【文章內(nèi)容簡介】 于完成目標(biāo)獲得的知識。 通過目標(biāo)、期望和反饋信息激勵 與有效率的目標(biāo)一樣，一個良好的反饋信息必須具備準(zhǔn)確性和可測性。 它應(yīng)該是及時的，在行為或結(jié)果出現(xiàn)后，盡可能快地發(fā)布反饋信息，這樣才會使員工清楚地將他們的行為與產(chǎn)生的結(jié)果聯(lián)系起來。同時，反饋信息也應(yīng)該有足夠的發(fā)布頻率。 新進(jìn)員工要求更頻繁的信息反饋，以助于他們在組織中的學(xué)習(xí)。一些職位（例如主管）需要較少的反饋信息，因?yàn)樗麄冃袨榈慕Y(jié)果要滯后于其他職位。 最后，反饋信息應(yīng)該是可信的，例如來自非既得利益者或可靠的監(jiān)控裝置。 通過目標(biāo)、期望和反饋信息激勵 激勵的期望理論 盡管目標(biāo)設(shè)定和信息反饋是員工激勵強(qiáng)有力的工具，但是它們并不能真正解釋員工被激勵的原因。 激勵的期望理論（expectancy theory）為此提供了解釋。期望理論認(rèn)為工作投入直接朝向個體會導(dǎo)致期望結(jié)果的行為。這個理論也預(yù)測了個體的努力強(qiáng)度。 個體的努力水平取決于三個因素：努力績效期望、績效結(jié)果期望及結(jié)果效價。員工激勵受到期望理論模型中的三個因素的影響，如果任一因素被弱化，那么動機(jī)就被弱化。 通過目標(biāo)、期望和反饋信息激勵 通過目標(biāo)、期望和反饋信息激勵 激勵的期望理論 努力績效期望：這是指個體對其投入產(chǎn)生特定績效的認(rèn)知。 績效結(jié)果期望：這是對某個具體行為或績效水平將導(dǎo)致的特定結(jié)果的預(yù)期。 結(jié)果效價：這是指個體預(yù)期能否從結(jié)果中得到滿足。 觀察：銷售員的態(tài)度 一位公司銷售經(jīng)理對他的一位銷售員說：如果你今年完成1000萬元的銷售額，公司將獎你一套住房。這時組織的目標(biāo)是1000萬的銷售額，個人的目標(biāo)是住房，效價和期望值可能會這樣影響對此人的激勵力： 效價－－銷售員的可能的反應(yīng)是： A1：天哪，住房！這正是我夢中的東西，我一定要努力去爭取。 B2：住房？我現(xiàn)在住的已經(jīng)夠好的了，況且如果我一人拿了住房，同事們會不滿的，這對我沒有什么吸引力！ 觀察：銷售員的態(tài)度 期望值－－他可能的反應(yīng)是： A1：1000萬元的銷售額，照今年的行情，如果我比去年再賣力一點(diǎn)，是能做到的。 B2：1000萬元？簡直是天方夜譚，經(jīng)理要么是瘋了，要么就是根本不想把住房給我，我才不會白花力氣呢！ 激勵力（努力） A1：只要銷售到1000萬元就能得到住房，我一定好好努力！ B2：經(jīng)理向來說話不算數(shù)，我打賭經(jīng)理到時一定能找出10條理由說：我也不想說話不算數(shù)，但我實(shí)在是無能為力。 通過目標(biāo)、期望和反饋信息激勵 期望理論的管理含義 期望理論吸引人的特征之一，是通過模型的三個部分，為管理者提供了增強(qiáng)員工激勵的幾種方法。 努力績效期望受個體成功完成任務(wù)的信念影響。一些公司采取措施讓員工確信他們有足夠的能力、清晰的角色定位和充足的資源去達(dá)成期望的績效水平，從而增強(qiáng)了員工的這種“辦得到”的心態(tài)。 增強(qiáng)績效結(jié)果期望的最好方式就是準(zhǔn)確計(jì)量員工績效，并給予那些超額完成任務(wù)的員工更大價值的報酬。 僅在對員工而言有價值時，績效成果才能影響到工作投入的程度。為了增強(qiáng)結(jié)果效價，管理者需要在獎勵時因人而異，如此才能讓表現(xiàn)優(yōu)異的員工獲得機(jī)會。 通過目標(biāo)、期望和反饋信息激勵 通過外在和內(nèi)在報酬管理激勵 激勵問題的第三個部分，是考慮員工從他們的努力和成就中能夠獲得或激勵的東西。這些結(jié)果一般被分為兩種類型：外在報酬和內(nèi)在報酬。 外在報酬（extrinsic reward）是指個體從其他人那里獲得的報酬，價值觀的大小視個體的行為和成果而定。外在報酬包括薪金、獎金、稱贊或一些其他形式的表彰。外在報酬不會隨著行為或成果的出現(xiàn)而自然發(fā)生，必須有某人提供這些報酬。 內(nèi)在報酬（intrinsic reward）是指個體直接和自然地從行為和成果中獲得積極的情緒體驗(yàn)。這包括得知一項(xiàng)新任務(wù)的興奮感、成功完成一項(xiàng)工作的成就感，以及當(dāng)工作順利時從容不迫或全神貫注的感覺，這些情緒會在完成任務(wù)時自然地出現(xiàn)。 利用外在報酬激勵員工 外在報酬有許多形式，但工資和津貼顯然在列表的頂端。 工資和津貼是雇用關(guān)系中最重要的兩個特征。 薪金可以說時間里雇用關(guān)系的代價，它也傳達(dá)了地位、成就、自尊和權(quán)力的信息。 財務(wù)報酬主要依據(jù)四項(xiàng)具體內(nèi)容：員工資格和資歷、工作職位、能力和績效。 利用外在報酬激勵員工 基于員工資格和資歷的報酬 基于員工資格和資歷的報酬代表著薪金中最大的部分。一部分員工津貼，例如在公司食堂免費(fèi)或打折的餐飲，對每個人來說都是相同的，然而其他的則會根據(jù)資歷而增長。 這種基于員工資格和資歷的報酬（特別是那些可預(yù)期的收入）潛在地吸引了求職者并減少了離職率。 它們并不會直接對工作績效產(chǎn)生積極影響，相反，它們可能會使那些表現(xiàn)不好的員工灰心，從而去尋找更適合自己的工作，而優(yōu)秀的員工反而又會被待遇更高的工作引誘。 這些報酬中的一些還有“黃金手銬”的部分，就是說由于員工不愿意被束縛在一個有高收入但自己不喜歡的職業(yè)，從而會逐漸侵蝕員工的工作熱情和績效。 利用外在報酬激勵員工 基于工作職位的報酬 在某種程度上，幾乎每一個組織給員工的報酬都是基于員工的工作職位。職位評定用于評估每個職位的價值或地位，通常需要更高水平的技能和精力，承擔(dān)更多的責(zé)任，以及面臨更艱難的工作條件的職位會獲得更高的報酬。 一位資深工程師的薪酬一般會多于一名采購員，因?yàn)楣こ處煹墓ぷ鲗M織來說更有價值。在某些高地位職業(yè)上工作的個體也會獲得較大的辦公室、公司提供的交通工具以及單獨(dú)的餐室。 基于職業(yè)地位的報酬創(chuàng)造了一個員工們認(rèn)為是公平的報酬體系，也激勵了員工進(jìn)行晉升的競爭。 當(dāng)公司設(shè)法變得更具成本效益，并增強(qiáng)對外部環(huán)境的敏感度時，這種報酬體系所形成的官僚集團(tuán)會對變革產(chǎn)生強(qiáng)大的阻力。這些報酬也會強(qiáng)化一種地位至上的心態(tài)，這就與新生代人群所希望的機(jī)會平等的工作環(huán)境相悖?；诘臀坏墓べY潛在鼓勵了員工與其他人競爭，并通過擴(kuò)大職位權(quán)責(zé)和控制的資源，來提升他們職位的價值。 利用外在報酬激勵員工 基于能力的報酬 基于能力的報酬激勵員工學(xué)習(xí)多樣化的技能和適應(yīng)多樣化的工作，從而提升了勞動力的靈活性。 由于身懷多種技能的員工更可能理解工作流程和懂得如何改善，所以生產(chǎn)和服務(wù)質(zhì)量也趨于提高?；谀芰Φ膱蟪暌勃剟盍四切┏掷m(xù)學(xué)習(xí)技能的員工。 一個潛在的問題是員工能力的測算結(jié)果可能是主觀的，特別是在描述性格特征或個人價值觀的時候。技能導(dǎo)向的報酬體系測度的是具體的技能，因此通常都更具客觀性。然而，它們的成本較高，這是因?yàn)閱T工需要花費(fèi)更多的時間去了解新的工作。 利用外在報酬激勵員工 基于能力的報酬 位于堪薩斯州奧拉西的馬利冷卻塔有限公司，在它的生產(chǎn)運(yùn)營中共有大約30種技能模塊（具體職位要求的技能）。 能夠在一個崗位上工作的員工可以獲得基本的薪酬，那是那些a name=baidusnap0/aB style=39。color:black。backgroundcolor:ffff6639。學(xué)會/B了其他技能模塊的員工就能獲得更高的報酬。 兩個工作在同一個職位上的員工，卻有不同的薪酬水平，就是基于他們掌握的技能模塊數(shù)量。那些掌握了所有30種模塊的員工，收入幾乎是基本薪酬的3倍，這是因?yàn)樗麄兛梢栽谏a(chǎn)區(qū)中執(zhí)行任何工作。 利用外在報酬激勵員工 基于績效的報酬 計(jì)件工資制（piece systems）的員工薪酬是基于生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量。 員工逐漸發(fā)現(xiàn)他們總薪酬中的大部分取決于團(tuán)隊(duì)而不是個人成果。 與根據(jù)團(tuán)隊(duì)銷售額或利潤確定獎金的做法不同的是，利益分享計(jì)劃（gainsharing plan）基于節(jié)省的成本和提高的生產(chǎn)率來發(fā)放獎金。 約翰??迪爾在數(shù)年前采用了利益分享計(jì)劃，這是由于公司之前的個人激勵計(jì)劃阻礙了合作與協(xié)調(diào)，甚至在高度依賴的工作之間也是如此。在利益分享計(jì)劃的實(shí)施下，每個農(nóng)業(yè)機(jī)械制造團(tuán)隊(duì)都有一個裝配零件的基準(zhǔn)工時，如果團(tuán)隊(duì)裝配零件少于這個時間，就可以在基本工資之上增加成本節(jié)約的一部分。 利用外在報酬激勵員工 基于績效的報酬 組織報酬 利潤分享計(jì)劃（profitsharing plan）以前一年的企業(yè)利潤水平來計(jì)算獎金額。 股票期權(quán)（stock option），即給予員工在未來的某日以約定好的價格認(rèn)購公司股票的權(quán)利。 員工持股計(jì)劃（employee stock ownership plan, ESOP）鼓勵員工購買公司股票，通常是以一個折扣價或提供無息貸款。 利用外在報酬激勵員工 非財務(wù)報酬 表揚(yáng) 感受挑戰(zhàn) 利用外在報酬激勵員工 績效考核的改進(jìn) 許多外在報酬，特別是個人層面的績效導(dǎo)向報酬，多年來飽受非議，因?yàn)槠淞钊司趩实膭?chuàng)造性，管理者與員工間的隔閡，從某種意義上說工作本身就會使員工分心，以及決策太過匆忙而忽略了績效差的真正原因。管理者如何才能更加準(zhǔn)確地評估員工的績效表現(xiàn)呢？ 利用更多客觀的績效評估尺度。 利用錨定績效考核工具。 利用多重來源的績效信息（360degree feedback）。 利用績效考核培訓(xùn)。 補(bǔ)充：360度評價法 績效評估 定義：組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進(jìn)行考察、評估和測度的一種正式制度。 “鏡子” 補(bǔ)充：360度評價法 績效評估的主要用途 補(bǔ)充：360度評價法 績效評估 評估步驟 a. 確定特定的績效評估目標(biāo)；