【文章內容簡介】 法、試驗法）；制定備用方案。（7）實施方案：做好宣傳教育工作；健全組織機構；建立信息反饋系統(tǒng)。（8）評價決策效果。3決策方法P120125定性：征詢法、哥頓法又稱提喻法、方案前提分析法、頭腦風暴法、德爾菲法、專家會議法。定量（1）確定型決策：直觀法、損益平衡點法、量本利分析法；（2）風險型決策：決策樹分析法；（3）不確定型決策：小中取大法、大中取大法、最小后悔值法。3決策的有效性：決策實施后產生的客觀效果，它取決于決策本身的客觀質量和執(zhí)行決策的人對決策的認可程度，即ED=Q*A(要提高決策的有效性，必須提高決策的質量和決策的認可水平。理性決策：在一定的約束條件下管理者所做的決策是一致的、價值最大的選擇。4理性假設：（1）問題是清晰明確的；（2）要實現(xiàn)單一而明確的目標；（3）所有方案和結果是已知的；（4）偏好是清楚的；（5）偏好是一貫而穩(wěn)定的；（6）不存在時間和成本的約束；（7）最終的選擇將使經濟報償最大化。4理性假設的局限性：個人信息處理能力是有限的；決策制定者趨向于將解決方法和問題混合在一起；感性偏見可以歪曲問題本質；選擇信息只求容易獲得而忽視質量；不講究決策的時間或成本；不同利益組成的群體往往很難形成單一目標；為了求穩(wěn)怕亂而缺乏創(chuàng)新。4有限理性與完全理性的差異：P1294群體決策優(yōu)勢：（1）提供更完整的信息；產生更多的方案；提高對決策方案的認可程度；缺陷：消耗時間；少數(shù)人統(tǒng)治；群體思維；責任不清。三、組織4組織結構的涵義：組織結構是正式確定的使工作得以分解、組合和協(xié)調的框架體系。它表現(xiàn)為對組織內部進行的職能分工，即橫向的部門聯(lián)系和縱向的層次體系。組織結構通?？梢杂脠D表示，即組織結構圖。它以直觀的的方式，表明了組織中的各種職位及其排列順序，展示了組織的職權結構及個體的任務，反映了組織內部員工的分工協(xié)作關系?？梢?，組織結構是系統(tǒng)得以運轉、組織目標得以實現(xiàn)的體制基礎。通過對任務的不同分解、組合及協(xié)調，組織呈現(xiàn)不同的結構形態(tài)。4組織結構的特點：復雜性、正規(guī)化和集權化。復雜性是指組織的分化程度；正規(guī)化是指組織依靠規(guī)則和程序引導員工行為的程度；集權化是指組織決策制定權利的集中程度。4組織結構的基本類型：根據(jù)復雜性、正規(guī)化和集權化程度的不同可分為機械是式組織和有機式組織；根據(jù)縱向層次設置多寡的不同，可分為高聳型組織和扁平型組織。P1404組織結構的影響因素：戰(zhàn)略因素（制約組織結構的重要前提）、規(guī)模因素（組織規(guī)模對組織結構具有顯著影響）、技術因素（組織的技術類型與組織結構具有一定的相關性）、環(huán)境因素（外部環(huán)境是影響組織結構的一個重要外部力量）。組織結構的具體形式P145：直線制組織結構、職能制組織結構、直線職能制組織結構、事業(yè)部制組織結構、矩陣制組織結構。其中前三個是機械式組織，后兩個為有機式組織。4組織結構的發(fā)展：具體來說，組織結構主要呈現(xiàn)以下幾種發(fā)展趨勢：團隊結構組織、網絡結構組織、無邊界組織。50、組織設計的六項原則：勞動分工原則、部門化原則、指揮鏈原則、管理幅度原則、集權與分權原則、正規(guī)化原則。5組織設計的主要內容：職務設計、部門設計、管理層次與管理幅度的設計、組織決策系統(tǒng)的設計、組織執(zhí)行系統(tǒng)的設計、橫向聯(lián)系和控制系統(tǒng)的設計、組織的行為規(guī)范設計、組織變革與發(fā)展的規(guī)劃設計。5員工招聘及其作用：概念：員工招聘是指把有能力的申請者吸引到組織空缺職位上的過程。實質上是一種組織與應聘者個人之見雙向選擇的動態(tài)工程，目的是實現(xiàn)人員與職位的匹配。作用：1,形成組織人力資源的關鍵2構筑組織競爭優(yōu)勢的源泉3決定組織經營業(yè)績的前提。職工招聘的方式可分為內部招聘和外部招聘。外部招聘：優(yōu)勢：1為組織注入新鮮血液2緩和組織內部矛盾3吸引大量潛在的符合組織要求的申請者。弊端：1對內部人員造成打擊2可能出現(xiàn)選拔失誤3外部應聘者需要較長調整適應組織工作。內部招聘：優(yōu)勢：1有利于調動員工的工作積極性2有利于選聘工作的正確性3有利于被聘者迅速開展工作4有利于降低招聘成本。弊端：1可能造成“近親繁殖”現(xiàn)象2可能引發(fā)內部矛盾3可能出現(xiàn)招聘質量不高的情況。5員工招聘的程序：一，發(fā)布招聘信息；二，對應聘者進行初選；三，對初選合格者進行知識與能力的考核，包括1智力與知識測試2績效模擬測試；四，對考核合格者進行面談；五，選定錄用；六，評價和反饋招聘結果。5人員的錄用：1背景調查2健康調查3簽訂試用協(xié)議4注冊報到。5組織變革及其作用：涵義：所謂組織變革，是指組織為適應內外部環(huán)境及條件的變化，對組織的目標、結構及組成要素等適時而有效地地進行的各種調整和修正。作用：1提高組織適應環(huán)境的能力2提高組織的工作績效。5組織變革的動因：組織外部環(huán)境的變化：1科技因素2法律因素3經濟因素4政治因素5顧客因素6競爭因素；組織內部條件的變化：1目標因素2規(guī)模因素3技術因素4管理因素。兩種不同的變革觀：1“風平浪靜”觀2“急流險灘”觀。5變革的推動力量：在通常情況下，在組織變革的工程中，組織的管理者往往作為催化劑起作用，并承擔了變革過程的管理責任，他們是推動組織變革的主要力量。組織變革的阻力：是指反對、阻撓甚至對抗變革的制約力。產生變革阻力的原因：變革的阻力集中反映在三個層面上：個體層面、群體層面和組織層面。個體層面：1心理的影響2利益的影響；群體層面：1組織結構變動的影響2人際關系調整的影響；組織層面：1組織運行的慣性2固有的組織文化。5排除變革阻力的方法：具體方法：1增進內部溝通2加強教育培訓3發(fā)動全員參與4把握策略與時機。5組織變革的途徑：基本方針：1精心設計2全面發(fā)動3周密組織。程序：1進行組織診斷2設計組織變革3實施組織變革4評估組織變革。過程：1解凍2變革3再解凍。內容：一，結構變革：1局部調整2重新設計；二，技術變革；三，人員變革；四，文化變革。方式：按照變革程度分為質變和量變；按照變革進程不同分為突變式和分段發(fā)展式；按照變革的起始點不同分為自上而下式、自下而上式和上下結合式；按照變革方案的形成過程不同分為強制式、民主式和參與式；按照變革的力量來源分為主動思變式和被動應變式四、領導60、領導與領導者的涵義：領導是指影響人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織和集體目的做貢獻的過程，所謂領導，可以說是一種影響力，這是影響人們心甘情愿和滿懷熱情得地為實現(xiàn)群體的目標而努力的藝術或過程。領導者指的是那些能夠影響他人，同時擁有管理權力的人。6管理與領導的區(qū)別：管理強調理性及控制，而領導則在乎直覺和感情。管理不同于領導，在管理上看上去更為正規(guī)和科學化，而且也更為普遍。人們每天在極為相似的手法使用一些看得見的、使用的技術和工具，按部就班地管理著自己的企業(yè)。而領導則是通過一些不易察覺的方法，去鼓舞和影響著人們朝著某個方向努力。領導與管理的聯(lián)系：過分強調領導或者過分強調管理都不利于組織的良好發(fā)展，恰當?shù)淖龇☉斒莾烧卟⒅亍?領導的職能：1制定變革規(guī)劃2建立去強有力的協(xié)作關系網3激勵4控制。6領導的要素構成：1權力2理解3鼓舞4管理氣象。6領導的原則：1目標協(xié)調一致原則2激勵原則3領導原則4信息溝通的完整性原則5信息溝通的明確性原則6補充使用非正式組織的原則。6權力性影響力：權利性影響力，指的是由組織賦予領導者的能夠使得被領導者服從的影響力，其核心是“權”。其構成的主要成分有：傳統(tǒng)因素、位置因素和資歷因素。非權力影響因素：所謂非權力影響力，是領導者的品德、作風、才能等不屬于權力范圍的影響力，其核心是“威”。其包括四個因素：品格因素、能力因素、知識因素和感情因素。權力與威信的區(qū)別于統(tǒng)一（P211）6從需要到行為的連鎖過程:1需要2動機3行為4激勵激勵的作用：1吸引人才2開發(fā)人才3留住人才4挑戰(zhàn)人才6馬斯洛的需要層次論：基本內容：1生理需要2安全需要3社交需要4尊重需要5自我實現(xiàn)的需要；對馬斯洛的需要層次論的評價：巨大貢獻，為我們研究人的行為提供了一個比較科學的理論框架，成為激勵理論的基礎。缺陷：對需求層次的劃分簡單、機械。6赫茲伯格的雙因素理論：雙因素理論是美國心理學家、行為學家弗雷德里克赫茲伯格提出來的，又稱激勵——保健因素理論。主要內容：保健因素的滿足對員工產生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康的關系包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關系、物質工作條件、工資、福利等；激勵因素是能帶來積極態(tài)度、滿足和激勵作用的因素，這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素包括成就、賞識挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任，以及成長和發(fā)展機會。對雙因素理論的評論：批評意見：1赫茲伯格調查取樣的數(shù)量和對象缺乏代表性2赫茲伯格在調查時，問卷的方法和題目有缺陷3赫茲伯格認為，滿意和生產率的提高有必然的聯(lián)系，而實踐證明，滿意并不等于生產率的提高，這兩者并沒有必然聯(lián)系4赫茲伯格將保健因素和激勵因素截然分開是不妥的。貢獻：1它告訴我們一個事實，采取了某項激勵措施以后并不一定就能帶來滿意，更不等于勞動生產率就能夠提高2滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的，不能持久3促使企業(yè)管理人員注意工作內容方面因素的重要性，要調動人的積極性，要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是注意工作的安排，量才錄用，各的其所，注重對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。麥克利蘭的三種需要理論：基本內容：1成就需要，即追求卓越，實現(xiàn)目標，爭取成功，希望做的更好的需要2權力需要，即影響和控制他人且不受他人控制的需要3親和需要，即建立友好親密的人際關系的需要。評論：首先，在人員的選亞當斯的公平理論：內容：當一個人做出成績并的引導，使其樹立正確的公平觀，一是要認識到波特和勞勒的期望激勵理論特點：1努力來自于拔和安置上，通過測量和評價一個人動機體系的取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕絕對的公平是不存在的；二是不要盲目攀比；三獎勵的價值，個人認為需要付出的努力和受到的特征對于如何分派工作和安排職位有重要意義。對量，而且自己所得報酬的相對量。他要通過種是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成獎勵概率2工作的實際績效取決于能力的大小、其次，由于具有不同需要的人需要不同的激勵方種比較來確定自己所得是否公平合理，比較的結惡性循環(huán)的主要殺手。努力程度以及對所需完成任務理解的深度，具體式，了解員工的需要與動機有利于建立合理的激果將直接影響其后工作的積極性。弗魯姆的期望理論：基礎：人們之所以能夠從事的講，“角色概念”就是一個對自己扮演的角色勵機制。再次，麥克利蘭認為動機是可以訓練和橫向比較：Op/Ip=Oc/Ic 某項工作并達成組織目標，是因為這些工作和組認識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方激發(fā)的，因此管理者可以有意識地訓練和提高員Op代表自己對個人所得報酬的感覺 織目標會幫助他們達成自己的目標，滿足自己某向，抓住了自己的主要職責或任務3獎勵要以績工的成就動機，以提高生產效率。Ip代表自己對他人所得報酬的感覺 方面的需要。計算公式：M=V*E 效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是先完成斯金納的強化理論：內容：斯金納提出了一種“操Oc代表自己對個人所作投入的感覺 M代表激勵力量，指調動一個人的積極性，激發(fā)組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。4獎勵作條件反射”理論，認為人或動物為了達到某種Ic代表自己對他人所做投入的感覺 出人的潛力的強度 措施是否會產生滿意，取決于被激勵者認為獲得目的，會采取一定的行為作用于環(huán)境。當這種行縱向比較：Op/Ip=Oh/Ih V代表目標效價，指達成目標后對于滿足個人需的報酬是否公正。為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復Op代表自己對個人現(xiàn)在所得報酬的感覺 要之價值的大小 激勵的一般原則：1理解人、尊重人2實效原則出現(xiàn)；不利時，這種行為就會減弱或消失。人們Ip代表自己對個人過去所得報酬的感覺 E代表期望值，指根據(jù)以往經驗進行的主觀判斷，3功過分開4以獎為主，以罰為輔5物質獎勵與可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為Oh代表自己對個人現(xiàn)在投入的感覺 即達到目標并能導致某種結果的概率。調動人們精神獎勵相結合的原則6實事求是，獎罰合理 的后果，從而修正其行為，這就是強化理論，也Ih代表自己對個人過去投入的感覺 積極性的三個條件：1努力與績效的關系2績效常用的激勵方法：一精神激勵法：1目標激勵2叫做行為修正理論。根據(jù)強化的性質和目的分為分析：1它與個人主觀判斷有關系2它與個人所與獎勵的關系3獎勵與滿足個人需要的關系。啟感情激勵3榜樣激勵4行為激勵5考核激勵6尊正強化和負強化，忽視也是強化的一種。強化理持的公平準則有關系3它與績效的評定有關系4示：1管理者不要泛泛地抓一般的激勵措施，而重激勵7關懷激勵8危機激勵9表揚激勵10榮論具體應用的一些行為原則：1經過強化的行為它與評定人有關系。給我們的啟示：1影響績效應當抓多數(shù)組織成員認為績效最大的激勵措施2譽激勵；二物質激勵法：1晉升工資2頒發(fā)獎金趨向于重復發(fā)生2要依照強化對象的不同的強化的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。2設置某一激勵目標時應盡可能加大其效價的綜3其他物質獎勵。措施3小步子前進，分階段設立目標，并對目標激勵時應力求公平，使等式在客觀上成立，盡管合價值3適當擴大不同人實際所得效價的差值，予以明確規(guī)定和表述4及時反饋5正強化比負強有主觀判斷的誤差，也不知造成嚴重的不公平以及組織期望行為與非期望行為之間的效價差7“經濟人”假設：基本化更有效。感。3在激勵過程中應注意對被激勵者公平心里值4適當控制期望概率與實際概率。觀點 P247管理方式 P2487“社會人”假設：內容 管理方式 P2487“自我實現(xiàn)人”假設：內容管理方式 P2497領導權變理論：（可能出大題，認真看）P256261五、控制4控制：對管理系統(tǒng)中的計劃實施過程進行監(jiān)測，將監(jiān)測的結果與計劃目標相比較，找出偏差，分析其產生原因并予以糾正。管理控制：組織為了幫助管理人員協(xié)調組織內部各部門，并促進這些相關部門之間更好地實現(xiàn)相互溝通和合作，在持續(xù)的基礎上，為了達到組織預期目標而運用控制論中的平衡偏差原理，對組織活動過程進行調節(jié)和監(jiān)督。4一般