【正文】 別問題：問題就是現實與期望之間存在的差異（組織運行與計劃目標發(fā)生了偏差；組織環(huán)境的變化；組織內部的變化；組織管理工作受到了批評）（2）確定決策標準：管理者必須確定什么因素與決策相關。（5）分析方案：考慮環(huán)境的變化，預測每個方案的效果；確定決策方案的評價標準。（7）實施方案：做好宣傳教育工作；健全組織機構；建立信息反饋系統(tǒng)。3決策方法P120125定性：征詢法、哥頓法又稱提喻法、方案前提分析法、頭腦風暴法、德爾菲法、專家會議法。3決策的有效性：決策實施后產生的客觀效果，它取決于決策本身的客觀質量和執(zhí)行決策的人對決策的認可程度，即ED=Q*A(要提高決策的有效性，必須提高決策的質量和決策的認可水平。4理性假設：（1）問題是清晰明確的；（2）要實現單一而明確的目標；（3）所有方案和結果是已知的；（4）偏好是清楚的；（5）偏好是一貫而穩(wěn)定的；（6）不存在時間和成本的約束；（7）最終的選擇將使經濟報償最大化。4有限理性與完全理性的差異：P1294群體決策優(yōu)勢：（1）提供更完整的信息；產生更多的方案；提高對決策方案的認可程度；缺陷：消耗時間；少數人統(tǒng)治；群體思維；責任不清。它表現為對組織內部進行的職能分工，即橫向的部門聯系和縱向的層次體系。它以直觀的的方式，表明了組織中的各種職位及其排列順序，展示了組織的職權結構及個體的任務，反映了組織內部員工的分工協(xié)作關系。通過對任務的不同分解、組合及協(xié)調，組織呈現不同的結構形態(tài)。復雜性是指組織的分化程度；正規(guī)化是指組織依靠規(guī)則和程序引導員工行為的程度；集權化是指組織決策制定權利的集中程度。P1404組織結構的影響因素：戰(zhàn)略因素（制約組織結構的重要前提）、規(guī)模因素（組織規(guī)模對組織結構具有顯著影響）、技術因素（組織的技術類型與組織結構具有一定的相關性）、環(huán)境因素（外部環(huán)境是影響組織結構的一個重要外部力量）。其中前三個是機械式組織，后兩個為有機式組織。50、組織設計的六項原則：勞動分工原則、部門化原則、指揮鏈原則、管理幅度原則、集權與分權原則、正規(guī)化原則。5員工招聘及其作用：概念：員工招聘是指把有能力的申請者吸引到組織空缺職位上的過程。作用：1,形成組織人力資源的關鍵2構筑組織競爭優(yōu)勢的源泉3決定組織經營業(yè)績的前提。外部招聘：優(yōu)勢：1為組織注入新鮮血液2緩和組織內部矛盾3吸引大量潛在的符合組織要求的申請者。內部招聘：優(yōu)勢：1有利于調動員工的工作積極性2有利于選聘工作的正確性3有利于被聘者迅速開展工作4有利于降低招聘成本。5員工招聘的程序：一，發(fā)布招聘信息；二，對應聘者進行初選；三，對初選合格者進行知識與能力的考核，包括1智力與知識測試2績效模擬測試；四，對考核合格者進行面談；五，選定錄用；六，評價和反饋招聘結果。5組織變革及其作用：涵義：所謂組織變革，是指組織為適應內外部環(huán)境及條件的變化，對組織的目標、結構及組成要素等適時而有效地地進行的各種調整和修正。5組織變革的動因：組織外部環(huán)境的變化：1科技因素2法律因素3經濟因素4政治因素5顧客因素6競爭因素；組織內部條件的變化：1目標因素2規(guī)模因素3技術因素4管理因素。5變革的推動力量：在通常情況下，在組織變革的工程中，組織的管理者往往作為催化劑起作用，并承擔了變革過程的管理責任，他們是推動組織變革的主要力量。產生變革阻力的原因：變革的阻力集中反映在三個層面上：個體層面、群體層面和組織層面。5排除變革阻力的方法：具體方法：1增進內部溝通2加強教育培訓3發(fā)動全員參與4把握策略與時機。程序：1進行組織診斷2設計組織變革3實施組織變革4評估組織變革。內容：一，結構變革：1局部調整2重新設計；二，技術變革；三，人員變革；四，文化變革。領導者指的是那些能夠影響他人，同時擁有管理權力的人。管理不同于領導，在管理上看上去更為正規(guī)和科學化，而且也更為普遍。而領導則是通過一些不易察覺的方法，去鼓舞和影響著人們朝著某個方向努力。6領導的職能：1制定變革規(guī)劃2建立去強有力的協(xié)作關系網3激勵4控制。6領導的原則：1目標協(xié)調一致原則2激勵原則3領導原則4信息溝通的完整性原則5信息溝通的明確性原則6補充使用非正式組織的原則。其構成的主要成分有：傳統(tǒng)因素、位置因素和資歷因素。其包括四個因素：品格因素、能力因素、知識因素和感情因素。缺陷：對需求層次的劃分簡單、機械。赫茲伯格提出來的，又稱激勵——保健因素理論。對雙因素理論的評論：批評意見：1赫茲伯格調查取樣的數量和對象缺乏代表性2赫茲伯格在調查時，問卷的方法和題目有缺陷3赫茲伯格認為，滿意和生產率的提高有必然的聯系，而實踐證明，滿意并不等于生產率的提高，這兩者并沒有必然聯系4赫茲伯格將保健因素和激勵因素截然分開是不妥的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的，不能持久3促使企業(yè)管理人員注意工作內容方面因素的重要性，要調動人的積極性，要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是注意工作的安排，量才錄用，各的其所，注重對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。評論：首先，在人員的選亞當斯的公平理論：內容：當一個人做出成績并的引導，使其樹立正確的公平觀，一是要認識到波特和勞勒的期望激勵理論特點：1努力來自于拔和安置上，通過測量和評價一個人動機體系的取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕絕對的公平是不存在的；二是不要盲目攀比；三獎勵的價值，個人認為需要付出的努力和受到的特征對于如何分派工作和安排職位有重要意義。他要通過種是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成獎勵概率2工作的實際績效取決于能力的大小、其次，由于具有不同需要的人需要不同的激勵方種比較來確定自己所得是否公平合理，比較的結惡性循環(huán)的主要殺手。弗魯姆的期望理論：基礎：人們之所以能夠從事的講，“角色概念”就是一個對自己扮演的角色勵機制。Ip代表自己對他人所得報酬的感覺 方面的需要。4獎勵作條件反射”理論，認為人或動物為了達到某種Ic代表自己對他人所做投入的感覺 出人的潛力的強度 措施是否會產生滿意，取決于被激勵者認為獲得目的，會采取一定的行為作用于環(huán)境。為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復Op代表自己對個人現在所得報酬的感覺 要之價值的大小 激勵的一般原則：1理解人、尊重人2實效原則出現；不利時，這種行為就會減弱或消失。調動人們精神獎勵相結合的原則6實事求是，獎罰合理 的后果，從而修正其行為，這就是強化理論，也Ih代表自己對個人過去投入的感覺 積極性的三個條件：1努力與績效的關系2績效常用的激勵方法：一精神激勵法：1目標激勵2叫做行為修正理論。啟感情激勵3榜樣激勵4行為激勵5考核激勵6尊正強化和負強化，忽視也是強化的一種。給我們的啟示：1影響績效應當抓多數組織成員認為績效最大的激勵措施2譽激勵；二物質激勵法：1晉升工資2頒發(fā)獎金趨向于重復發(fā)生2要依照強化對象的不同的強化的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。措施3小步子前進，分階段設立目標，并對目標激勵時應力求公平，使等式在客觀上成立，盡管合價值3適當擴大不同人實際所得效價的差值，予以明確規(guī)定和表述4及時反饋5正強化比負強有主觀判斷的誤差，也不知造成嚴重的不公平以及組織期望行為與非期望行為之間的效價差7“經濟人”假設：基本化更有效。3在激勵過程中應注意對被激勵者公平心里值4適當控制期望概率與實際概率。管理控制：組織為了幫助管理人員協(xié)調組織內部各部門，并促進這些相關部門之間更好地實現相互溝通和合作，在持續(xù)的基礎上，為了達到組織預期目標而運用控制論中的平衡偏差原理，對組織活動過程進行調節(jié)和監(jiān)督。區(qū)別：P2714有效控制的基本前提：必須有一個科學合理、切實可行的計劃（控制是以計劃為依據的，計劃的正確性是控制工作取得成效的基本前提）；必須有專司控制職能的組織機構；必須有暢通的信息反饋系統(tǒng)（信息反饋的速度與準確性至關重要，它直接影響到控制指令的正確性和糾正偏差措施的及時性、準確性。4控制過程：限定子系統(tǒng)范圍；識別所要測量的特性；確定控制標準（是對組織中的人力、物力和財力的等所規(guī)定的數量界限，它是實行控制的準繩和衡量工作效率的規(guī)范）；收集相關信息；衡量實際業(yè)績；診斷與更正。5預算控制方法1預算作用：（1）預算作為控制職能的體現，與計劃、組織、領導等其他管理職能互相輔助，共同完成組織目標。（3）影響主管人員的工作態(tài)度和工作作風，改進組織的活動。第三篇：管理學復習資料一、填空題：管理的載體是組織，管理的目的是有效的實現目標。管理者的技能包括技術技能、人際關系技能和思維技能。1911年，《科學管理原理》一書出版，標志著科學管理理論正式誕生，同時確定了泰勒的科學管理之父的地位。決策學派的主要代表人是西蒙，該學派認為管理的關鍵是決策。按計劃要解決的問題的重復程度，可將計劃分為程序性計劃和非程序性計劃。1按規(guī)模，可將組織分為小型組織、中型組織和大學組織。1領導活動包括領導者和被領導者兩個方面。1領導者的作用有指揮、協(xié)調和激勵。1激勵的心理基礎是需要和欲望。1按激勵的性質，給予獎勵是正激勵，給予懲罰是負激勵。2按照團體組成的目的，可將團體分為正式團體和非正式團體。2按照沖突的性質，可將之劃分為建設性沖突和破壞性沖突。2按溝通的渠道性質，可將之劃分為正式溝通和非正式溝通。2制定控制標準的方法有統(tǒng)計法，工程法，經驗估計法。2預算是數字化的計劃，是用數字表示的組織在未來某一時期的預計結果，預算是使用最廣泛的控制方法。二、單項選擇題財、物、信息等一切資源基層管理者所需的技能中，巴貝奇認為勞動分工可以提高生產率，對專業(yè)化進行了深入研究。以法約爾的觀點，也適用于管理工作。戰(zhàn)略計劃是組織的 。1計劃是控制的 。1某企業(yè)設有電腦部、空調部、冰箱部、電視機部，這是按照 。11在管理方格理論中，確定管理風格的兩個因素是1根據領導生命周期理論，、低工作的領導方式。，人在同一時期會有多種的需要和動機。222下列團體中屬于非正式團體的是 。2下列各種溝通屬于單向溝通的是 。三、簡答題：對提出的問題給予簡要的回答和基本內容的解釋。管理學研究內容廣泛，涉及到哲學、社會學、心理學、經濟學、運籌學、統(tǒng)計學等。管理學理論來自實踐，又對實踐起指導作用。管理過程具有高度的不確定性和無法預知性。管理技術是管理系統(tǒng)中的軟件。管理學形成了一套反映客觀規(guī)律的理論體系，但管理實踐需要專門技巧的靈活應用。2，簡述梅奧人群關系理論的主要內容。企業(yè)中工人的生產積極性是物質與社會、心理需求的綜合所致。士氣的高低取決于工人對人際關系的滿足程度，即安全感、歸屬感、友誼等方面的滿足程度。（3）企業(yè)中存在著非正式組織。非正式組織對企業(yè)來說有利有弊，管理者應重視非正式組織的作用，在正式組織和非正式組織之間取得平衡。即要明確計劃工作的目標、任務和要求，明確各個時期的工作內容和工作重點。即給出實施計劃的理由。即明確計劃中各項工作的開始時間和結束時間。即明確計劃實施的環(huán)境條件要求和限制，規(guī)定計劃中各項工作開展的地點和場所。即明確由哪些部門、哪些人來參與并完成規(guī)定的各項任務和指標。即制定實施計劃的具體措施和相應的政策、規(guī)則，制定考核指標和控制標準。（1）直線職能制將直線制和職能制有機地結合起來，在直線制的基礎上增加職能部門，作為直線管理者的參謀與顧問，職能部門對下級部門提供建議和指導，不能直接命令和指揮。（3）直線職能制的缺點：部門之間溝通難度加大，直線指揮者與職能管理者不容易協(xié)調。有效的領導者應具備哪些方面的素質？答：有效的領導者，應具備以下方面的素質：（1）知識素質。（2）能力素質。（3）心理素質。（4）身體素質。（2）強化是指通過有效的刺激，起到對行為的加強作用。正強化是指對某種行為給予肯定和獎勵，使得該種行為重復出現。消退是指對某種行為不予理睬，使其慢慢停止該種行為。計劃職能包括收集資料、對未來進行預測、建立組織的整體目標和分目標、制定行動方案和具體措施。組織職能包括組織結構的設計和調整、各種資源的調配和組織過程。領導職能是管理者利用職位權力和個人影響力對下屬進行指揮和影響。激勵職能是管理者運用各種手段激發(fā)組織成員的工作熱情和積極性。協(xié)調職能主要通過有效的溝通來解決組織中的各種沖突。控制職能包括制定標準、評價績效、分析原因、糾正偏差。（1）技術技能。（2）人際技能。（3）思維技能。領導者的權力包括哪些方面？1）強制權（懲罰權）。（2）獎勵權。（3）法定權。法定權比強制權或獎勵權廣泛，它包含組織成員對某一職位權力的接受。來自專長、特殊技能或知識的一種影響力。對一個人所擁有的獨特智謀或個人特質的一種確認。簡述管理方格理論的主要內容?？v軸表示對人的關心度，即領導者對組織員工的關心程度，包括對工作環(huán)境、人際關系、信息溝通等方面；橫軸表示對生產的關心，即領導者對組織目標與組織利益的關心程度。這樣，在理論上形成了81種不同的領導行為方式。注重任務的完成，不關心人的因素。非常關心員工的狀況，不管生產狀況如何。既不關心人，也不關心生產。在關心人與關心生產兩個方面追求適當的平衡。對人的關心和對生產的關心都達到最佳點。相對報酬可能是相對于別人的報酬而言，也可能相對于自身過去的報酬而言。橫向比較是與別人相比，即自己所得/自己付出：他人所得/他人付出。（3）公平是平衡穩(wěn)定狀態(tài)，不公平會引起緊張和不安，從而喪失工作的積極性。（2）短期激勵與長期激勵相結合。（4）正激勵與負激勵相結合。四、綜合分析題：閱讀下列案例或材料，然后回答后面的問題。一群調皮的孩子總是喜歡騷擾這位老人，經常來喧嘩吵鬧砸玻璃，怎么也無法讓他們安靜與老實?！钡诙?，玻璃被砸了，老人也兌現了他的諾言，并對孩子們說：“明天誰砸了我的玻璃。過了幾天，老人對孩子們說：“明天來砸玻璃的，可以得到一毛錢的獎勵。請問：請應用期望理論、強化理論和公平理論對該老人的成功之舉進行解釋?？冃Ч芾硎菃T工和經理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，經理通過科學的手段和