【文章內(nèi)容簡介】 施，還是管理中的指揮、協(xié)調(diào)和控制都離不開決策，可以講，決策貫穿于管理的全過程。組織管理者要提高決策的科學性，必須運用系統(tǒng)原理， 對決策對象進行充分的系統(tǒng)分析，把握住決策對 象的每一個要素及要素間的聯(lián)系，進行系統(tǒng)化的管理。具體來講： 一是建立決策體制。決策體制是科學決策的組織保障和運行機制。它是決策系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和制度的總和。管理者必須明確決策體制的構(gòu)成要素，即信息系統(tǒng)、智囊系統(tǒng)和決策系統(tǒng)。充分發(fā)揮決策體制構(gòu)成要素所具有的不同功能，利用其特點，實現(xiàn)決策的科學化。 二是明確決策程序。一般來說，決策程序有：（ 1）發(fā)現(xiàn)問題。決策的一開始就是問題識別、分析。它是對問題作系統(tǒng)診斷，明確問題的性質(zhì)、范圍和產(chǎn)生問題的關鍵所在。管理者應組織的內(nèi)外部環(huán)境入手，找出問題。（ 2）明確決策目標 。決策目標是決策的出發(fā)點，也是決策的歸宿點。某一決策問題的決策目標確定好了，下面的決策工作內(nèi)容就有一個可靠、扎實的基礎。（ 3）擬定方案。管理者應注意：根據(jù)現(xiàn)有的條件和能力，設計出盡可能多的備選方案，以備決策方案的選擇；所擬定的方案只可相互排斥或相互替代，不可相互包容或相互涵蓋；明確列出各方案的限制因素；方案要有創(chuàng)造性。（ 4）評估方案。管理者應注意考慮兩方面的因素：一方面是客觀環(huán)境的變化。另一方面是確定決策方案的評價標準。（ 5）選擇方案。在方案選擇的過程中，要注意統(tǒng)籌兼顧；要注意不同意見，多角度地考慮問題；要 有決斷能力。決策者要在充分聽取各種意見的基礎上，根據(jù)自己對組織任務的理解和形勢的判斷，權(quán)衡各種方案的利弊，作出決斷。（ 6）執(zhí)行方案。管理者應注意做好方案實施的宣傳工作。通過宣傳，使組織成員都了解決策方案的內(nèi)容、目的和意義。同時要建立適當?shù)慕M織機構(gòu)，建立信息反饋和控制系統(tǒng)。（ 7）評價決策效果。對決策執(zhí)行的效果進行評估，就是要對決策方案進行審視，以確認方案實施是否已經(jīng)解決了問題。 三是正確運用決策的方法。采用定性和定量相結(jié)合的方法，以保證決策的科學化。 決策的定性方法側(cè)重于對于決策行動進行分析和規(guī)范，主要有頭 腦風暴法、德爾菲法等。決策的定量方法大多用數(shù)學模擬分析，以求作出數(shù)量化決策。比較常用的有決策樹、非確定性決策法等。組織管理者應靈活運用不同的決策方法，加強決策的科學性。 6．根據(jù)激勵理論，歸納在現(xiàn)實工作中激發(fā)和鼓勵員工積極性的基本方法。 在行為科學研究領域，人們在應用心理學和社會學方面的知識去探討如何激發(fā)人的動機、滿足人的需要、調(diào)動人的需要、調(diào)動人的積極性方面，做了大量的工作，提出了許多有關激勵方面的理論。激勵理論主要有：馬斯洛的需要層次理論、赫茲伯格的雙因素論、激勵需要理論、期望理論、公平理論、強化理論 和 波特－勞勒模式等。 根據(jù)這些理論，可以歸納出激發(fā)和鼓勵員工積極性的方法： 1．層次激勵法。這是根據(jù)馬斯洛的需要層次理論而進行的激勵方法。馬斯洛認為當?shù)鸵患壭枰獫M足之后，就不再成為激勵人們行動的動力了。此時，只有滿足高一級需要，才能進一步提高人的積極性。領導者的任務就在于幫助下屬達到需求水平，只有滿足這種需求，就能調(diào)動人的積極性。層次激勵法是根據(jù)人的需求層次而有針對性地激勵人的方法，我們可以把它看成是加強激勵有效性的一個重要舉措。 2．關懷式激勵法。這種激勵法就是要求領導者時刻把握職工的情緒，使職工體會到組織的關懷與溫暖。這種方法一方面要求領導者在情感方面與職工進行融通，具體的途徑可以運用思想政治教育的方法。另一方面就是信息方面的溝通。因為領導只有體察到下屬的所做所想、才華和能力，才會知人善任；領導只有體察到民情，才會有針對性地進行關懷。而下屬只有得到領導的關心，才能忘我地工作。 3．強化式激勵法。強化是心理學術(shù)語。人們對某種行為給予肯定和獎賞使這個行為得到鞏固和保持，就叫做“正強化”；而對某種行為給予否定或懲罰，使之逐漸減弱、消退，叫做“負強化”。管理者應注意處理批評和表揚的關系，實行以表揚為主，批評為輔的 策略。領導者在使用這一方法時，態(tài)度要真誠，做法要及時，內(nèi)容要具體，方式要多樣。 4．榜樣式激勵法。一方面是領導者通過樹立鮮明、生動、具體、形象的學習榜樣，來激發(fā)下屬的上進心和榮譽感；另一方面是以領導者自身的模范作用來激發(fā)下屬積極性。 ?? （學生可列舉其它的方法） 7．試述領導者的影響力 領導者的影響力有兩類： （ 1）權(quán)力性的影響力 權(quán)力性的影響力是由合法權(quán)力帶來的，它的特點是對別人的影響帶有強迫性和不可抗拒性。構(gòu)成權(quán)力性影響力的因素有以下幾點： 傳統(tǒng)因素。這是指人們對領導者的一種傳統(tǒng)觀念，總 認為領導者有權(quán)、有才干，比普通人更強些，這些觀念逐漸形成某種形式的社會規(guī)定，產(chǎn)生了對領導者的服從感。 職位因素。這是指個人在組織中的職務和職位會使其下級產(chǎn)生畏懼感。領導者職位越高，權(quán)力越大，下級對他的畏懼感就越強。領導者的影響力與本人素質(zhì)無關，純粹是社會組織賦予的力量。 資歷因素。領導者的資格和經(jīng)歷也是領導影響力的構(gòu)成因素。資歷是歷史性的，它反映了一個人的過去的情況。人們對于資深的領導者是較敬重的。 （ 2）非權(quán)力性影響力 非權(quán)力性影響力既沒有正式的規(guī)定，也沒有上下授予形式，更多的表現(xiàn)為下屬對上級的順從和依賴 關系。構(gòu)成非權(quán)力性影響力的因素有以下幾種： 品格因素。領導者的品格主要包括道德、品行、人格和作風等，它反映在領導者的言行之中。領導者具有優(yōu)秀的品格，可以使人產(chǎn)生敬愛感，并給領導者帶來巨大的影響力。 才能因素。領導者的才能不僅能反映自身能否勝任工作，而且更為重要的是反映了工作的結(jié)果是否成功。具有才能的領導者，能夠?qū)嵭杏行У毓芾恚o組織帶來發(fā)展和成功，這會使人們產(chǎn)生敬佩感，由此產(chǎn)生較強的吸引力。 知識因素。知識就是力量。領導者擁有本行業(yè)的知識技術(shù)及專業(yè)知識，這就意味著其獲有專長權(quán)力。職位權(quán)力加上專長權(quán)力使其具備 了更加的領導條件。 感情因素。感情是人們對客觀事物好惡傾向的內(nèi)在反映。一個領導者能夠體貼關懷下級，與職工關系融洽，就能產(chǎn)生親切感，加大其影響力。反之，就會造成人員關系緊張，產(chǎn)生排斥力。領導者要將決策變成下屬的自覺行動，不僅要利用其合法權(quán)力和專長權(quán)力，而且還要發(fā)揮感情的權(quán)力，以最大限度地發(fā)揮領導的作用。 8．聯(lián)系企業(yè)管理實際，談談全面質(zhì)量管理的重要性。 全面質(zhì)量管理，就是組織以提高質(zhì)量為目的，以組織中的全體員工為主體，綜合運用現(xiàn)代科學和管理技術(shù)成果，建立一套完整、嚴密、高效的質(zhì)量保證體系，控制整個運營過程中所 有影響質(zhì)量的因素，以確保用最有效的手段向用戶提供滿意的產(chǎn)品和服務的工作過程。它是一種全過程、多方法、全員性的質(zhì)量控制。 1．實行全面質(zhì)量管理，有助于企業(yè)了解客戶的需求。因為全面質(zhì)量管理的首要工作環(huán)節(jié)就是市場調(diào)查和產(chǎn)品設計。 通過 市場調(diào)查就可以了解客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的具體要求，對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品質(zhì)量的意見和反映，為進一步的工作指明方向。而產(chǎn)品設計是產(chǎn)品質(zhì)量形成的起點，必須反映顧客對產(chǎn)品質(zhì)量的要求和反映。根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果指定產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)標準。 2．實行全面質(zhì)量管理，有助于企業(yè)選擇優(yōu)質(zhì)供應單位。因為 原材料、外購標準件的質(zhì)量對產(chǎn)品質(zhì)量的影響十分顯著。全面質(zhì)量管理是一種全過程的質(zhì)量控制。它要求在選擇供應單位時，一定要考察供應單位的產(chǎn)品質(zhì)量、價格、履行合約的能力等方面是否符合企業(yè)質(zhì)量管理工作的要求。在條件允許時，應盡量與優(yōu)質(zhì)供應商建立穩(wěn)定協(xié)作關系，將質(zhì)量管理延伸到供應商的產(chǎn)品設計和生產(chǎn)階段。 3．實行全面質(zhì)量管理，有助于企業(yè)把握產(chǎn)品的制造過程和檢驗手段。制造過程是產(chǎn)品實體形成過程。制造過程的質(zhì)量管理主要是控制影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要因素，例如操作者的技術(shù)水平、設備、原材料、操作方法、生產(chǎn)環(huán)境、檢驗手段等。實行全面質(zhì)量管理，不僅可以管好 產(chǎn)品的質(zhì)量，而且還可以管好產(chǎn)品質(zhì)量賴以形成的工作質(zhì)量，并針對不同情況和影響因素，采取多種多樣的管理技術(shù)和方法。 4．實行全面質(zhì)量管理，有助于企業(yè)做好銷售與服務工作。銷售是產(chǎn)品質(zhì)量實現(xiàn)的重要階段，銷售過程中客戶對企業(yè)產(chǎn)品的意見和看法可以及時反饋到質(zhì)量管理部門。而服務質(zhì)量是產(chǎn)品質(zhì)量的重要組成部分，企業(yè)通過全面的質(zhì)量管理，可以抓好對用戶的服務工作。如對服務人員提供技術(shù)培訓、編制易學易懂的產(chǎn)品說明書、開展咨詢活動、及時解決用戶的疑難問題、及時妥善地處理質(zhì)量事故等。 （學生可舉例加以證明。） 些變化促使了組織變革 答：經(jīng)濟體制的改革、國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、政府宏觀經(jīng)濟政策的改變，科學技術(shù)的發(fā)展引起的產(chǎn)品 和工藝的變化，國民環(huán)保意識的提高等，都是促使組織變革的重要力量 (需要針對每一點做具體的解釋，為什么會影響組織變革 ) ，將直接影響到管理者的管理行為，試分析管理中的四種人性觀點和管理措施。 (一 )經(jīng)濟人 (Rationaleconomic Man) : 人的行為動機源于經(jīng)濟誘因 ,在于追求自己的最 大利益 ,干工作是為了金錢 ,在組織操縱和控制下人是被動的 . (1)人基本上是受經(jīng)濟刺激 ,人是為企業(yè)所操縱 ,激勵和控制的被動力 量 . (2)人的感情基本上是無理性的 ,企業(yè)機構(gòu)的設計能夠而且應該用來調(diào)和和控制人的感情 ,從而控制他們不可預測的性格 . : (1)用經(jīng)濟獎酬來獲得勞務和服從 。 (2)注重提高勞動生產(chǎn)率 ,完成生 產(chǎn)任務 ,而對人的感情和道義上應負 的責任是次要的 。 (3)效率低 ,情緒低落 ,解決方法 是重新審查獎酬方案 . (二 )社會人 : (1)不只追求金錢 ,物質(zhì) ,社會需求是人類行為的 基本激勵因素 . (2)工作喪失了內(nèi)在的樂趣和意義 ,它們只能在工作中人們的社交中獲得 . (3)對團隊意識比對經(jīng)濟報酬更重視 。 (4)工作效率隨社會需要的滿足程度而變化 . : (1)更應注意為完成目標而必須工作的職工的個人需求 。 (2)關心職工的心理健康和人際關系 ,歸屬感和地位感等 。 (3)注視群體的存在和團體獎勵 。 (4)不僅是管理者 ,更是為職工創(chuàng)造條件 ,方便 ,富有同情心的支持者 。 (5)參與管理 . (三 )自我實現(xiàn) (自動 )人 : (1)人的需求是分層遞進發(fā)展的 ,自我實現(xiàn)是最高需求 。 (2)人們因工作而變的成熟 ,有獨立和自主的傾向 。 (3)人從根本上是自我激勵和自我控制的 。 (4)個人目標和組織目標不存在矛盾 . : (1)管理重點的轉(zhuǎn)變 :經(jīng)濟人重視物質(zhì)因素的刺激 。社會人重視群體作用和人際關系 。而自我實現(xiàn)人則更注意怎樣使工作更具挑戰(zhàn)性和內(nèi)在意義 ,并創(chuàng)造一種環(huán)境和條件 ,使職工能夠在工作中找到這種意義 ,感受到接受挑戰(zhàn)的自豪感和自尊感 . (2)管理職能的轉(zhuǎn)變 :管理者與其說是一位激勵者 ,指導者 ,控制者 ,不如說是一位起催化作用的媒介者 ,是創(chuàng)造和提供方便的人 . (3)獎勵方式的改變 :外在獎 勵 內(nèi)在獎勵 (4)管理方式的改變 :科學管理 參與管理 民主管理 (四 )復雜人 : (1)人的需要是多種多樣的 ,且不斷變化 . (2)需要和動機組成復雜的動機模式 。 (3)可學得新的動機 。 (4)在不同的組織或組織的不同部門會表現(xiàn)出不同的需要 。 (5)無論什么動機 ,都可導致最高的生產(chǎn)率 。 (6)沒有一套適合于任何人 ,任何時代的萬能的管理方式 . : (1)權(quán)變管理 ,以現(xiàn)實的情景為基礎 ,做出可變的靈活的行為 . (2)管理措施要因人而異 ,因事而異 ,不能千篇一律 . (3)管理策略和措施不能簡單 化和一般化 . 11．試舉例分析技術(shù)因素對組織結(jié)構(gòu)的影響。 技術(shù)對組織中的人和事都有著非常重要的影響，進而影響到組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成．伴隨著環(huán)境的不確定性，周邊因素對于組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建作用越來越明顯．不可否認，在某種程度上，把影響組織結(jié)構(gòu)的技術(shù)核心和周邊因素分開是武斷的．本文之所以摒棄前者而強調(diào)后者，是因為在先前的很多著作中對于技術(shù)核心影響組織結(jié)構(gòu)的分析已經(jīng)很透徹了，而當今社會經(jīng)濟全球化，組織結(jié)構(gòu)的變化越來越受到周邊因素的影響，所以本文從影響組織結(jié)構(gòu)復雜性的周邊因素來對我國一汽集團的組織結(jié)構(gòu)進行分析． 組織結(jié)構(gòu)包含著 三個方面，這就是，結(jié)構(gòu)的復雜性、正規(guī)性和集中化。組織結(jié)構(gòu)的復雜性包括組織內(nèi)的部門化和管理的層次等；正規(guī)性是組織中依靠各種規(guī)章制度和管理職工的程度；集中化指的是組織中決策權(quán)所處的位置，管理幅度的大小在很大程度上與集中化程度有關。這三方面實際上決定了組織的結(jié)構(gòu)。從這三個方面看，影響組織結(jié)構(gòu)的因素很多，例如，管理的層次、管理幅度、規(guī)章制度、管理決策方面的研究和理論， 這里主要討論管理層次與幅度以及技術(shù)與環(huán)境。 。 答： 1形成階段，特點：團隊通常要闡明其目標，確定每個成員的角色 ，制定規(guī)范。 2震蕩階段，團隊任務的真實情況已完全理解。 3規(guī)范，在此階段，關注個人問題轉(zhuǎn)變?yōu)殛P注實現(xiàn)與團隊相關的挑戰(zhàn)，個人以融入到團隊中。 4執(zhí)行階段，團隊已經(jīng)成熟為一個具有高度凝聚力的整體。 ，并舉例說明。 一體化戰(zhàn)略包括：前向一體化，例如制藥企業(yè)收購藥品銷售公司；后向一體化，例如紅塔集團收購和投資輔料生產(chǎn)企業(yè)；橫向一體化，例如青島啤酒兼并了幾十家啤酒廠 ，任何組織或企業(yè)都不可以沒有領導，那么，究竟什么是領導 ?領導工作的實質(zhì)是什么 ?請舉例分析。 領導指對組織內(nèi)每個成員（個體）和全體成員（群體）的行為進行引導和施加影響。 領導工作的實質(zhì)，就是管理者根據(jù)組織的目標和要求，在管理過程中學習和應用有關的理論和方法，以及溝通、激勵等