【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 此馬丁還必須具備一定 的人際技能，以便其將這些公司的指導(dǎo)性計(jì)劃和發(fā)展前景與中、基層管理者以及操作者進(jìn)行溝 通，取得他們的支持，從而帶來(lái)組織的成功。馬丁需要最少的是技術(shù)技能，他可以雇用有必備技術(shù)技能的員工去制造質(zhì)量卓越的馬丁吉他。 ，說(shuō)明馬丁在分別扮演什么管理角色？解釋你的選擇。 a當(dāng)馬丁訪問(wèn)馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時(shí)； b當(dāng)馬丁評(píng)估新型吉他的有效性時(shí)； c當(dāng)馬丁使員工堅(jiān)守公司的長(zhǎng)期原則時(shí)。 當(dāng) 馬丁訪問(wèn)馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時(shí)，他在扮演掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、傳播者和監(jiān)聽(tīng)者。當(dāng)馬丁代表公司環(huán)世界訪問(wèn)時(shí) ，他在扮演掛名首腦；當(dāng)馬丁訪問(wèn)經(jīng)銷商，并 向他們展示堅(jiān)定的、值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)采時(shí)，他在扮演領(lǐng)導(dǎo)者；當(dāng)馬丁將公司總部的信息傳遞給各個(gè)經(jīng)銷商，并提供給他們最新的公司信息時(shí)，他在扮演傳播者；當(dāng) 馬丁訪問(wèn)各個(gè)經(jīng)銷商時(shí)，由于他能匯集各個(gè)經(jīng)銷商的信息給公司總部，以便改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)，因此他在扮演監(jiān)察者。 當(dāng)馬丁評(píng)估新型吉他的有效性時(shí)，他在扮演企業(yè)家和麻煩處理者。作為企業(yè)家，馬丁站在技術(shù)前沿，尋求公司的發(fā)展機(jī)會(huì)，帶領(lǐng)公司達(dá)到新的水平。馬丁在評(píng)估新型吉他的有效性時(shí)，他要在多種設(shè)計(jì)方案間進(jìn)行比較，選擇最終方案是否與新型吉他相匹 配，這時(shí)他在扮演麻煩處理者。 當(dāng)馬丁使員工堅(jiān)守公司的長(zhǎng)期原則時(shí)，他在扮演領(lǐng)導(dǎo)者、談判者和資源分配者。馬丁吉他的長(zhǎng)期原則是公司過(guò)去、現(xiàn)在乃至將來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵因素。馬丁作為領(lǐng)導(dǎo)者，他重申并使員工始終聚焦于該目標(biāo)上。他還可以運(yùn)用這些原則處理各種沖突和資源配置，這時(shí)他在扮演談判者和資源分配者。 ： “如果馬丁公司只是崇拜它的過(guò)去而不嘗試任何新事物的話，那恐怕就不會(huì)有值得崇拜的馬丁公司了。 ”這句話對(duì)全公司的管理者履行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能意味著什么？ 這 里，馬丁實(shí)際上是強(qiáng)調(diào)馬丁吉他必須變革，才能走向美好 的明天。如果馬丁的管理層假定顧客需求和競(jìng)爭(zhēng)者仍然保持現(xiàn)狀，馬丁吉他公司將走向衰退乃至退出。因 此，他的這句話對(duì)于管理者意味著要始終牢記在產(chǎn)品、過(guò)程和服務(wù)上進(jìn)行變革與創(chuàng)新。也就是說(shuō)，管理者要在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等所有職能的履行中進(jìn)行變革 與創(chuàng)新。 案例 3： 美 國(guó)某鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位效率專家利請(qǐng)教如何更好地執(zhí)行計(jì)劃的方法。利聲稱可以給舒瓦普一樣?xùn)|西，在 10分鐘內(nèi)能把他公司業(yè)績(jī)提高 50％。接著，利遞 給舒瓦普一張白紙，說(shuō)： “請(qǐng)?jiān)谶@張紙上寫(xiě)下你明天要做的 6件最重要的事。 ”舒瓦普用了約 5分鐘時(shí)間寫(xiě)完。 利接著說(shuō)： “現(xiàn)在用數(shù)字標(biāo)明每件事情對(duì)于你和公司 的重要性次序。 ”舒瓦普又花了約 5分鐘做完。利說(shuō)： “好了，現(xiàn)在這張紙就是我要給你的。明天早上第一件事是把紙條拿出來(lái)，做第一項(xiàng)最重要的。不看其他的， 只做第一項(xiàng)，直到完成為止。然后用同樣辦法對(duì)待第二項(xiàng)、第三項(xiàng) …… 直到下班為止。即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖?。你可以試著每? 這樣做，直到你相信這個(gè)方法有價(jià)值時(shí)，請(qǐng)將你認(rèn)為的價(jià)值給我寄支票。 ” 一個(gè)月后，舒瓦普給利寄去一張 ，并在他的員工中普及這種方法。 5年后，當(dāng)年這個(gè)不為人知的 小鋼鐵公司成為世界最大的鋼鐵公司之一。 為什么總裁舒瓦普有計(jì)劃卻難以執(zhí)行？效率專家利的方法的關(guān)鍵在哪里？ 計(jì)劃工作的內(nèi)容不僅要制定目標(biāo)，還包括原因、人員、時(shí)間、地點(diǎn)、手段等?？偛檬嫱咂諞](méi)有列出執(zhí)行計(jì)劃的具體時(shí)間、地點(diǎn)等，當(dāng)然難以執(zhí)行，而效率專家利恰恰抓住了這些關(guān)鍵，即即時(shí)、即地要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么，馬上完成這些緊急計(jì)劃。 效率專家利認(rèn)為 “即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖?”。你認(rèn)為制定計(jì)劃光是做最重要的事夠嗎？ 效率專家利的做法說(shuō)明制定計(jì)劃應(yīng)遵循重點(diǎn)原則，切忌眉毛胡子一把抓，否則難以有效地制 定、執(zhí)行計(jì)劃。除重點(diǎn)原則外，我們?cè)谥贫ㄓ?jì)劃時(shí)還應(yīng)遵循統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經(jīng)濟(jì)原則。如果一味地強(qiáng)調(diào)重要，就一直盯著做，而事實(shí)上難以完成或荒廢了太多時(shí)間與精力，則得不償失。 效率專家利執(zhí)行計(jì)劃的方法使這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大的鋼鐵公司之一。為什么計(jì)劃能有這么大的作用？ 計(jì)劃作為管理的首要職能，是組織實(shí)施的綱要，為控制提供標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)在計(jì)劃實(shí)施中確保計(jì)劃取得成功。計(jì)劃的作用主要表現(xiàn)在：彌補(bǔ)不肯定性和變化帶來(lái)的問(wèn)題；有利于管理人員把注意力集中于目標(biāo)；有利于提高組織的工作效率；有利于有效地進(jìn)行控制。 伊格納茨 ?施溫于 1895年在芝加哥創(chuàng)辦了施溫自行車公司，后來(lái)成長(zhǎng)為世界最大的自行車制造商。在 60年代，施溫公司占有美國(guó)自行車市場(chǎng) 25%的份額。不過(guò)，過(guò)去是過(guò)去，現(xiàn)在是現(xiàn)在。 愛(ài)德華 ?施溫是創(chuàng)始人伊格納茨的長(zhǎng)孫， 1979年他接過(guò)公司的控制權(quán)，那時(shí)，問(wèn)題已經(jīng)出現(xiàn)，而糟糕的計(jì)劃和決策又使已有的問(wèn)題雪上加霜。 在 70年代，施溫公司不斷投資于它的強(qiáng)大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰 10檔變速車市場(chǎng)。但是進(jìn)入 80年代，市場(chǎng)轉(zhuǎn)移了，山地車取代 10檔變速車成為銷量 最大的車型，并且輕型的、高技術(shù)的、外國(guó)生產(chǎn)的自行車在 成年的自行車愛(ài)好者中日益普及。施溫公司錯(cuò)過(guò)了這兩次市場(chǎng)轉(zhuǎn)換的機(jī)會(huì)，它對(duì)市場(chǎng)的變化反應(yīng)太慢，管 理當(dāng)局專注于削減成本而不是創(chuàng)新。結(jié)果，施溫公司的市場(chǎng)份額開(kāi)始迅速地被更富于遠(yuǎn)見(jiàn)的自行車制造商奪走，這些制造商銷售的品牌有特萊克、坎農(nóng)戴爾、巨人和 鉆石。 或許，施溫公司最大的錯(cuò)誤是沒(méi)有把握住自行車是一種全球產(chǎn)品，公司遲遲未 能開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)和利用國(guó)外的生產(chǎn)條件。一直拖到 70年代末，施溫公司才開(kāi)始加入國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)，把大量的自行車轉(zhuǎn)移到日本進(jìn)行生產(chǎn)。但到那時(shí)，不斷擴(kuò)張的臺(tái)灣地 區(qū)的自行車工業(yè)已經(jīng)在價(jià)格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。作 為對(duì)付這種競(jìng)爭(zhēng)的一種策略，施溫公司開(kāi)始少量進(jìn)口中國(guó)臺(tái)灣省制造的巨人牌自行車，然后貼上施溫商標(biāo)在美 國(guó)市場(chǎng)上出售。 1981年，當(dāng)施溫公司設(shè)在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時(shí)， 公司采取了也許是最愚蠢的行動(dòng)。管理當(dāng)局不是與工人談判解決問(wèn)題，而是關(guān)閉了工廠，將工程師和設(shè)備遷往中國(guó)臺(tái)灣省的巨人公司自行車工廠。作為與巨人公司合 伙關(guān)系的一部分，施溫公司將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位的自行車制造商所求之不得的。作為交 換條件，施溫公司進(jìn)口并且在美國(guó)市場(chǎng)上以施溫商 標(biāo)經(jīng)銷巨人公司制造的自行車。正如一家美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者所言： “施溫將特許權(quán)盛在銀盤(pán)上奉送給巨人公司。 ” 到 1984年，巨人公司每年交付給施溫公司 70萬(wàn)輛自行車，以施溫商標(biāo)銷售，占施溫公司年銷售額 70%。幾年后，巨人公司利用從施溫公司那里獲得的知識(shí)，在美國(guó)市場(chǎng)上建立了他們自己的商標(biāo)。 到 1992年，巨人公司和中國(guó)大陸的自行車廠商，已經(jīng)在世界市場(chǎng)上占據(jù)了統(tǒng)治地位。巨人公司銷售的每 10輛自行車中，有 7輛是以自己的商標(biāo)出售的。而施溫公司怎么樣了？當(dāng)它的市場(chǎng)份額在 1992年 10月跌落到 5%時(shí)，公司開(kāi)始申請(qǐng)破產(chǎn)。 試回答以下問(wèn) 題 按上述影響計(jì)劃的權(quán)變性因素，公司在 20世紀(jì) 60、 70、 80年代的計(jì)劃應(yīng)該是怎樣的？ 應(yīng)當(dāng)制定怎樣的長(zhǎng)期計(jì)劃來(lái)挽救該公司？ 1. 權(quán)變變量要求包含以下四個(gè)因素：組織的層次、組織文化、組織的生命周期、環(huán)境的不確定性程度等。從本案例來(lái)看，施溫公司關(guān)鍵是要根據(jù)組織的生命周期確定合適的計(jì)劃。 60年代，公司占有美國(guó)自行車市場(chǎng) 25％的份額。可以說(shuō)組織進(jìn)入高速成長(zhǎng)期。這時(shí)隨著目標(biāo)更確定、資源更容易獲取和顧客忠誠(chéng)度的提高，計(jì)劃應(yīng)該更具有明確的目標(biāo)，因此應(yīng)該重視制定短期的計(jì)劃，保持市場(chǎng)地位和市場(chǎng)份額。 70年代，公司 已進(jìn)入成熟期，則應(yīng)制定長(zhǎng)期性、具體的可操作性計(jì)劃。對(duì)當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行有效分析，富于遠(yuǎn)見(jiàn)地不斷投資進(jìn)行創(chuàng)新，做到生產(chǎn)一代，研制一代，開(kāi)發(fā)一代。應(yīng)適時(shí)修改計(jì)劃以適應(yīng)市場(chǎng)變化，利用自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力保持市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。 80 年代，公司產(chǎn)品已進(jìn)入衰退期， “市場(chǎng)份額開(kāi)始迅速地被更富于遠(yuǎn)見(jiàn)的自行車制造商奪走 ”。這時(shí)計(jì)劃也應(yīng)從具體性轉(zhuǎn)入指導(dǎo)性，目標(biāo)要重新考慮，資源重新分配。 這時(shí)的計(jì)劃應(yīng)該是短期的，更具指導(dǎo)性，即考慮如何在公司現(xiàn)有的基礎(chǔ)上尋找新的目標(biāo)，重整施溫公司雄風(fēng)。應(yīng)力圖收購(gòu)巨人公司，而非扶持。 的長(zhǎng)期計(jì)劃將會(huì)挽救施溫公司，避免使其陷入現(xiàn)在 “申請(qǐng)破產(chǎn) ”的境地。主要從以下三方面論述。 （ 1） 長(zhǎng)期計(jì)劃趨向于包含持久的時(shí)間間隔，并且覆蓋較寬的領(lǐng)域和不規(guī)定具體細(xì)節(jié)。它的主要任務(wù)是設(shè)定目標(biāo)，只有制定了有效的長(zhǎng)期計(jì)劃，才能促使管理者展望未來(lái)、 預(yù)見(jiàn)變化，考慮變化的沖擊，并制定適當(dāng)?shù)膶?duì)策，以迅速對(duì)不斷變化的環(huán)境作出有效的反應(yīng)，而不致陷入被動(dòng)挨打、被人牽著鼻子走的被動(dòng)局面。 （ 2）施溫自行車公司的管理者不能針對(duì)動(dòng)態(tài)的環(huán)境制定一個(gè)有效的長(zhǎng)期計(jì)劃。 從 案例中看出，施溫自行車公司 “在 70年代，不斷投資于它的強(qiáng)大的零售 分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰 10檔變速車市場(chǎng)。但是進(jìn)入 80年代，市場(chǎng)轉(zhuǎn)變了 ……” 。該 公司也有它的基礎(chǔ)，是假定未來(lái)的時(shí)代將比現(xiàn)在更好，也就是說(shuō)企業(yè)所面臨的好環(huán)境不會(huì)改變，因此它面向未來(lái)的計(jì)劃不過(guò)是將公司的過(guò)去加以延伸，而沒(méi)有適應(yīng)環(huán) 境的變化，及時(shí)修訂一個(gè)更有效的計(jì)劃。其實(shí)，進(jìn)入 80年代，由于環(huán)境的變化，市場(chǎng)的需求也發(fā)生了改變，而公司則 “錯(cuò)過(guò)了兩次市場(chǎng)轉(zhuǎn)換的機(jī)會(huì) ”，使市場(chǎng)份額 開(kāi)始迅速地被更其他自行車制造商奪走。 施溫公司在 70年代競(jìng)爭(zhēng)加強(qiáng)的過(guò)程 中，仍然沒(méi)有對(duì)全局有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，缺乏對(duì)企業(yè)定位的戰(zhàn)略性計(jì)劃。 因此在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手巨人公司逐步擴(kuò)大的威脅中，著眼于被動(dòng)地應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)，而沒(méi)有深層次分析競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手的威脅，以致逐漸 “將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司 ”，最終陷入 “公司開(kāi)始申請(qǐng)破產(chǎn) ”的困窘境地。 這整個(gè)的過(guò)程充分說(shuō)明施溫公司在動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)環(huán)境中缺乏一個(gè)戰(zhàn)略管理過(guò)程。 （ 3）制定更有效的長(zhǎng)期計(jì)劃，有賴于組織實(shí)行戰(zhàn)略管理過(guò)程。 戰(zhàn)略管理過(guò)程共包括 9個(gè)步驟，它們是一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施和評(píng)價(jià)的過(guò)程。 下面我們從戰(zhàn)略管理過(guò)程的角度詳細(xì)分析施溫公司： ① 確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略。在 60年代施溫 公司占有美國(guó)自行車市場(chǎng) 25％的份額時(shí)，公司則不應(yīng)僅局限于當(dāng)時(shí)的良好局面，而應(yīng)更深入地對(duì)環(huán)境進(jìn)行分析，確定企業(yè)當(dāng)前的目標(biāo)和戰(zhàn)略，促使管理者仔細(xì)確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)范圍。 ② 分析環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅，同時(shí)分析組織資源，識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。目標(biāo)確定后，公司基于對(duì)環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的潛在需求，根據(jù)組織資源情況，開(kāi)發(fā)產(chǎn) 品，不斷創(chuàng)新，抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)。同時(shí)，也應(yīng)該更好地對(duì)潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析，了解對(duì)手在干什么，這么干的目的是什么，長(zhǎng)此以往會(huì)導(dǎo)致什么樣的局面產(chǎn)生。這 樣分析后，也就不會(huì)導(dǎo)致后來(lái)巨人公司逐步搶占了它們 的市場(chǎng)，最后 “施溫公司將特許權(quán)盛在銀盤(pán)上送給巨人公司 ”。最終，巨人公司利用從施溫公司那里獲得的知 識(shí)，在美國(guó)市場(chǎng)上建立了它們自己的商標(biāo)。 ③ 重新評(píng)價(jià)組織的宗旨和目標(biāo)，制定戰(zhàn)略 并實(shí)施戰(zhàn)略。施溫公司在對(duì)環(huán)境作了分析后，發(fā)現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅，則應(yīng)重新考慮自己面臨的機(jī)會(huì)，重新評(píng)價(jià)公司的宗旨和目標(biāo)。在進(jìn)行有效修訂后，則應(yīng)著手制 定戰(zhàn)略，尋求公司的恰當(dāng)定位，以便獲得領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，并使這種優(yōu)勢(shì)能夠長(zhǎng)期地保持下去。在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，還牽涉到員工的 “招聘、選拔、培 訓(xùn)、處罰、調(diào)換、提升或者解雇，施溫組織不是與員 工進(jìn)行談判，而是關(guān)閉了工廠 ”。 ④ 評(píng)價(jià)結(jié)果。當(dāng)戰(zhàn)略實(shí)施后，管理者應(yīng)對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，施溫公司能如前所述，進(jìn)行戰(zhàn)略管理過(guò)程，糾正存在的偏差。如果制定更有效的長(zhǎng)期計(jì)劃，相信應(yīng)該能夠避免當(dāng)前的困境。 樂(lè) 凱彩卷從誕生的第一天起，就注定了要與眾多國(guó)外品牌相抗衡，撐舉民族感光工業(yè)希望的運(yùn)。在中國(guó)市場(chǎng)柯達(dá)與富土一直有著默契，都是以 “短期貼錢(qián)，長(zhǎng)期占市 場(chǎng) ”為目的，采取低價(jià)策略銷售彩卷等產(chǎn)品。在美國(guó)本土，柯達(dá)膠卷零售價(jià)每個(gè) 5美元，富士也在此價(jià)位；國(guó)際批發(fā)價(jià)則柯達(dá) 3美元，富士 3美元。而在中 國(guó)， 1994年以來(lái)柯達(dá)的到 岸價(jià)僅為 (海關(guān)統(tǒng)計(jì) )。 樂(lè)凱集團(tuán)是國(guó)家重 點(diǎn)扶持的 512家企業(yè)之一。國(guó)家在項(xiàng)目審批、資金投入、股票上市、稅收等方面給予重點(diǎn)扶持。 1999年國(guó)家對(duì)樂(lè)凱直接投入 8個(gè)億，加之 32個(gè)億的無(wú)息貸款 也將逐步到位； 1998年 1月 22日，樂(lè)凱股份公司在上交所掛牌并募得 4． 32億元。這 44億資金將進(jìn)一步擴(kuò)大樂(lè)凱的規(guī)模。 中 國(guó)樂(lè)凱一直在努力，這是有目共睹的。進(jìn)人市場(chǎng)初期，樂(lè)凱膠卷在色彩的還原度和清晰度上與先進(jìn)的柯達(dá)，富士產(chǎn)品有一定的差距，技術(shù)指標(biāo)只相當(dāng)于富士公司 80 年代初期的水平。為此，樂(lè)凱公司集中了財(cái)力、物力 ，在質(zhì)量管理、晶牌樹(shù)立、服務(wù)完善上下了一番大功夫。新科研產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、質(zhì)量的不斷提高，讓人們對(duì)這個(gè)昔 日感光行業(yè)的 “小弟弟 ”刮目相看。樂(lè)凱的 “超近 100讓許多消費(fèi)者用得愛(ài)不釋手，相紙的質(zhì)量業(yè)已和進(jìn)口彩卷難分伯仲。為了進(jìn)人市場(chǎng)，取得競(jìng)爭(zhēng)的勝利，樂(lè)凱 產(chǎn)品采取低價(jià)策略，保持產(chǎn)品低價(jià)位，以適合中國(guó)人的消費(fèi)水平。在中國(guó)市場(chǎng)上，樂(lè)凱彩色膠卷在質(zhì)量、性能與一流的富士、柯達(dá)產(chǎn)品大致相等的情況下，銷售價(jià)格 大大低于富士、柯達(dá)產(chǎn)品，使得富士、柯達(dá)產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)的銷售價(jià)格達(dá)到低于其在本土的銷價(jià)。目前樂(lè)凱產(chǎn)在中國(guó)大陸地區(qū)平均占有率 已經(jīng)提升至 25％—30％ (局部地區(qū)如西北部省已達(dá)到 40％，而在其老家河北省更達(dá) 60％ )，但仍落后于柯達(dá)的 39％和富士的 35％。如何打破這種格局是樂(lè)凱膠卷下一步發(fā)展的關(guān) 鍵。如果單純以價(jià)格方面進(jìn)行比較，樂(lè)凱仍掌握著主