【正文】 廠領導發(fā)現(xiàn)，技術科似乎出問題了，缺勤的人很多，不少人要求調動工作，許多工作技術都應付不過來了。 　　，想把每個人的頭發(fā)揪下來。 　　(2)你判斷出該由誰來應付這情況。此時會出現(xiàn)的情況最可能是： 　　(1)你的同級別的同事們紛紛推舉你來領導這個小組，你取得了壓倒性的勝利。 　　(2)頃刻間將自己藏于桌子后。 　　(2)你向上司問一個最后期限，請他做一些必要的說明，然后列出一系列自己該做的事情。 　　，你…… 　　(1)用最新潮的服飾將自己打扮得最時尚。 　　(2)你到辦公室，差不多剛好準時。 　　(2)似乎永遠覺得不夠你干的。 　　(2)盡量使它像對話似的自然。你的LQ(Leadership Quotient領導商數)在職場里高高在上。你能應付責任、你能做決策，但你不想天天做這些事。你可充分發(fā)揮你的能力，在同事的權力斗爭中充當和事佬。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好。在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收獲就多了。因此，對于總經理的粗暴、輕率以及明顯的片面、偏激，部下都如同孩子面對自己專制的家長那般生氣、無奈而又不減親情。對于這種情況，韓總經理十分清楚。 領導方式一、領導方式的基本類型早期對領導方式的分類是根據領導者如何運用他們的職權來劃分的，認為領導方式．有以下三種：專權型領導、民主型領導和放任型領導。所謂放任型領導，是指領導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。二、連續(xù)統(tǒng)一體理論美國學者坦南鮑姆(R. Tannenbaum)和施米特(W. H. Schmidt)認為，領導方式是多種多樣的，從專權型到放任型，存在著多種過渡形式。經理做出并宣布決策在這種方式中，上級確認一個問題，考慮各種可供選擇的解決方法，從中選擇一個，然后向下屬宣布，以便執(zhí)行。這樣做是表明他意識到下屬中可能有某些反對意見，他企圖通過闡明這種決策給下屬帶來利益以消除這種反對。他先對問題進行考慮，并提出一個計劃，但只是暫定的計劃，然后把這個計劃交給有關人員征求意見。經理規(guī)定界限，讓團體做出決策在這種方式中，經理把決策權交給團體。坦南鮑姆和施米特認為，上述方式孰優(yōu)孰劣沒有絕對的標準，成功的經理不一定是專權的人，也不一定是放任的人，而是在具體情況下采取恰當行動的人。布萊克（Robert ）和簡其中最典型的有五種。對職工和生產幾乎都漠不關心，只以最小的努力來完成必須做的工作。 。另一方面也比較重視對職工的引導鼓勵，設法使他們的士氣保持在必需的滿意的水平上。 。即對生產和人都極為關心，努力使職工個人的需要和組織的目標最有效地結合，注意使職工了解組織的目標，關心工作的成果。 具體地說，領導方式是領導者特征、追隨者的特征和環(huán)境的函數。 領導者的特征主要指領導者的個人品質、價值觀和工作經歷。工作是具有創(chuàng)造性還是簡單重復，組織的規(guī)章制度是比較嚴密還是寬松，社會時尚是傾向于追隨服從還是推崇個人能力等，都對領導方式產生了強烈的影響。菲德勒（Fred E. Fiedler），美國當代著名心理學家和管理專家。任務結構是指任務的明確程度和部下對這些任務的負責程度。案例分析21李氏進出口公司李氏進出口公司的李先生是一家服裝生產公司的創(chuàng)立人和執(zhí)行總裁。當他到國外進行采購而不在公司的時候，公司就會停步不前。企業(yè)成長期間，李先生已不能抽出時間去制定新的策略以應付所發(fā)生的變化。⑴ 李氏進出口公司存在的主要問題是什么？ ⑵ 評價一下他的領導風格。第二天一早去公司向老總請假，說家里失火要請幾天假安排一下。1. 從管理方格理論分析這位老總屬于哪一種領導風格？為什么？ 2. 從本案例中你可以獲得哪些啟迪？ 3. 你贊成這位老總的做法嗎？有何建議？ 課堂上您對老師的講解有所疑惑，您是采取何種方式去消除這種疑惑的？ 在您以往的工作中是如何去約束部屬的，是如何去調動他們積極性的？ 假如您是足球隊隊長，而隊中有兩名隊員有些不和，他們都是主力隊員，而此時有一場重要比賽，您如何去協(xié)調和處理？ 您認為上司對部屬做些什么更利于他們的成長？ 梁山在宋江的治理下，一派興旺發(fā)達?！端疂G傳》120回，從來沒有一個字講到宋公明瞞著眾人多吃多占，中飽私囊。 若干年前，中關村有一位創(chuàng)業(yè)者。中關村競爭激烈，每天都會有很多人的創(chuàng)業(yè)夢化為泡影。郭凡生也早就成了千萬富翁?！苯Y果第二天早晨，四大箱航空郵件到了公司大樓。由于組織規(guī)模的大小和社會環(huán)境的變化，不同類型組織和不同規(guī)模的組織對溝通聯(lián)絡的著重點也有所不同。由于社會的發(fā)展，大型組織的出現(xiàn)，使大型組織的主管人員不僅只是注意同社會環(huán)境的溝通，而且把相當大的注意力放在組織內的溝通聯(lián)絡上。使組織中每一個成員認識溝通聯(lián)絡的目的是至關重要的。這就是說，組織中的任何人都需要知道傳遞的是什么信息，向誰傳遞。為此也要求組織必須經常培養(yǎng)主管人員及其下屬的這種技能。顯然，一個人對自己的工作和工作環(huán)境知道得越多，就能工作得越多，這包括三方面的工作：①使新來的人員認清形勢。這是指在確定目標以后，在實現(xiàn)目標的過程中，主管人員不斷他講解和引導，使下級人員領會、認識、明確他們的各項工作，尤其必須經常地對新的或修改過的目標、任務、組織工作的變動情況(與政策,組織,服務對象等有關)以及主管人員的變動認識清楚。如果上級對形勢的認識不足，甚至常常認為沒有必要去認識，這會給工作帶來很大的困難。主管人員要根據情報作出決策。信息由基層一級向上傳輸，各部門的主管人員把收到的信息進行總結、消化，并在自己的職權范圍內采取行動。通過各級組織層次由上而下地傳遞情報要花費時間，而延誤時間會鑄成失敗。有效的溝通都是極其重要的。人們認為，使員工在精神上感到滿意，他們的工作就更有效果，就愿意留下來工作。在個人考評方面，上級主管人員評價其下級對組織所做的貢獻，并將此評價傳達給下級是十分重要的。在一正式組織內，成員間所進行的溝通，可因其途徑的不同分為正式溝通與非正式溝通兩種系統(tǒng)。例如組織與組織之間的公函來往，組織內部的文件傳達，召開會議，上下級之間的定期情報交換等。實際上，按照這種模式進行溝通，不但是不可能的，而且不能符合組織的需要。這是在傳統(tǒng)組織內最主要的溝通流向。主要是下屬依照規(guī)定向上級所提出的正式書面或口頭報告。(3)橫向溝通。正式溝通的優(yōu)點是：溝通效果好，比較嚴肅，約束力強，易于保密，可以使信息溝通保持權威性。據研究，以5個人為一群體為例，基本上可有五種溝通形態(tài)，即：鏈式(chain)；環(huán)式(circle)；Y式(Y)；輪式(wheel)；全通道(AlIChannel)。在這個網絡中，信息經層層傳遞，篩選，容易失真，各個信息傳遞者所接收的信息差異很大，平均滿意程度有較大差距。此形態(tài)可以看成是鏈式形態(tài)的一個封閉式控制結構，表示5個人之間依次聯(lián)絡和溝通。(3)Y式溝通。除中心人員(C)外，組織成員的平均滿意程度較低。屬于控制型網絡，其中只有一個成員是各種信息的匯集點與傳遞中心。輪式網絡是加強組織控制，爭時間，搶速度的一個有效方法。由于溝通渠道很多。但是，由于這種網絡溝通渠道太多，易造成混亂，且又費時，影響工作效率。表41 溝通模式的比較（二）非正式溝通定義非正式溝通和正式溝通不同，因為它的溝通對象、時間及內容等各方面，都是未經計劃和難以辨別的。在許多情況下，來自非正式溝通的信息，反而獲得接收者的重視。這種不實消息的散布，對于組織往往造成較大的困擾。這些途徑非常繁多且無定型，例如同事之間任意交談，甚至透過家人之間的傳聞等等，都算是非正式溝通。在美國，這種途徑常常稱為“葡萄藤”(grapevinc)，用以形容它枝茂葉盛，隨處延伸。這種消息對于組織成員來說，往往是他們最感興趣可又是最缺乏的消息。其缺點表現(xiàn)在：非正式溝通難于控制，傳遞的信息不確切，容易失真，而且，它可能導致小集團、小圈子，影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定。那么在自然狀況下，非正式溝通是以什么流通形態(tài)出現(xiàn)呢？人們發(fā)現(xiàn)有四種形態(tài)，依照最常見至較少見的順序分別為：① 集群連鎖(clusterchain)。由一人告知所有其他人，猶如其獨家新聞。④ 單線連鎖。但是，當代的管理學者知道，非正式溝通現(xiàn)象的存在是根深蒂固，無法加以消除的。不過，這些做法也有其危險或代價；過分利用非正式溝通的結果，會冷落或破壞正式溝通系統(tǒng)，甚至組織結構。正本清源，主管者應盡可能使組織內溝通系統(tǒng)較為開放或公開，則種種不實的謠言將會自然消失。(4) 最基本的做法，乃是培養(yǎng)組織成員對組織管理當局的信任和好感，這樣他們比較愿意聽組織提供的消息，也較能相信。溝通的方法運用要隨機制宜，因人而定。指示作為一個領導的方法，可理解為是上級的指令，具有強制性。(2)指示的方法。對授權持有嚴格觀點的主管人員傾向于具體的指示，而在對實施指示的所有周圍環(huán)境不可能預見的情況下，大多采用一般的形式。如果為了防止命令的重復和司法上的爭執(zhí)，為了對所有有關人員宣布一項特定的任務，則書面指示大為必要。會