【文章內(nèi)容簡介】 評價，以鼓勵員工充分發(fā)揮現(xiàn)有的工 作能力，最大限度地創(chuàng)造優(yōu)異的工作業(yè)績。 綜合平衡記分卡的優(yōu)缺點。 答： 綜合平衡計分卡的主要內(nèi)容：從客戶角度、從內(nèi)部業(yè)務角度、從創(chuàng)新與學習角度、從財務角度來制定組織的評價指標。 綜合平衡計分卡的優(yōu)缺點：優(yōu)點：注意長期效益和短期效益之間的平衡：財務與非財務指標兼顧；是以總體戰(zhàn)略為核心。缺點：使用有難度，管理人員需要一定的素質；設計的工作量大；不適合于個人 . l、常見的評價者誤區(qū)主要有哪幾種？并給予解釋。 答： 暈輪誤差：邏輯誤差；寬大化傾向；嚴格化傾向；中心，化傾向：首因誤差；近期行為誤差：評價者個人 偏見：溢出誤差。 選擇績效評價主體的一般原則。 答： l）績效評價主體所評價的內(nèi)容必須基于他（她）所掌握的情況。 2）績效評價主體對所評價崗位的工作有一定的了解。 3）有助于實現(xiàn)一定的管理目的。 績效評價主體主要有哪幾種類型？并對不同主體進行比較。 答： l）、上級評價 上級評價方式在實踐中被廣泛地運用。為上級提供了一種引導和監(jiān)督員工行為的手段。 2）、同級評價 同級和上級是從不同的角度來看待某個人的績效，主要是從協(xié)作能力來評價，但同級評價也常出現(xiàn)“相互標榜”的現(xiàn)象，同級之間的個人關系也可能影響評價的 可信度。 3）、本人評價 使員工了解組織所期望取得的目標以及評價他們所采用的標準，有助于員工自我開發(fā)，但這種評價方式做出的評價結果往往偏高于實際結果。 4）、下級評價 下級評價有助于了解管理者的管理風格，找出潛在的管理問題。 5）、顧客評價與供應商評價 能了解只有特定外部成員能夠感知的績效情況，或通過設定特殊的評價主體引導被評價者的行為。但只適合于有顧客群等外部成員的組織。 l、簡述構建績效評價指標體系的步驟。 答： 一、設計績效評價指標庫 二、針對不同崗位的特點選擇不同的績效評價指標。 三、確定不同指標的權重。 選擇績效評價指標的原則和依據(jù)。 答： 原則：目標一致性原則；獨立性與差異性原則；可測性原則 依據(jù)：績效評價的目的；被評價人員所承擔的工作內(nèi)容和績效標準；取得評價所需信息的便利程度； 簡述目標管理法的實施步驟。 答： l）、確定組織目標； 2）、確定部門目標； 3）、在部門范圍內(nèi)討論部門目標； 4）、確定個人目標； 5）、績效評價： 6）、提供反饋。 在選擇績效評價方法時需要考慮哪些影響因素？ 答： （ 1）、工作程序化程度：指的是員工在工作過程中遵循某種程序化的工 作規(guī)范的程度。 （ 2）、工作的獨立性程度。指員工在工作中進行獨立決策的權限大小。當工作的內(nèi)容要求賦予工作者較強的獨立性時，量表法和目標管理法等以客觀評價尺度對員工績效進行評價的方法就不再適用了。 （ 3）、工作環(huán)境的變動程度：體現(xiàn)為：工作環(huán)境變動程度較大的工作應選擇結構化程度較低的評價方法。 實際上，以上三個方面的工作特征是相互影響的。在考慮工作時，還應考慮其他一些因素： 制度設計和執(zhí)行的成本 制度實施的最終目的 企業(yè)文化 員工的接受程度 績效改進計劃的主要內(nèi)容是什 么？ 答： (l）、員工基本情況、直接上級的基本情況以及該計劃的制定時間和實施時間。 （ 2）、根據(jù)上個績效評價周期的評價結果和績效反饋結果，確定該員工在工作中存在的問題。 （ 3）、對存在的向題提出有針對性的改進意見。 （ 4）、明確經(jīng)過績效改進之后要達到的績效目標，并有可能的情況下將目標明確地表示為員工在某個績效評價指標上的評價得分。 簡單分析績效評價結果的效標作用。 答： （ 1）、用于計算人員選拔的預測效度 （ 2）、用于進行培訓評估 根據(jù)支付形式的不同，可以將薪酬劃分為幾部分？ 答： 第一部分是直接以貨幣 形式支付的直接報酬。包括基本工資、績效工資、績效獎金、加班及假日津貼、利潤分紅、股票期權等形式。 第二部分是以間接貨幣形式支付的間接報酬和福利，包括醫(yī)療保健計劃，帶薪休假、企業(yè)提供的各類服務及額外津貼等。 第三部分是不以貨幣形式出現(xiàn)的非財務報酬，例如：私人秘書及司機、特定的停車位、有風景的辦公室等 績效工資與績效調薪兩種績效薪酬制度之間的最本質的區(qū)別是什么？ 答： 最本質的區(qū)別在于：績效工資是根據(jù)每個評價周期的績效評價結果進行的一次性加薪或減薪；而績效調薪則是根據(jù)評價結果（通常是年度中的績效評價結果 ）累計式地對基本工資進行調整的制度。 六 、 案例分析 案例一： 根據(jù)所提供的案例設計個人的績效計劃表格。 根據(jù)提供的案例分析書面報告的優(yōu)缺點及彌補措施。 給合案例，談談績效評價失敗的原因。 結合案例中所提供的信息設計一份以獨立課程形式舉辦的評價者培訓課程安排表（多種培訓形式相結合） 根據(jù)案例設計一個績效改進計劃 評價主體評價培訓安排表（此表供參考） 第一天 第二天 第三天 上午 本公司人力管理的基本觀 下班點（由人力干部擔任） 今后人力考核的動向（講 師擔任） ? 能力主義人力管理與人事考核 ? 最近人力考核的動向 （ 4）、全體考 評?各組之間的研討 6（ 3）、面談指導實 習 a、角色扮 演 b、講解評 價兩者合并，共分三組演練 下午 人力考核的諸原則和技巧（由講師擔任） 本公司的人力考核制度（人力資源部經(jīng)理） 評定實習 ? 案例研究；（ 1） 、解說（ 2）、個人考評 （ 5）、總評 面談實習 ? 案例研究 （ 1）、解說 （ 2）、分組討論 和實習準備（繼續(xù)至第三天） 培訓課程的總結 （人力部經(jīng)理） （ 1）、本公司人力考 核運用上的問題和今后的展望?發(fā)表與全體討論 （ 2）主管學員的心 得 晚上 （ 3）、分組考評并作完報告 本公司人事 考核運用上的問題．分組討論 案例二： 林森是一家公司的部門經(jīng)理，在他手下有 12 名員工。公司對員工的績效實施過程進行管理的方法是要求員工每月月末向主管經(jīng)理上交一份月報，然后主管經(jīng)理再就這份月服的內(nèi)容與員工進行 10 分鐘左右的溝通。 在開始的一段時間，員工們都能準時的將月報表交上來。但逐漸地，公司的業(yè)務進入了高峰期，每個人的工作都異常繁忙。這時林森感到收集每月的月服十分困難，上個月就有 5 名員工沒有按時上交月報，而是經(jīng)過了催促才上 交的，這個月到了繳月報的日子才只有 3 個人交了上來。 于是林森想到，員工不愿按時上交月報一定有自己的原因的，或許是月報這種溝通的形式本身存在問題。因此，林森決定與員工交淳一下這個問題。在與員工的 面談中，當林森問到員工們?yōu)槭裁床唤辉聢髸r，員工們的意見是， “ 我們忙得根本沒有時間做？ ”“ 有些事情當面與您說了就很清楚了，沒有必要寫成報告給您了 吧？ ”“ 我們每個月做月報至少要花費兩個小時，而把這些情況與您講一下只需要 15 分鐘就足夠了。 ” 問題：你所在的工作單位有定期的書面報告嗎？有何形式？ 你和你的同事們用何 種態(tài)度來對待這種書面報告？ 談談書面報告的優(yōu)缺點。 對于書面報告存在的缺點，你有何彌補手段？ 解決辦法： 將書面報告的方法與面談、會議或電話等口頭溝通的方式結合在一起，將單向的信息溝通轉變成為雙向的信息溝通。 簡化書面報告中的文字工作，只保留必要的報告內(nèi)容，避免繁瑣、官僚的形式； 充分利用現(xiàn)代化的信息交流手段。 案例三： 天宏公司的績效管理體系 2022 年春節(jié)前某天下午，天宏公司總部會議室， 趙總經(jīng)理正認真聽取關于 2022 年度公司績效考核執(zhí)行情 況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難 。一是經(jīng)過年度考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人，這些人是否按照原先的考核方案降職和、、 問題： 您認為天宏公司績效管理方面真正的問題是什么？。 您認為業(yè)績出色的人評估成績排序落后的原因是什么？ 您認為天宏公司的績效考核指標內(nèi)容有哪些問題？ 結合企業(yè)實際，用什么樣子的評估形式來評估干部更科學？民主評議的方式是否合適？ 如何設計新的績效管理體系，應從哪些地方入手？ 答案提示 ：（該題可將五個問題合并為統(tǒng)一討論案例中天宏公司績效管理存在的問題及改進建議來做答） 天宏公 司轉變思想觀念，大膽引入市場化用人機制，充分調動各級乂員的積極性，對公司進行多層次的改革。這一方面，天宏公司做得十分出色。然而改革總是曲折的，公司面對的績效管理體系向題便是前進道路上的曲折： 一、績效管理目標不明確：首先，我們知道，公司的目標是提高公司業(yè)績，績效管目標要與公司戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化、企業(yè)的發(fā)展階段等保持高度一致。然而，天宏公司績效管理體系并不能準確反映員工的績效。目標定位過于籠統(tǒng)、空泛，不能切中要害。 二、人力資源部的工作重點不當：人力資源部的工作重點應放在調查、研究、分析公司各部門的實際情況， 制定行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對考核方案進行適當調整上，然而，案例中，人力資源部幾乎所有精力都放在考核成績、統(tǒng)計、填表、計算、平均、排序發(fā)布上。而沒有進行有重大意義的工作分析的工作。 三、考評人員有很大局限性： 民主評議不合適，民主評議中主觀成分很大，其從然有太多的成見，偏見，不實之見。民主評議的客觀公正性不得不讓人產(chǎn)生懷疑，另一方面，大范圍統(tǒng)計，容易受從眾心理的影響，使頭部分人的考評結果都一樣，績效考評也失去了意義。 考評人員未經(jīng)培訓，在民主評議中，對考評人員進行培訓是不可能的，而人力資 源部為公司領導的培訓也做得不好。 考評人員的選擇盲目。應根據(jù)考評內(nèi)容、評價目的、評價對象內(nèi)容與考評人員的關系來選擇。 采用 360 度評價法，卻沒注意不同評價主體對不同部門的權重應不同。 四、考評內(nèi)容不合理： 考評內(nèi)容超出了績效的外延。工作并不是他的全部生活。天宏公司的績效考評中，有些考評項目設計空泛，與績效沒有實際的聯(lián)糸，反而減少了績效部分的權重。 考評內(nèi)容過于統(tǒng)一。對于一個公司來說，不同的部門、不同崗位的要求、工作性質、方式有很大差別，考評的側重點、指標內(nèi)容就應當不同。 評價標準不準確。 天宏公司執(zhí)行統(tǒng)一的評價標準，描述也是泛泛而談。 評價指標應盡量量化，特別是工作業(yè)績方面，天宏公司的評價系統(tǒng)卻不是。 案例 四 ： 張總（以下簡稱張）：前幾天，在總經(jīng)理辦公會上制 定了今年下半年的績效目標，因此接下來這幾天我會分別與你們這幾位部門經(jīng)理進行一次交流，落實我們市場 部下半年的工作目標。 今年上半年成立客戶部主要是為了能有一批人專門 為大客戶服務，因為大客戶是我們公司重要的資源，這從銷售額上也可以體、、 問題： 根據(jù)案例所提供的信息，找出楊路 —— 大客戶經(jīng)理的工作要項。 設計楊路 —— 大客戶經(jīng)理的績效計劃表。 根據(jù)所設定的楊路 —— 大客戶經(jīng)理的績效計劃表，設計出他的績效評價表。 答案提示： 問題一： 通過學生們的討論總結出該公司楊路的工作要項為： 職位名稱：大客戶部經(jīng)理 工作職責： 部門員工的人事安排 員工的獎金核發(fā) 發(fā)展客戶，提高銷售額 做好產(chǎn)品和銷售情況的反饋 健立和健全本部門管理制度 控制成本 提高對客服務技術 做好與其他相關部門的 協(xié)調工作 培訓員工，提高業(yè)務能力 工作要項： 人員的安排； 發(fā)展客戶，提高銷售額； 提高對客服務技術； 完善管理制度 問題二： 該題績效計劃表的設計 可參照教材 P47 的樣表，在此基礎上同學們可以根據(jù)案例自己發(fā)揮，但是要求對績效目標的進一步細化的角度不能少于四項，其中權重、期限一定要有體現(xiàn)。本題的重點在于績效目標的設計是否細化、量化、表述方式對不對、可不可以衡量、有沒有出現(xiàn)缺失和污染。 根據(jù)提供的案例設計績效計劃表 績效目標計劃表 受約 人：楊路 職位：大客戶部經(jīng)理 直接主管：市場部總經(jīng)理 績效期間： 2022 年 8 月 1 日至 2022 年 1 月 31日 工作要項 主要產(chǎn)出 完成期限 績效目標 評估來源 所占權重 完善管理制度 修訂后的《大客戶管理規(guī)范》 2022年 8月底 修訂《大客戶管理規(guī)范》 大客戶管理的責任明確；大客戶管理的流程清晰大客戶的需要在管理規(guī)范中得到體現(xiàn)； 主管評估 20% 人員的安排 新的團隊組織結構 2022年 9月15日 能夠以小組的形式面對大客戶； 團隊成員的優(yōu)勢能夠進行互補和 發(fā)揮； 主管評估