【正文】 體系。 傳統(tǒng)的績效評價體系主要包括 與財務目 標相對應的財務績效評價指標。 1評價性評價，評價者首先對被評價者一段時間的績效表現(xiàn)進行歷史性的回顧與分析，然后通過將之與 預先確定的績效目標或標準 相比較做出最后的評價。 1績效評價的過程實際上就是一個 收集信息、整合信息、做出判斷 并給予反饋的過程。 l、邏輯誤差指的是評價者在對 某些有邏輯關系的評價要素進行評價時 ，使用簡單的推理而造成誤差。根據(jù)課程的安排主要有以下兩種：一種是 與日常的管理技能培訓同時進行 ；另一種則是 以獨立課程的形式舉辦 。 績效評價的效果不僅取決于評價系統(tǒng)本身的科學性與可靠性，還取決于 評價者的 評價能力。 l、在評價過程中，人們要對被評價對象的各個方面或各個要素進行評估，而指向這些方面或要素的概念就是 評價指標 。 區(qū)分不同評價尺度的關鍵向題并不在于是否同時具有標志和標度，而在于 評價尺度以什么樣的形式規(guī)定評價中所應依據(jù)的標準。 在設計工作業(yè)績 指標時，我們通常的做法是將業(yè)績具體表現(xiàn)為完成工作的 數(shù)量指標、質(zhì)量指標、工作效率指標 以及 工作態(tài)度評價指標 。 在數(shù)據(jù)比較缺乏的情況下則以 軟指標 為主，輔以 硬指標 進行評價。 選擇績效評價指標應遵循目標一致性原則，這種一致性不僅包括內(nèi)容上的一致性，同時還包括了 完整性 的含義。 1績效評價方法 中的比較法包括了 排序法 、 — 一對比法 和 人物比較法 。 l、企業(yè)的培訓開發(fā)活動并不是盲目的，而是一種有明確目標的活動。 績效改進計劃開始于 上一個績效評價周期的結(jié)束 ，結(jié)束于 下一個績效評價周期的開始 。 傳統(tǒng)的薪酬制度中基本工資的確定方法嚴格遵守公平原則的要求。 計件工資制主要有兩種形式：一是 直線計件工資制； 二是 有保障的計件工資制 。 二、 判斷并改錯題 在績效界定時，高速發(fā)展的企業(yè)或行業(yè)，一般更重視“結(jié)果”；發(fā)展相對平穩(wěn)的企業(yè)或行業(yè)，更重視“過程”。 X 一般而言對企業(yè)人員進行績效評價時，越高層的人員越注重“結(jié)果”，越低層的人員越注重“行為”。 X 績效管理不僅僅在績效低下時才需要。 X 績效管理系統(tǒng)屬于企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的決策支持系統(tǒng)。 X 所謂評價者信度是指不同的績效評價主體對相同客體作出的評價結(jié)果是否具有一致性。 X 用三百六十度績效評價法的結(jié)記來決定提升或薪酬是一種冒險的做法。 X 績效反饋貫穿在績效管理的全過程。 √ l、古人云：“預則立，不預則廢。 √ 對不同的員工應該有不同的績效標準。 由于計劃績效必須在組織目標的大框架下進行，因而績效計劃的制定者最好只是高層領導。 工作要項的數(shù)量越多越好。 績效標準應當是一般員工可以達成的。 √ 通常，績效標準少一些比多一些要好。 績效目標應該是績效標準的明細化、具體化。 √ l、評價者希望自己部下的成績優(yōu)于 其他部門員工的成績，故常 犯 嚴格化傾向的錯誤。 各種評價主體之間是相互孤立、相互排斥的，因而單一評價主體做出的評價結(jié)果更為公正。 許多組織采用自我管理小組的管理形式進行績效評價，是屬于下級評價的方式。 評價者培訓還應該進行績效評價指標培訓，目的在于讓評價者掌握績效評價指標的確立方法。 在制定績效評價指標時，為了使整個評價工具具有統(tǒng)一性，人們在針對不同指標設計不同標度的基礎上規(guī)定統(tǒng)一的標志，以便于進行綜合統(tǒng)計。 X??定義式的評價尺度較為復雜。 x??軟指標評價。 X 軟指標通常由多個評價主體共同進行。 X??軟指標與非量化指標并非是同一概念。 √ 績效評價指標體系的設計應遵循定量指標為主，定性指標為輔的原則。 √ 三、 不定項選擇題 一個有效的績效管理必須具備以下構(gòu)件（ A C D E） A、反饋效績 C、計劃績效 D、評價績效 E、監(jiān)控績效 F、改進績效 在評價績效時應綜合考慮以下哪些因素（ A C D E） A、時 間 B、類別 C、行為 D、結(jié)果 F、態(tài)度 企業(yè)管理控制系統(tǒng)有（ B D E） A、管理監(jiān)控系統(tǒng) B、決策系統(tǒng) C、信息技術系統(tǒng) D、組織實施系統(tǒng) E 決策支持系統(tǒng)、 績效的性質(zhì)有（ B D E） A、時效性 B、多因性 C、偶發(fā)性 D、多維性 已動態(tài)性 F、具體性 績效是指那些經(jīng)過評價的 (A D F) A、 工作行為 B、反應 D、方式 F、結(jié)果 1971 年， （ B ） 分析了 30 家美國跨國公司的績效評價系統(tǒng)，出版了《跨國公司財務控制系統(tǒng) ——實 證研究》。盧森斯 企業(yè)的績效評價指標體系是一個包括 （ ACD ） 的目標體系。 A、評價主體 B、評價周期 C、評價標準 D、評價指標 E 評價對象 下列屬于財務性指標的有 （ ACD ） 。 A、工作質(zhì) B、工作量 C、工作效率 D、工作經(jīng)驗 通常，人們在設計績效評價指標時主要有三種思路：（ B） A 目的、行為、結(jié)果 B、特質(zhì)、行為、結(jié)果 C、特質(zhì)、類型、產(chǎn)出 D、方式、過程、產(chǎn)出 以下哪種評價尺度體現(xiàn)出的評價標準更為具體并有針對性。（ B） A、工作業(yè)績 指標 B、硬指標 C、結(jié)果型評價指標 D、軟指標 混合標準量表法是美國學者布蘭茲在 1965 年提出的，這種評價方法屬于以下的哪種評價方法（ A） A、行為導向型量表法 B、強制分配法 C、等級擇一法 D、行為對照表法 哪種績效評價方法，亦稱普洛夫斯特法。（ C） A、描述法 B、量表法 C、目標管理法 D、行為對照法 根據(jù)績效評價的方式分類，可以把評價指標分為（ D）。 A．相關性原則 B．易操作原則 C．目標一致性原則 D．定量和定性原則 E．獨立性與差異性原則 F有針對性原則 G．可測性原則 定量考評的結(jié)果是否客觀、準確，關鍵取決于（ ABD）。 A、組織發(fā)展計劃 B、處理好員工的績效問題 績效評估的流程包括（ ） A、收集信息 B、整合信息 C、 作出判斷 D、分析信息 根據(jù)團隊所要完成的任務的復雜性和團隊成員的結(jié)構(gòu)來對團隊進行分類，可以將團隊分為下面那些類型 （ ） A、 網(wǎng)絡財隊 B、 項目團隊 C、 工作或服務團隊 D、 虛擬團隊 跨部門團隊績效考評時，必須做好標準化工作。 內(nèi)容效度 ： 指評價項目對預測的內(nèi)容或行為范圍取樣的適當 程度。是組織系統(tǒng)運作過程中的一個環(huán)節(jié)，職位是和完成工作的人 — 一對應的。 職務標準 ： 職務標準規(guī)定了職務工作本身包含的內(nèi)容，對應的是在工作中表現(xiàn)出來的工作績效。內(nèi)涵：績效評價是績效管理系統(tǒng)中最為重要的一個環(huán)節(jié)。 績效計劃 ： 由管理者與員工根據(jù)既定的績效標準共同制定并修正績效目標以及實現(xiàn)目標的步驟的過程。 系統(tǒng)評價理論 ： 就是將評價對象視為一個系統(tǒng)，評價指標、指標的權(quán)重和評價中運用的方法均按照系統(tǒng)最優(yōu)的方式進行運作。所有的人與某一個特定的人即所謂的“標準人物”進行比較，從而得出評價結(jié)果 。 5．評價性評價 ： 評價者首先對被評價者一段時間的績效表現(xiàn)進行歷史性的回顧與分析，然后通過將之與預先確定的績效目標和標準相比較做出最后的評價。 工作評價法 ： 是一種以每個職位在組織中的相對價值為基礎確定薪酬水平的薪酬決定方法。 邏輯誤 差 ： 評價者在對某些有邏輯關系的評價要素進行評價時，使用簡單的推理而造成的誤差。 l、員工選拔錄用的預測效度 ： 根據(jù)求職者在進入企業(yè)之前的特征賴進入企業(yè)之后的工作表現(xiàn)進行預測的一種有效程度。 技能工資制 ： 在以個人為基礎的薪酬制度下，員工的技術水平、知識水平和能力水平成為確定薪酬水平的標準，只有在員工個人的技能水平提升的情況下，員工的薪酬才會相應地有所提開。 班組激勵計劃 ： 班組激勵計劃是對計件工資制和標準工時制的改造形式。班組激勵計劃中用于衡量團隊業(yè)績的指標可以是產(chǎn)量系數(shù)，也可以是效率 系數(shù)。 答： 注重結(jié)果，優(yōu)點有鼓勵大家重視產(chǎn)出，容易在組織中營造“結(jié)果導向”的文化氛圍；員工成就感強，“勝敗論英雄”。 注重過程和行為，優(yōu)點有能及時獲得個人活動信息，有助于指導和幫助員工。 簡述對績 效含義的理解。 答： 戰(zhàn)略一致性：績效管理系統(tǒng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標和企業(yè)文化的一致性度。 可接受性：運用績效管理系統(tǒng)的之接受該系統(tǒng)的程度。 信度：績效評價系統(tǒng)的一致性程度。 答： 優(yōu)點： （ 1）三百六十度反饋強調(diào)組織關心人們付出的行動甚于他們達到的結(jié)果。 （ 3）三百六十度績效反饋計劃有利于提高員工對績效反饋信息的認同程度。 （ 2）收集和處理數(shù)據(jù)的成本很高。 簡述一個有效的績效管理系統(tǒng)必須具備的四個構(gòu)件。 構(gòu)件二：監(jiān)控績效 為了實現(xiàn)對員工績效的監(jiān)控，管理人員應該在整個績效管理循環(huán)的實施過程中，通過各種手段了解員工的工作狀況，與員工進行持續(xù)的績效溝通，預防或解決績效期間可能發(fā)生的各種向題，幫助員工更好地完成績效計劃。 構(gòu)件四：反饋績效 績效期間結(jié)束時，在管理者和員工之間 進行績效評價面談，使員工充分了解和接受績效評價的結(jié)果，并由管理 指導員工如何改進績效的過程。 比較職務標準與職能標準； 答： （ 1）、職務標準規(guī)定了職務工作本身包含的內(nèi)容，而取能標準則對承擔特定職務工作所需達到的能力標準進行了規(guī)定。 （ 3）、在進行績效評價時評價的主要內(nèi)容是評價對象在工作中表現(xiàn)出來的工作績效，與之對應的是職務標準，具體包括工作業(yè)績評價、工作能力評價、工作態(tài)度評價。 （ 4）、從制定方式上看，職務標準的確定需要管理者與下屬員二通過相互磋商、討論；職能標準可以依據(jù)職務標準直接確定而無須通過磋商、討論。 簡述制定績效目標應遵循的 SMART 原則； 答： （ 1）、明確具體的。 （ 3）、有行為導向的。 （ 5）、受時間和資源限制的。（十項或十項以上） 答： 產(chǎn)出（目的）；期限；重要性；評估來源；權(quán)重；潛在障礙；行動計劃；溝通方式；實現(xiàn)情況；可能的解決方法。 答： 書面報告是績效溝通過程中較常用的一種正式溝通的方式，指員工使用文字或圖表的形式向主管人員報告工作進展的情況，書面報告可以是定期的，也可以是不定期的。 績效管理中所要收集的績效信息基本可分為哪幾類？ 答： 第一類：來自業(yè)績記錄的信息 基本上可以在工作記錄和財務資料中查找到。主管人員需要注意收集與這些方面有關的信息。 解釋績效評價的各系統(tǒng)要素的含義？ 答： （ l）、評價目標：績效評價作為績效管理系統(tǒng)中的關鍵子系統(tǒng)，其最核心，的目標是通過它的選擇、預測和導向作用實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。 （ 3）、評價主體：那些直接從事評價活動的人。 （ 5）、評價標準：用于判斷評價對象績效優(yōu)劣的標準。 綜合平衡記分卡 的制定方法。 （ 2）、首輪單獨面談 （ 3）、首輪高層管理人員討論會 (4）、第二輪單獨面談 （ 5）、第二輪高層管理人員討論會 （ 6）、第三輪高層管理人員討論會 (7）、實施 （ 8）、定期考察 說明績效評價與人力資源管理各職能之間的關系？ 答： （ 1）、績效評價與工作分析：工作分析的結(jié)果會影響績效評介系統(tǒng)的設計方式；反之，績效評價的結(jié)果也會對工作分析產(chǎn)主影”響 （ 2）、績效評價的結(jié)果會對招聘錄用戶生影響 ( 3）、績效評價與培訓開發(fā)之間的關系是雙向的，互相 影響。 總之績效評價在人為資源管理職能系統(tǒng)中處于核心地位。 答： 業(yè)績評價：對員工職務行為的直接結(jié)果進行評價的過程。 潛力評價：通過各種手段了解員工的潛力，從而找出阻礙員工發(fā)揮潛力的原因，更好地將員工的工作潛力發(fā)揮出來，將潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的工作能為。 綜合平衡記分卡的優(yōu)缺點。 綜合平衡計分卡的優(yōu)缺點：優(yōu)點：注意長期效益和短期效益之間的平衡：財務與非財務指標兼顧；是以總體戰(zhàn)略為核心。 答： 暈輪誤差：邏輯誤差；寬大化傾向；嚴格化傾向；中心，化傾向：首因誤差；近期行為誤差：評價者個人 偏見：溢出誤差。 答： l）績效評價主體所評價的內(nèi)容必須基于他（她）所掌握的情況。 3）有助于實現(xiàn)一定的管理目的。 答： l）、上級評價 上級評價方式在實踐中被廣泛地運用。 2）、同級評價 同級和上級是從不同的角度來看待某個人的績效，主要是從協(xié)作能力來評價，但同級評價也常出現(xiàn)“相互標榜”的現(xiàn)象，同級之間的個人關系也可能影響評價的 可信度。 4）、下級評價 下級評價有助于了解管理者的管理風格，找出潛在的管理問題。但只適合于有顧客群等外部成員的組織。 答： 一、設計績效評價指標庫 二、針對不同崗位的特點選擇不同的績效評價指標。 選擇績效評價指標的原則和依據(jù)。 答： l）、確定組織目標； 2）、確定部門目標； 3）、在部門范圍內(nèi)討論部門目標； 4）、確定個人目標； 5）、績效評價： 6）、提供反饋。 （ 2）、工作的獨立性程度。當工作的內(nèi)容要求賦予工作者較強的獨立性時，量表法和目標管理法等以客觀評價尺度對員工績效進行評價的方法就