【正文】 的積極性。l 主張分工可以減少工資。l 發(fā)展了斯密的論點(diǎn)。勞動(dòng)創(chuàng)造的價(jià)值是工資和利潤(rùn)的源泉。可以簡(jiǎn)化勞動(dòng)，有利于創(chuàng)新工具和改進(jìn)設(shè)備。 ” 勞動(dòng)分工理論分工可以提高熟練程度，提高效率。這樣一來，10個(gè)工人，每天可以生產(chǎn)48,000枚針，生產(chǎn)效率提高的幅度是相當(dāng)驚人的。如果把制針程序分為若干項(xiàng)目，每一項(xiàng)就都變成一門特殊的工作了。他認(rèn)為：“如果一名工人沒有受過專門的訓(xùn)練，恐怕工作一天也難以制造出一枚針來。主要觀點(diǎn)：核心 市場(chǎng)與分工。十五、管理學(xué)流派及其代表人物o 早期管理思想家主要代表人物:英國(guó)人，1776年發(fā)表《國(guó)富論》。：能夠準(zhǔn)確把握工作單位之間、個(gè)人之間以及工作單位和個(gè)人之間的相互關(guān)系，深刻了解組織中任何行動(dòng)的后果，以及正確行使五種管理職能。管理者在行使管理職能和扮演三類角色時(shí)，必須具備三類技能：l 技術(shù)技能l 人際技能l 概念技能（判斷能力）：運(yùn)用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)、和工具的能力。: 角色描述:在主要的談判中作為組織的代表。: 角色描述:負(fù)責(zé)分配組織的各種資源：事實(shí)上是批準(zhǔn)所有重要的組織決策。: 角色描述:當(dāng)組織面臨重大的、意外的動(dòng)亂時(shí)，負(fù)責(zé)采取補(bǔ)救行動(dòng)。 決策制定方面: 角色描述:尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會(huì)，制定“改進(jìn)方案”以發(fā)起變革，監(jiān)督某些方案的策劃。: 角色描述:向外界發(fā)布有關(guān)組織的計(jì)劃、政策、行動(dòng)、結(jié)果等信息，作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家。: 角色描述:將從外部人員和下級(jí)那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員：有些是關(guān)于事實(shí)的，有些是解釋和綜合組織的有影響的人物的各種價(jià)值觀點(diǎn)。信息傳遞方面: 角色描述:尋求和獲取各種特定的信息（其中許多是即時(shí)的），以便透徹地了解組織與環(huán)境，作為組織內(nèi)部和外部的神經(jīng)中樞。：角色描述:尋求和獲取各種特定的信息（其中許多是即時(shí)的），以便透徹地了解組織與環(huán)境，作為組織內(nèi)部和外部的神經(jīng)中樞。 人際關(guān)系方面：：角色描述:象征性的首腦，必須履行許多法律性的例行義務(wù)特征活動(dòng):迎接來訪者，簽署法律文件：角色描述:負(fù)責(zé)激勵(lì)和動(dòng)員下屬，負(fù)責(zé)人員配備、培訓(xùn)和交往的職責(zé)。這種方法在用于人們由于心理調(diào)整不良而產(chǎn)生抵制是使用比較有效。如果領(lǐng)導(dǎo)沒有耐心，加快速度推行改革，對(duì)下級(jí)會(huì)產(chǎn)生一種壓迫感，產(chǎn)生新的抵制。3 以時(shí)間交換空間：即使不存在對(duì)時(shí)間的抵制也需要時(shí)間來完成變革。2 教育和溝通：這種方法適合信息缺乏和未知環(huán)境的情況，實(shí)施比較花費(fèi)時(shí)間。個(gè)人層面的阻力：①盲目的抵抗；②情緒上的抵抗；③ 政治性的抵抗；④意識(shí)形態(tài)上的抵抗團(tuán)體層面的阻力：①?gòu)?qiáng)調(diào)自己團(tuán)隊(duì)的重要性；②內(nèi)部團(tuán)抵抗變革；③ 要求更換領(lǐng)導(dǎo)；④改變所有權(quán)組織層面的阻力：①業(yè)務(wù)活動(dòng)慣性；②管理體系慣性；③組織文化慣性；④缺乏經(jīng)驗(yàn)和能力；⑤整個(gè)組織的保守主義　[3]客觀分析變革推力和阻力的強(qiáng)弱 創(chuàng)新組織文化 創(chuàng)新策略方法和手段克服阻力1 參與和投入：人們對(duì)某事的參與程度越大，就會(huì)更多的承擔(dān)工作責(zé)任，支持工作的進(jìn)程。，及時(shí)進(jìn)行反饋。，制定改革方案。：變革后的強(qiáng)化階段。組織變革的過程：改革前的心理準(zhǔn)備階段。(3)管理?xiàng)l件的變化，如實(shí)行計(jì)算機(jī)輔助管理，實(shí)行優(yōu)化組合等。內(nèi)部變化企業(yè)內(nèi)部條件的變化主要包括：組織變革(1)技術(shù)條件的變化，如企業(yè)實(shí)行技術(shù)改造，引進(jìn)新的設(shè)備要求技術(shù)服務(wù)部門的加強(qiáng)以及技術(shù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等部門的調(diào)整。變革原因環(huán)境變化企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化諸如國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度的變化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、政府經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整、競(jìng)爭(zhēng)觀念的改變[1]、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展引起產(chǎn)品和工藝的變革等。企業(yè)的發(fā)展離不開組織變革，內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)資源的不斷整合與變動(dòng)，都給企業(yè)帶來了機(jī)遇與挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)關(guān)注組織變革。學(xué)習(xí)型組織通過保持學(xué)習(xí)的能力，及時(shí)鏟除發(fā)展道路上的障礙，不斷突破組織成長(zhǎng)的極限，從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)度。在學(xué)習(xí)型組織中，團(tuán)隊(duì)是最基本的學(xué)習(xí)單位，團(tuán)隊(duì)本身應(yīng)理解為彼此需要他人配合的一群人。四是強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”。第四種模型的學(xué)習(xí)型組織理論。三是強(qiáng)調(diào)“全過程學(xué)習(xí)”。二是強(qiáng)調(diào)“全員學(xué)習(xí)”。所謂“善于不斷學(xué)習(xí)”，主要有四點(diǎn)含義：一是強(qiáng)調(diào)“終身學(xué)習(xí)”。海爾來到上海，平均一個(gè)星期推出兩個(gè)新產(chǎn)品。案例：長(zhǎng)虹靠不斷地創(chuàng)造，新產(chǎn)品一個(gè)個(gè)推出來，占據(jù)了上海市場(chǎng)，令當(dāng)初小瞧長(zhǎng)虹的彩電企業(yè)一個(gè)個(gè)不行了，如今長(zhǎng)虹已研制出液晶彩電。企業(yè)的發(fā)展是創(chuàng)造性的工作。創(chuàng)造性企業(yè)的工作有兩類，一類是反映性的，一類是創(chuàng)造性的。它是組織中所有員工愿景的景象，是他們的共同理想。 當(dāng)今世界上所有的企業(yè)，不論遵循什么理論進(jìn)行管理，主要有兩種類型，一類是等級(jí)權(quán)力控制型，另一類是非等級(jí)權(quán)力控制型，即學(xué)習(xí)型企業(yè)。一般的來說，應(yīng)一種能夠適應(yīng)動(dòng)態(tài)環(huán)境的文化，是那種鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)新；又注重結(jié)果而不是方法；增加雇員的決策權(quán)限，加強(qiáng)內(nèi)部部門之間的合作；對(duì)變化著的環(huán)境作出更快和更順利的反應(yīng)的文化?！　、輪T工績(jī)效評(píng)價(jià)中應(yīng)強(qiáng)調(diào)哪些標(biāo)準(zhǔn)?！　、凼欠袼械姆制?甚至是建設(shè)性的分歧)都應(yīng)當(dāng)消除控制?！　?．領(lǐng)導(dǎo)　?、俟芾碚哧P(guān)心員工日益增長(zhǎng)的工作滿意度的程度。　?、谌蝿?wù)應(yīng)由個(gè)人還是小組來完成?！　、酃芾碚邊⑴c環(huán)境掃描的程度。　　1．計(jì)劃　?、儆?jì)劃應(yīng)包含的風(fēng)險(xiǎn)度?！　∪⑽幕瘜?duì)管理決策的影響　　一個(gè)組織的文化，尤其是強(qiáng)文化，會(huì)制約一個(gè)管理者涉及所有管理職能的決策選擇?！　、葸^去使我們成功的因素，將會(huì)促進(jìn)我們未來的成功?！　、墼谀阕鰶Q策前，要經(jīng)過你的老板，以使他不感到驚訝。　?、偌词鼓悴幻?，也要看上去很忙。這些約束很少是清晰的，也沒有用文字寫下來，甚至很少所到有人談?wù)撍鼈?，但它們確實(shí)存在，而且組織中所有的管理者很快就會(huì)領(lǐng)會(huì)“該知道什么和不該知道什么”。我們有理由希望當(dāng)組織文化變得更強(qiáng)時(shí)，它將會(huì)對(duì)管理人員的所作所為產(chǎn)生愈來愈大的影響。在這樣的組織中，文化對(duì)管理者的影響很小，然而大多數(shù)組織已向強(qiáng)文化轉(zhuǎn)變。　　一個(gè)組織文化的強(qiáng)弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、員工的流動(dòng)程度及文化起源的強(qiáng)烈程度。強(qiáng)文化（強(qiáng)烈擁有并廣泛共享基本價(jià)值觀的組織)比弱文化對(duì)員工的影響更大。在弱文化狀態(tài)下，企業(yè)文化缺乏核心價(jià)值觀，企業(yè)難以形成較高的文化凝聚力和戰(zhàn)斗力。在強(qiáng)文化中，組織成員對(duì)于組織的立場(chǎng)有著高度一致的看法，這種目標(biāo)的一致導(dǎo)致了內(nèi)聚力，忠誠(chéng)感和組織承諾。組織文化越強(qiáng)，就會(huì)對(duì)員工的行為產(chǎn)生越大的影響，因?yàn)楦叨鹊墓蚕砗蛷?qiáng)度在組織內(nèi)部創(chuàng)造了一種很強(qiáng)的行為控制氛圍。強(qiáng)文化中，組織的核心價(jià)值觀得到強(qiáng)烈的認(rèn)可和廣泛的認(rèn)同。強(qiáng)文化的組織對(duì)此有十分明確的價(jià)值認(rèn)同。十一、什么是文化，弱文化，強(qiáng)文化和弱文化是如火如荼影響管理決策的？什么是強(qiáng)文化強(qiáng)文化是指關(guān)鍵價(jià)值觀被強(qiáng)烈堅(jiān)持和廣泛認(rèn)同的組織，它會(huì)制約一個(gè)管理者的涉及所有管理職能的決策選擇。這就是說將經(jīng)過信息反饋回來的實(shí)際成效與預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，如二者有顯著的偏差，就應(yīng)當(dāng)采取有效的措施進(jìn)行糾正。其三：是要使領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)及能力與所執(zhí)行的戰(zhàn)略相匹配，即挑選合適的企業(yè)高層管理者來貫徹既定的戰(zhàn)略方案。在這些職能策略中要能夠體現(xiàn)出策略推出步驟、采取的措施、項(xiàng)目以及大體的時(shí)間安排等。企業(yè)的戰(zhàn)略方案確定后，必須通過具體化的實(shí)際行動(dòng)，才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)。一個(gè)跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)的戰(zhàn)略選擇應(yīng)當(dāng)解決兩個(gè)基本的戰(zhàn)略問題：一是：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，即規(guī)定企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的行業(yè)，明確企業(yè)的性質(zhì)和所從事的事業(yè)，確定企業(yè)以什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)來滿足哪一類顧客的需求。目的：是為了發(fā)現(xiàn)企業(yè)所具備的優(yōu)勢(shì)或弱點(diǎn)，以便在制定和實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)能揚(yáng)長(zhǎng)避短、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，有效地利用企業(yè)自身的各種資源。目的： 是為了適時(shí)地尋找和發(fā)現(xiàn)有利于企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，以及對(duì)企業(yè)來說所存在的威脅，做到“知彼”，以便在制定和選擇戰(zhàn)略中能夠利用外部條件所提供的機(jī)會(huì)而避開對(duì)企業(yè)的威脅因素。企業(yè)外部環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境或條件分析兩部分。（3）戰(zhàn)略實(shí)施及控制階段。一個(gè)規(guī)范性的、全面的戰(zhàn)略管理過程可大體分解為三個(gè)階段：（1）戰(zhàn)略分析階段。十、戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理過程的定義：戰(zhàn)略管理過程是戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略實(shí)施及控制三個(gè)環(huán)節(jié)相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不斷完善的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。在這一階段上，許多人都不得不面臨這樣一種前景：接受權(quán)力和責(zé)任減少的現(xiàn)實(shí)，學(xué)會(huì)接受一種薪角色，學(xué)會(huì)成為年輕人的良師益友。在這一職業(yè)的后期階段，人們一般都已經(jīng)在自己的工作領(lǐng)域中為自己創(chuàng)立了一席之地，因而他們的大多數(shù)精力主要就放在保有這一位置上了。通常情況下，在這一階段的人們第一次不得不面對(duì)一個(gè)艱難的抉擇，即判定自己到底需要什么，什么目標(biāo)是可以達(dá)到的以及為了 達(dá)到這一目標(biāo)自己需要做出多大的犧牲。他們有可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己并沒有朝著自己所夢(mèng)想的目標(biāo)(比如成為公司總裁) 靠近，或者已經(jīng)完成了他們自己所預(yù)定的任務(wù)之后才發(fā)現(xiàn)，自己過去的夢(mèng)想并不是自己所想要的全部東西。最后，在30多歲和40多歲之間的某個(gè)時(shí)段上，人們可能會(huì)進(jìn)入一個(gè)職業(yè)中期危機(jī)階段。(比方說，王芳可能已經(jīng)下決心將自己的職業(yè)選定在零售行業(yè)，但是在以某商店新雇用的助理采購(gòu)員身份進(jìn)行了幾個(gè)月的連續(xù)工作旅行之后，她可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，像市場(chǎng)營(yíng)銷調(diào)研這種出差時(shí)間更少的職業(yè)可能更適合她的需要。（1）嘗試子階段大約發(fā)生于一個(gè)人的25歲一30歲之間這一年齡段中。然而，在大多數(shù)情況下，在這一階段人們?nèi)匀辉诓粩嗟貒L試與自己最初 的職業(yè)選擇所不同的各種能力和理想。有些時(shí)候，個(gè)人在這期間(通常是希望在這一階段的早期)能夠找到合適的職業(yè)并隨之全力以赴地投入到有助于自己在此職業(yè)中取得永久發(fā)展的各種活 動(dòng)之中。類似地，處于這一階段的人還必須根據(jù)來自各種職業(yè)選擇的可靠信息來做出相應(yīng)的教育決策。到了這一階段結(jié)束的時(shí)候，一個(gè)看上去比較恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)就已經(jīng)被選定，他們也已經(jīng)做好了開始工作的準(zhǔn)備。在這一階段的開始時(shí)期，他們往往做出一些帶有試驗(yàn)性質(zhì)的較 為寬泛的職業(yè)選擇。在這一時(shí)期中，個(gè)人將認(rèn)真地探索各種可能的職業(yè)選擇。到這一階段結(jié)束的時(shí)候，進(jìn)入青春期的青少年 (這些人在這個(gè)時(shí)候已經(jīng)形成了對(duì)他們的興趣和能力的某些基本看法)就開始對(duì)各種可選擇的職業(yè)進(jìn)行帶有某種現(xiàn)實(shí)性的思考了。在這一階段，個(gè)人通過對(duì)家庭成員、朋友以及老師的認(rèn)同以及與他們之間的相互作用，逐漸建立起了自我的概念。作為組織，應(yīng)充分地注意不同時(shí)期職業(yè)生涯管理的不同內(nèi)容和特點(diǎn)。過程:編制人力資源計(jì)劃招聘(解聘)員工甄選員工確認(rèn)有能力的人才職前定向引導(dǎo)培訓(xùn)員工職業(yè)生涯的發(fā)展聘用杰出人才三個(gè)步驟：評(píng)價(jià)現(xiàn)有的人力資源預(yù)估將來需要的人力資源制定滿足未來管理人員發(fā)展的計(jì)劃九、職業(yè)發(fā)展階段每個(gè)階段的特點(diǎn) 德斯勒將個(gè)人的職業(yè)生涯劃分為五個(gè)階段，各階段有各階段的需求特點(diǎn)。（2）站在企業(yè)發(fā)展與員工需求的角度，持續(xù)向不同類的核心專長(zhǎng)與技能，通過人力資源實(shí)踐活動(dòng)來促進(jìn)由金圣才主編，中國(guó)石化出版社的《企業(yè)人力資源管理》中認(rèn)為：人力資源管理根本職能是指力資源管理的根本職能就是：（2）職業(yè)發(fā)展管理：幫助員工制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，使個(gè)人的發(fā)展與企業(yè)的第五：發(fā)展。其中績(jī)效考核是核心，它是獎(jiǎng)懲、晉升等人力資源管理及其決策的依據(jù)。第四：評(píng)價(jià)。（3）勞資關(guān)系：處理勞資關(guān)系方面的糾紛和事務(wù)，促進(jìn)勞資關(guān)系的改善。（1）報(bào)酬：制定公平合理的工資制度。保持職能包括兩個(gè)方面的活動(dòng)：一是保持員工的工作積極性，如公平的報(bào)酬、有效的溝通與參與、融洽的勞資關(guān)系等；二是保持健康安全的工作環(huán)境。通過薪酬、考核，晉升等一系列管理活動(dòng)，保持員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，維護(hù)勞動(dòng)者的合法權(quán)益，保證員工在工作場(chǎng)所的安全、健康、舒適的工作環(huán)境，以增進(jìn)員工滿意感，使之安心滿意的工作。（3）招聘與挑選：應(yīng)根據(jù)對(duì)應(yīng)聘人員的吸引程度選擇最合適的招聘方式，如利用報(bào)紙廣告、網(wǎng)上招聘、職業(yè)介紹所等。（2）人力資源規(guī)劃：是將企業(yè)對(duì)人員數(shù)量和質(zhì)量的需求與人力資源的有效供給相協(xié)調(diào)。工作分析：是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作。獲取職能包括工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘、選拔與使用等活動(dòng)。根據(jù)企業(yè)目標(biāo)確定的所需員工條件，通過規(guī)劃、招聘、考試、測(cè)評(píng)、選拔、獲取企業(yè)所需人員。別、不同層次人才提組織核心能力的形成。（1）依據(jù)組織核心能力的要求，明確、開發(fā)員工發(fā)展相協(xié)調(diào)，滿足個(gè)人成長(zhǎng)的需要。（1）員工培訓(xùn)：根據(jù)個(gè)人、工作、企業(yè)的需要制定培訓(xùn)計(jì)劃，選擇培訓(xùn)的方式和方法，對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估。通過員工培訓(xùn)、工作豐富化、職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)，促進(jìn)員工知識(shí)、技巧和其他方面素質(zhì)提高，使其勞動(dòng)能力得到增強(qiáng)和發(fā)揮，最大限度地實(shí)現(xiàn)其個(gè)人價(jià)值和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)率，達(dá)到員工個(gè)人和企業(yè)共同發(fā)展的目的。評(píng)價(jià)職能包括工作評(píng)價(jià)、