【文章內(nèi)容簡介】 在長途旅行的火車或飛機上，您不認識周圍的人，大家都在沉默，您是如何去適應這種陌生環(huán)境的？ 工作中您發(fā)現(xiàn)上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此時如何去做？ 0～15分你天生是塊做領導的料。你的LQ(Leadership Quotient領導商數(shù))在職場里高高在上。你看起來是領導，感覺是領導，而且做著領導的事。你周圍的人們也很清楚這一點。 　　20～35分你有領導的素質(zhì)，但你崇尚在安全的范圍內(nèi)揮舞你的長袖。你能應付責任、你能做決策，但你不想天天做這些事。既然你已身在半途，你可能愿意作為某些項目的牽頭人，但你必須確保該項目能讓你有選擇讓賢的權力。 　　40～50分你向往穩(wěn)定的生活，而非有風有險。因此你更喜歡聽從命令而不是發(fā)布命令。你可充分發(fā)揮你的能力，在同事的權力斗爭中充當和事佬。你是那個將你單位帶向成功的部隊中的一員?？鬃拥膶W生子賤有一次奉命擔任某地方的官吏。當他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務。”現(xiàn)代企業(yè)中的領導人，喜歡把一切事攬在身上，事必躬親，管這管那，從來不放心把一件事交給手下人去做，這樣，使得他整天忙忙碌碌不說，還會被公司的大小事務搞得焦頭爛額。其實，一個聰明的領導人，應該是子賤二世，正確地利用部屬的力量，發(fā)揮團隊協(xié)作精神，不僅能使團隊很快成熟起來，同時，也能減輕管理者的負擔。在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收獲就多了。管理者，要管頭管腳(指人和資源)，但不能從頭管到腳。第二節(jié) 你想成為怎樣的領導 案例案例20韓總經(jīng)理的管理方式韓總經(jīng)理認為最有效的驅(qū)使部下就是令其感動，因此在這方面下了不少功夫；如果在會議上對哪個干部疾言厲色地呵斥過，那么事后便會私下給予和風細雨的撫慰，對這一點從不疏忽。每位干部的婚喪嫁娶他也從不缺席，大病小災時更能看到他的身影，享受他的寬慰。因此，對于總經(jīng)理的粗暴、輕率以及明顯的片面、偏激，部下都如同孩子面對自己專制的家長那般生氣、無奈而又不減親情。韓總經(jīng)理對公司的控制，全靠自己事必躬親，嚴加督管。當他坐上飛往國外的飛機，想去“看看外國人是怎樣管理企業(yè)的”時，在家主持工作的副總經(jīng)理正坐在會議室里翻著簽到簿，苦惱地說：“韓總走后的第一個例會，就有三分之一的干部沒到！現(xiàn)在規(guī)定，下次例會起，不請假、沒出差又不到會的，每人罰 10 元錢！”副總只能給自己找一個小小臺階來下。雖然韓總經(jīng)理可以對公司任何一名干部訓誡、叱罵乃至撤免，而身為副總，最重要的任務只是維持良好的干部關系。對于這種情況，韓總經(jīng)理十分清楚。他說：“有好幾個經(jīng)理好像是我的影子，別人一看到他上班了，就知道我回來了。我還聽說副總布置工作，總是被當面頂回。副總執(zhí)行的是誰的決策？你們就這樣支持我韓總的工作？今后對于不聽招呼的干部，副總也可以當場撤免——我給他這個權力”問題：根據(jù)案例，分析韓總經(jīng)理的管理方式，并評價其中的利弊。 領導方式一、領導方式的基本類型早期對領導方式的分類是根據(jù)領導者如何運用他們的職權來劃分的，認為領導方式．有以下三種：專權型領導、民主型領導和放任型領導。所謂專權型領導，是指領導者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領導者要求下屬絕對服從，并認為決策是自己一個人的事情。所謂民主型領導，是指領導者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融洽，合作一致地工作。所謂放任型領導，是指領導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。他的職責僅僅是為下屬提供信息并與企業(yè)外部進行聯(lián)系，以此有利于下屬的工作。領導方式的這三種基本類型各具特色、適用于不同的環(huán)境。領導者要根據(jù)所處的管理層次、所擔負的工作性質(zhì)以及下屬的特點，在不同時空處理不同問題時針對不同下屬，選擇不同的領導方式。二、連續(xù)統(tǒng)一體理論美國學者坦南鮑姆(R. Tannenbaum)和施米特(W. H. Schmidt)認為，領導方式是多種多樣的，從專權型到放任型，存在著多種過渡形式。根據(jù)這種認識，他們于1958年提出了“領導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論”。圖43概括描述了這種理論的基本內(nèi)容和觀點。圖中列出了7種典型的領導方式。經(jīng)理做出并宣布決策在這種方式中，上級確認一個問題，考慮各種可供選擇的解決方法，從中選擇一個，然后向下屬宣布，以便執(zhí)行。他可能考慮，也可能不考慮下屬對他的決策的想法，但不管怎樣，他不給下屬參與決策的機會。下級只有服從他的決定。經(jīng)理“銷售”決策在這種方式中，如同前一種方式一樣，經(jīng)理承擔確認問題和作出決定的責任，但他不是簡單地宣布這個決策，而是說服下屬接受他的決策。這樣做是表明他意識到下屬中可能有某些反對意見，他企圖通過闡明這種決策給下屬帶來利益以消除這種反對。以下屬為中心的領導方式以上級為中心的領導方式經(jīng)理權力的運用下屬的自由區(qū)域經(jīng)理作出并并宣布決定經(jīng)理“銷售”決策經(jīng)理提出計劃并允許提問題經(jīng)理提出可修改的暫行計劃經(jīng)理提出問題征求意見作出決策經(jīng)理規(guī)定界限讓團體作出決策經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的范圍內(nèi)行使職權 圖43 領導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論 經(jīng)理提出計劃并允許提出問題在這種方式中，經(jīng)理做出決策，并期望下屬接受這個決策，但他向下屬提供一個有關他的想法和意圖的詳細說明，并允許提出問題，這樣，他的下屬可以更好地了解他的意圖和計劃。這個過程使經(jīng)理和他的下屬能深入探討這個決策的意義和影響。經(jīng)理提出可以修改的暫定計劃在這種方式中，允許下屬對決策發(fā)揮某些影響作用，但確認問題和決策的主動權仍操縱在經(jīng)理手中。他先對問題進行考慮，并提出一個計劃，但只是暫定的計劃，然后把這個計劃交給有關人員征求意見。經(jīng)理提出問題，征求建議，做出決策在這種方式中，雖然確認問題和進行決策仍由經(jīng)理來進行，但下屬有建議權。下屬可以在經(jīng)理提出問題后，提出各種解決問題的方案，經(jīng)理從他自己和下屬提出的方案中選擇滿意者。這樣做的目的是充分利用下屬的知識和經(jīng)驗。經(jīng)理規(guī)定界限，讓團體做出決策在這種方式中，經(jīng)理把決策權交給團體。這樣做之前，他解釋需要解決的問題，并給要作的決策規(guī)定界限。經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權在這種方式中，團體有極度的自由，惟一的界限是上級所作的規(guī)定。如果上級參與了決策過程，也往往以普通成員的身份出現(xiàn)，并執(zhí)行團體所做的任何決定。坦南鮑姆和施米特認為，上述方式孰優(yōu)孰劣沒有絕對的標準，成功的經(jīng)理不一定是專權的人，也不一定是放任的人，而是在具體情況下采取恰當行動的人。當需要果斷指揮時，他善于指揮；當需要職工參與決策時，他能提供這種可能。只有這樣，才能取得理想的領導效果。三、管理方格理論管理方格理論是研究企業(yè)的領導方式極其有效性的理論，由美國得克薩斯大學的行為科學家羅伯特布萊克（Robert ）和簡莫頓（Jane ）提出。管理方格如圖44所示。 圖44管理方格圖管理方格圖是縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸和橫軸分別表示企業(yè)領導對任何對生產(chǎn)的關心程度。第1格表示關心程度最小，第9格表示關心程度最大。全圖總共81個小方格，分別表示“對生產(chǎn)的關心”和“對人的關心”這兩個基本要素以不同比例結合的領導方式。其中最典型的有五種。 。對職工和生產(chǎn)幾乎都漠不關心，只以最小的努力來完成必須做的工作。這種領導方式將會導致失敗，這是很少見的極端情況。 。在這類管理中，主管人員很少甚至不關心生產(chǎn)，而只關心人。他們促成一種人人得以放松、感受友誼與快樂的環(huán)境，而沒有人關心去協(xié)同努力以實現(xiàn)組織的目標。 。這種領導對人的關心度和對生產(chǎn)的關心度雖然都不算高，但是能保持平衡。一方面能比較注意管理者在計劃、指揮和控制上的職責。另一方面也比較重視對職工的引導鼓勵，設法使他們的士氣保持在必需的滿意的水平上。但是，這種領導方式缺乏創(chuàng)新精神，只追求正常的效率和滿意的士氣。 。領導作風是非常專制的，領導集中注意于對生產(chǎn)任務和作業(yè)效率的要求，注重于計劃、指導和控制職工的工作活動，以完成組織的目標，但不關心人的因素，很少注意職工的發(fā)展和士氣。 。即對生產(chǎn)和人都極為關心，努力使職工個人的需要和組織的目標最有效地結合，注意使職工了解組織的目標，關心工作的成果。建立“命運共同體”的關系，因而職工關系協(xié)調(diào)，士氣旺盛，能進行自我控制，生產(chǎn)任務完成得極好。 四、權變理論權變理論權變理論認為不存在一種“普適”的領導方式，領導工作強烈地受到領導者所處的客觀環(huán)境的影響。換句話說，領導和領導者是某種既定環(huán)境的產(chǎn)物，即 S = f (L，F(xiàn)，E) 具體地說，領導方式是領導者特征、追隨者的特征和環(huán)境的函數(shù)。在上式中,S代表領導方式,L代表領導者特征，F(xiàn)代表追隨者的特征,E代表環(huán)境。 領導者的特征主要指領導者的個人品質(zhì)、價值觀和工作經(jīng)歷。如果一個領導者決斷力很強，并且信奉X理論，他很可能采取專制型的領導方式。 追隨者的特征主要指追隨者的個人品質(zhì)、工作能力、價值觀等。如果一個追隨者的獨立性較強，工作水平較高，那么采取民主型或放任型的領導方式比較適合。環(huán)境主要指工作特性、組織特征、社會狀況、文化影響、心理因素等。工作是具有創(chuàng)造性還是簡單重復，組織的規(guī)章制度是比較嚴密還是寬松，社會時尚是傾向于追隨服從還是推崇個人能力等，都對領導方式產(chǎn)生了強烈的影響。菲德勒的權變理論 弗雷德菲德勒（Fred E. Fiedler），美國當代著名心理學家和管理專家。于芝加哥大學獲得博士學位，現(xiàn)為美國華盛頓大學心理學與管理學教授。菲德勒的領導權變理論是比較具有代表性的一種權變理論。該理論認為各種領導方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部和內(nèi)部因素的綜合作用體。 菲德勒將領導環(huán)境具體化為三個方面，即職位權力、任務結構和上下級關系。所謂職位權力是指領導者所處的職位具有的權威和權力的大小，或者說領導的法定權、強制權、獎勵權的大小。權力越大，群體成員遵從指導的程度越高，領導環(huán)境也就越好；反之，則越差。任務結構是指任務的明確程度和部下對這些任務的負責程度。如果這些任務越明確，并且部下責任心越強，則領導環(huán)境越好；反之，則越差。上下級關系是指群眾和下屬樂于追隨的程度。如果下級對上級越尊重，群眾和下屬越樂于追隨，則上下級關系越好，領導環(huán)境也越好；反之，則越差。案例分析21李氏進出口公司李氏進出口公司的李先生是一家服裝生產(chǎn)公司的創(chuàng)立人和執(zhí)行總裁。他成立了自己的公司，并在五年的時間里，使之由一家一個人經(jīng)營的小企業(yè)發(fā)展成一家擁有50名員工、年生產(chǎn)額為300萬美元的公司。盡管企業(yè)的規(guī)模和盈利水平都發(fā)生了變化，但李先生的管理并沒有發(fā)生太大的變化。他埋頭于企業(yè)的日常事務中，總是猶豫不決是否要由其下屬人員完成某些重要任務。當他到國外進行采購而不在公司的時候，公司就會停步不前。他堅持認為自己是最了解本公司