌握著主