【文章內(nèi)容簡介】 評價(jià)，以鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮現(xiàn)有的工 作能力，最大限度地創(chuàng)造優(yōu)異的工作業(yè)績。 綜合平衡記分卡的優(yōu)缺點(diǎn)。 答： 綜合平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容：從客戶角度、從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度、從創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度、從財(cái)務(wù)角度來制定組織的評價(jià)指標(biāo)。 綜合平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：注意長期效益和短期效益之間的平衡：財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)兼顧；是以總體戰(zhàn)略為核心。缺點(diǎn)：使用有難度，管理人員需要一定的素質(zhì)；設(shè)計(jì)的工作量大；不適合于個(gè)人 . l、常見的評價(jià)者誤區(qū)主要有哪幾種？并給予解釋。 答： 暈輪誤差：邏輯誤差；寬大化傾向；嚴(yán)格化傾向；中心，化傾向：首因誤差；近期行為誤差：評價(jià)者個(gè)人 偏見：溢出誤差。 選擇績效評價(jià)主體的一般原則。 答： l）績效評價(jià)主體所評價(jià)的內(nèi)容必須基于他（她）所掌握的情況。 2）績效評價(jià)主體對所評價(jià)崗位的工作有一定的了解。 3）有助于實(shí)現(xiàn)一定的管理目的。 績效評價(jià)主體主要有哪幾種類型？并對不同主體進(jìn)行比較。 答： l）、上級評價(jià) 上級評價(jià)方式在實(shí)踐中被廣泛地運(yùn)用。為上級提供了一種引導(dǎo)和監(jiān)督員工行為的手段。 2）、同級評價(jià) 同級和上級是從不同的角度來看待某個(gè)人的績效，主要是從協(xié)作能力來評價(jià)，但同級評價(jià)也常出現(xiàn)“相互標(biāo)榜”的現(xiàn)象，同級之間的個(gè)人關(guān)系也可能影響評價(jià)的 可信度。 3）、本人評價(jià) 使員工了解組織所期望取得的目標(biāo)以及評價(jià)他們所采用的標(biāo)準(zhǔn)，有助于員工自我開發(fā)，但這種評價(jià)方式做出的評價(jià)結(jié)果往往偏高于實(shí)際結(jié)果。 4）、下級評價(jià) 下級評價(jià)有助于了解管理者的管理風(fēng)格，找出潛在的管理問題。 5）、顧客評價(jià)與供應(yīng)商評價(jià) 能了解只有特定外部成員能夠感知的績效情況，或通過設(shè)定特殊的評價(jià)主體引導(dǎo)被評價(jià)者的行為。但只適合于有顧客群等外部成員的組織。 l、簡述構(gòu)建績效評價(jià)指標(biāo)體系的步驟。 答： 一、設(shè)計(jì)績效評價(jià)指標(biāo)庫 二、針對不同崗位的特點(diǎn)選擇不同的績效評價(jià)指標(biāo)。 三、確定不同指標(biāo)的權(quán)重。 選擇績效評價(jià)指標(biāo)的原則和依據(jù)。 答： 原則：目標(biāo)一致性原則；獨(dú)立性與差異性原則；可測性原則 依據(jù)：績效評價(jià)的目的；被評價(jià)人員所承擔(dān)的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)；取得評價(jià)所需信息的便利程度； 簡述目標(biāo)管理法的實(shí)施步驟。 答： l）、確定組織目標(biāo)； 2）、確定部門目標(biāo)； 3）、在部門范圍內(nèi)討論部門目標(biāo)； 4）、確定個(gè)人目標(biāo)； 5）、績效評價(jià)： 6）、提供反饋。 在選擇績效評價(jià)方法時(shí)需要考慮哪些影響因素？ 答： （ 1）、工作程序化程度：指的是員工在工作過程中遵循某種程序化的工 作規(guī)范的程度。 （ 2）、工作的獨(dú)立性程度。指員工在工作中進(jìn)行獨(dú)立決策的權(quán)限大小。當(dāng)工作的內(nèi)容要求賦予工作者較強(qiáng)的獨(dú)立性時(shí)，量表法和目標(biāo)管理法等以客觀評價(jià)尺度對員工績效進(jìn)行評價(jià)的方法就不再適用了。 （ 3）、工作環(huán)境的變動(dòng)程度：體現(xiàn)為：工作環(huán)境變動(dòng)程度較大的工作應(yīng)選擇結(jié)構(gòu)化程度較低的評價(jià)方法。 實(shí)際上，以上三個(gè)方面的工作特征是相互影響的。在考慮工作時(shí)，還應(yīng)考慮其他一些因素： 制度設(shè)計(jì)和執(zhí)行的成本 制度實(shí)施的最終目的 企業(yè)文化 員工的接受程度 績效改進(jìn)計(jì)劃的主要內(nèi)容是什 么？ 答： (l）、員工基本情況、直接上級的基本情況以及該計(jì)劃的制定時(shí)間和實(shí)施時(shí)間。 （ 2）、根據(jù)上個(gè)績效評價(jià)周期的評價(jià)結(jié)果和績效反饋結(jié)果，確定該員工在工作中存在的問題。 （ 3）、對存在的向題提出有針對性的改進(jìn)意見。 （ 4）、明確經(jīng)過績效改進(jìn)之后要達(dá)到的績效目標(biāo)，并有可能的情況下將目標(biāo)明確地表示為員工在某個(gè)績效評價(jià)指標(biāo)上的評價(jià)得分。 簡單分析績效評價(jià)結(jié)果的效標(biāo)作用。 答： （ 1）、用于計(jì)算人員選拔的預(yù)測效度 （ 2）、用于進(jìn)行培訓(xùn)評估 根據(jù)支付形式的不同，可以將薪酬劃分為幾部分？ 答： 第一部分是直接以貨幣 形式支付的直接報(bào)酬。包括基本工資、績效工資、績效獎(jiǎng)金、加班及假日津貼、利潤分紅、股票期權(quán)等形式。 第二部分是以間接貨幣形式支付的間接報(bào)酬和福利，包括醫(yī)療保健計(jì)劃，帶薪休假、企業(yè)提供的各類服務(wù)及額外津貼等。 第三部分是不以貨幣形式出現(xiàn)的非財(cái)務(wù)報(bào)酬，例如：私人秘書及司機(jī)、特定的停車位、有風(fēng)景的辦公室等 績效工資與績效調(diào)薪兩種績效薪酬制度之間的最本質(zhì)的區(qū)別是什么？ 答： 最本質(zhì)的區(qū)別在于：績效工資是根據(jù)每個(gè)評價(jià)周期的績效評價(jià)結(jié)果進(jìn)行的一次性加薪或減薪；而績效調(diào)薪則是根據(jù)評價(jià)結(jié)果（通常是年度中的績效評價(jià)結(jié)果 ）累計(jì)式地對基本工資進(jìn)行調(diào)整的制度。 六 、 案例分析 案例一： 根據(jù)所提供的案例設(shè)計(jì)個(gè)人的績效計(jì)劃表格。 根據(jù)提供的案例分析書面報(bào)告的優(yōu)缺點(diǎn)及彌補(bǔ)措施。 給合案例，談?wù)効冃гu價(jià)失敗的原因。 結(jié)合案例中所提供的信息設(shè)計(jì)一份以獨(dú)立課程形式舉辦的評價(jià)者培訓(xùn)課程安排表（多種培訓(xùn)形式相結(jié)合） 根據(jù)案例設(shè)計(jì)一個(gè)績效改進(jìn)計(jì)劃 評價(jià)主體評價(jià)培訓(xùn)安排表（此表供參考） 第一天 第二天 第三天 上午 本公司人力管理的基本觀 下班點(diǎn)（由人力干部擔(dān)任） 今后人力考核的動(dòng)向（講 師擔(dān)任） ? 能力主義人力管理與人事考核 ? 最近人力考核的動(dòng)向 （ 4）、全體考 評?各組之間的研討 6（ 3）、面談指導(dǎo)實(shí) 習(xí) a、角色扮 演 b、講解評 價(jià)兩者合并，共分三組演練 下午 人力考核的諸原則和技巧（由講師擔(dān)任） 本公司的人力考核制度（人力資源部經(jīng)理） 評定實(shí)習(xí) ? 案例研究；（ 1） 、解說（ 2）、個(gè)人考評 （ 5）、總評 面談實(shí)習(xí) ? 案例研究 （ 1）、解說 （ 2）、分組討論 和實(shí)習(xí)準(zhǔn)備（繼續(xù)至第三天） 培訓(xùn)課程的總結(jié) （人力部經(jīng)理） （ 1）、本公司人力考 核運(yùn)用上的問題和今后的展望?發(fā)表與全體討論 （ 2）主管學(xué)員的心 得 晚上 （ 3）、分組考評并作完報(bào)告 本公司人事 考核運(yùn)用上的問題．分組討論 案例二： 林森是一家公司的部門經(jīng)理，在他手下有 12 名員工。公司對員工的績效實(shí)施過程進(jìn)行管理的方法是要求員工每月月末向主管經(jīng)理上交一份月報(bào)，然后主管經(jīng)理再就這份月服的內(nèi)容與員工進(jìn)行 10 分鐘左右的溝通。 在開始的一段時(shí)間，員工們都能準(zhǔn)時(shí)的將月報(bào)表交上來。但逐漸地，公司的業(yè)務(wù)進(jìn)入了高峰期，每個(gè)人的工作都異常繁忙。這時(shí)林森感到收集每月的月服十分困難，上個(gè)月就有 5 名員工沒有按時(shí)上交月報(bào)，而是經(jīng)過了催促才上 交的，這個(gè)月到了繳月報(bào)的日子才只有 3 個(gè)人交了上來。 于是林森想到，員工不愿按時(shí)上交月報(bào)一定有自己的原因的，或許是月報(bào)這種溝通的形式本身存在問題。因此，林森決定與員工交淳一下這個(gè)問題。在與員工的 面談中，當(dāng)林森問到員工們?yōu)槭裁床唤辉聢?bào)時(shí)，員工們的意見是， “ 我們忙得根本沒有時(shí)間做？ ”“ 有些事情當(dāng)面與您說了就很清楚了，沒有必要寫成報(bào)告給您了 吧？ ”“ 我們每個(gè)月做月報(bào)至少要花費(fèi)兩個(gè)小時(shí)，而把這些情況與您講一下只需要 15 分鐘就足夠了。 ” 問題：你所在的工作單位有定期的書面報(bào)告嗎？有何形式？ 你和你的同事們用何 種態(tài)度來對待這種書面報(bào)告？ 談?wù)剷鎴?bào)告的優(yōu)缺點(diǎn)。 對于書面報(bào)告存在的缺點(diǎn)，你有何彌補(bǔ)手段？ 解決辦法： 將書面報(bào)告的方法與面談、會議或電話等口頭溝通的方式結(jié)合在一起，將單向的信息溝通轉(zhuǎn)變成為雙向的信息溝通。 簡化書面報(bào)告中的文字工作，只保留必要的報(bào)告內(nèi)容，避免繁瑣、官僚的形式； 充分利用現(xiàn)代化的信息交流手段。 案例三： 天宏公司的績效管理體系 2022 年春節(jié)前某天下午，天宏公司總部會議室， 趙總經(jīng)理正認(rèn)真聽取關(guān)于 2022 年度公司績效考核執(zhí)行情 況的匯報(bào)，其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難 。一是經(jīng)過年度考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人，這些人是否按照原先的考核方案降職和、、 問題： 您認(rèn)為天宏公司績效管理方面真正的問題是什么？。 您認(rèn)為業(yè)績出色的人評估成績排序落后的原因是什么？ 您認(rèn)為天宏公司的績效考核指標(biāo)內(nèi)容有哪些問題？ 結(jié)合企業(yè)實(shí)際，用什么樣子的評估形式來評估干部更科學(xué)？民主評議的方式是否合適？ 如何設(shè)計(jì)新的績效管理體系，應(yīng)從哪些地方入手？ 答案提示 ：（該題可將五個(gè)問題合并為統(tǒng)一討論案例中天宏公司績效管理存在的問題及改進(jìn)建議來做答） 天宏公 司轉(zhuǎn)變思想觀念，大膽引入市場化用人機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)各級乂員的積極性，對公司進(jìn)行多層次的改革。這一方面，天宏公司做得十分出色。然而改革總是曲折的，公司面對的績效管理體系向題便是前進(jìn)道路上的曲折： 一、績效管理目標(biāo)不明確：首先，我們知道，公司的目標(biāo)是提高公司業(yè)績，績效管目標(biāo)要與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化、企業(yè)的發(fā)展階段等保持高度一致。然而，天宏公司績效管理體系并不能準(zhǔn)確反映員工的績效。目標(biāo)定位過于籠統(tǒng)、空泛，不能切中要害。 二、人力資源部的工作重點(diǎn)不當(dāng)：人力資源部的工作重點(diǎn)應(yīng)放在調(diào)查、研究、分析公司各部門的實(shí)際情況， 制定行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對考核方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整上，然而，案例中，人力資源部幾乎所有精力都放在考核成績、統(tǒng)計(jì)、填表、計(jì)算、平均、排序發(fā)布上。而沒有進(jìn)行有重大意義的工作分析的工作。 三、考評人員有很大局限性： 民主評議不合適，民主評議中主觀成分很大，其從然有太多的成見，偏見，不實(shí)之見。民主評議的客觀公正性不得不讓人產(chǎn)生懷疑，另一方面，大范圍統(tǒng)計(jì)，容易受從眾心理的影響，使頭部分人的考評結(jié)果都一樣，績效考評也失去了意義。 考評人員未經(jīng)培訓(xùn)，在民主評議中，對考評人員進(jìn)行培訓(xùn)是不可能的，而人力資 源部為公司領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)也做得不好。 考評人員的選擇盲目。應(yīng)根據(jù)考評內(nèi)容、評價(jià)目的、評價(jià)對象內(nèi)容與考評人員的關(guān)系來選擇。 采用 360 度評價(jià)法，卻沒注意不同評價(jià)主體對不同部門的權(quán)重應(yīng)不同。 四、考評內(nèi)容不合理： 考評內(nèi)容超出了績效的外延。工作并不是他的全部生活。天宏公司的績效考評中，有些考評項(xiàng)目設(shè)計(jì)空泛，與績效沒有實(shí)際的聯(lián)糸，反而減少了績效部分的權(quán)重。 考評內(nèi)容過于統(tǒng)一。對于一個(gè)公司來說，不同的部門、不同崗位的要求、工作性質(zhì)、方式有很大差別，考評的側(cè)重點(diǎn)、指標(biāo)內(nèi)容就應(yīng)當(dāng)不同。 評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確。 天宏公司執(zhí)行統(tǒng)一的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，描述也是泛泛而談。 評價(jià)指標(biāo)應(yīng)盡量量化，特別是工作業(yè)績方面，天宏公司的評價(jià)系統(tǒng)卻不是。 案例 四 ： 張總（以下簡稱張）：前幾天，在總經(jīng)理辦公會上制 定了今年下半年的績效目標(biāo)，因此接下來這幾天我會分別與你們這幾位部門經(jīng)理進(jìn)行一次交流，落實(shí)我們市場 部下半年的工作目標(biāo)。 今年上半年成立客戶部主要是為了能有一批人專門 為大客戶服務(wù)，因?yàn)榇罂蛻羰俏覀児局匾馁Y源，這從銷售額上也可以體、、 問題： 根據(jù)案例所提供的信息，找出楊路 —— 大客戶經(jīng)理的工作要項(xiàng)。 設(shè)計(jì)楊路 —— 大客戶經(jīng)理的績效計(jì)劃表。 根據(jù)所設(shè)定的楊路 —— 大客戶經(jīng)理的績效計(jì)劃表，設(shè)計(jì)出他的績效評價(jià)表。 答案提示： 問題一： 通過學(xué)生們的討論總結(jié)出該公司楊路的工作要項(xiàng)為： 職位名稱：大客戶部經(jīng)理 工作職責(zé)： 部門員工的人事安排 員工的獎(jiǎng)金核發(fā) 發(fā)展客戶，提高銷售額 做好產(chǎn)品和銷售情況的反饋 健立和健全本部門管理制度 控制成本 提高對客服務(wù)技術(shù) 做好與其他相關(guān)部門的 協(xié)調(diào)工作 培訓(xùn)員工，提高業(yè)務(wù)能力 工作要項(xiàng)： 人員的安排； 發(fā)展客戶，提高銷售額； 提高對客服務(wù)技術(shù)； 完善管理制度 問題二： 該題績效計(jì)劃表的設(shè)計(jì) 可參照教材 P47 的樣表，在此基礎(chǔ)上同學(xué)們可以根據(jù)案例自己發(fā)揮，但是要求對績效目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化的角度不能少于四項(xiàng)，其中權(quán)重、期限一定要有體現(xiàn)。本題的重點(diǎn)在于績效目標(biāo)的設(shè)計(jì)是否細(xì)化、量化、表述方式對不對、可不可以衡量、有沒有出現(xiàn)缺失和污染。 根據(jù)提供的案例設(shè)計(jì)績效計(jì)劃表 績效目標(biāo)計(jì)劃表 受約 人：楊路 職位：大客戶部經(jīng)理 直接主管：市場部總經(jīng)理 績效期間： 2022 年 8 月 1 日至 2022 年 1 月 31日 工作要項(xiàng) 主要產(chǎn)出 完成期限 績效目標(biāo) 評估來源 所占權(quán)重 完善管理制度 修訂后的《大客戶管理規(guī)范》 2022年 8月底 修訂《大客戶管理規(guī)范》 大客戶管理的責(zé)任明確；大客戶管理的流程清晰大客戶的需要在管理規(guī)范中得到體現(xiàn)； 主管評估 20% 人員的安排 新的團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu) 2022年 9月15日 能夠以小組的形式面對大客戶； 團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢能夠進(jìn)行互補(bǔ)和 發(fā)揮； 主管評估