【正文】 他是一個我們認(rèn)為可以做領(lǐng)導(dǎo)的人，然后讓他到其他地區(qū)比如香港、新加坡、澳大利亞等地方進(jìn)行項目訓(xùn)練。北電每年有大量投資用于社會科教活動，公司內(nèi)部商店的收入也捐贈給社會，并允許員工占用工作時間參加大型的社會公益活動。 　　　或許人們會感覺在芯片市場，Intel是一個沒有對手的公司，沒有必要那么辛苦地去制造競爭氣氛。培訓(xùn)的課程包括Intel 的成立過程，整個公司的架構(gòu)，亞太區(qū)、中國大陸的架構(gòu)，很大部分是講Intel的文化，5 天課程可能有2天在講Intel的文化，詳細(xì)介紹Intel的方向是什么，戰(zhàn)略是什么。經(jīng)理對新員工每個人的情況都有記錄，保證每個新員工得到相同的對待。一個員工認(rèn)定了以后的發(fā)展方向是什么樣，也可以去上課程，培訓(xùn)和工作是相關(guān)的，發(fā)展是對未來職業(yè)發(fā)展相關(guān)的。接下來主要是管理任務(wù)周期培訓(xùn)(Managing task circle Training),這個培訓(xùn)過程是告訴管理者如何去進(jìn)行管理，是對管理業(yè)務(wù)技能的訓(xùn)練。 　　　●培養(yǎng)接班人 　　　Intel除了給一般經(jīng)理的培訓(xùn)，還有給高級經(jīng)理的培訓(xùn)。Intel有許多為他們量身定做的課程，例如送他們?nèi)プxMBA，讓他們?nèi)ズＭ夤ぷ鳎∣versea assignment），公司還專門有更加高級的管理人員做Mentor（師傅）帶這些接班人工作，給他們安排一些特別對話，來訓(xùn)練他們的領(lǐng)導(dǎo)才能，還有一些特殊項目（special program），主要是針對戰(zhàn)略管理的。 　　　Intel公司文化里的一個特色是一對一的溝通，每個經(jīng)理和他的下屬都有一個定期的談話，大概每個月進(jìn)行一次，談話內(nèi)容由員工來定，而不是經(jīng)理來定。 Intel做培訓(xùn)的時候，大部分時間是自己的運(yùn)作經(jīng)理來做培訓(xùn)教師。　　　Intel大學(xué) 　　　1975年Intel開辦了Intel大學(xué)。　　　Intel大學(xué)通常開設(shè)的管理課程有計劃性管理（MBP）、建設(shè)性對抗（constructive confrontation）、績效評估、高效率會議、參與式?jīng)Q策及情景管理。Intel培訓(xùn)員工如何正面地應(yīng)用對抗的狀況，保持開放的心胸，對事不對人，快速地解決問題。績效評估是一項非常重要的管理過程，而且是一把雙刃劍，評估是否公正需要有非?？茖W(xué)的評估工具和合理的評估流程。首先，在會議進(jìn)行之前，要先把討論的大綱送給與會的人做參考，讓他們確實了解會議的目的，除此之外，要找合適的人參加會議，會議最后要用10分鐘時間做總結(jié)，讓每個人知道會議的結(jié)論。 這些都是Intel的基礎(chǔ)管理課程。 　　　　公司碰到棘手問題，該怎麼解決？傳統(tǒng)的做法，當(dāng)然是花錢到外面找昂貴的企管顧問來解決。今年，到目前為止，這項訓(xùn)練課程解決的問題，已經(jīng)為西門子省下一千一百萬美元。一旦執(zhí)行新方法的計劃通過，團(tuán)隊成員不只要把原來的工作做好，還要無償撥出時間來解決這個問題。 　　　　而對於西門子這個在全球一百九十個國家，擁有四十四萬個員工的跨國企業(yè)來說，「要能全球競爭，員工的資源與想法必須要能互相分享與交換，」杜克大學(xué)商學(xué)院教授韋德說。但是，如果不利用這種在職訓(xùn)練的機(jī)會，就愈不可能成為企業(yè)的閃耀新星。松下幸之助的集中智慧的全員經(jīng)營作為公司的經(jīng)營方針。松下的心愿是這樣的：事業(yè)是人為的，而人才則可遇而不可求，培養(yǎng)人才就是當(dāng)務(wù)之急，如果不培養(yǎng)人才，事業(yè)成功也就沒有希望。為了加強(qiáng)經(jīng)常性的教育培訓(xùn)，總公司設(shè)有教育訓(xùn)練中心，下屬八個研修所和一個高等職業(yè)學(xué)校，這八個研修所是：中央社員研修所，主要培訓(xùn)主任、課長、部長等領(lǐng)導(dǎo)干部；制造技術(shù)研修所，主要培訓(xùn)技術(shù)人員和技術(shù)工人；營業(yè)研修所，主要培訓(xùn)銷售人員和營業(yè)管理人員；海外研修所，負(fù)責(zé)培訓(xùn)松正國外的工作人員和國內(nèi)的外貿(mào)人員，東京、奈良、宇都宮和北大阪四個地區(qū)社員研修所分別負(fù)責(zé)培訓(xùn)公司在該地區(qū)的工作人員，松下電器高等職業(yè)訓(xùn)練學(xué)校負(fù)責(zé)培訓(xùn)剛招收進(jìn)來的高中畢業(yè)生和青年職工。 　　　　　第二，社內(nèi)招聘制度：在職位有空缺時，人事部門也可以向公司內(nèi)部招聘適當(dāng)人選，不一定非在原來單位中論資排輩依次提撥干部。 　　　　　由于松下公司把人才培養(yǎng)放在首位，有一套培養(yǎng)人、團(tuán)結(jié)人、使用人的辦法，所以在松下體制確立以來，培養(yǎng)了一支企業(yè)家、專家隊伍。缺乏應(yīng)有的人格鍛煉，就會在商業(yè)道義上，產(chǎn)生不良的影響。不過，培養(yǎng)員工正確地判斷能力，不是件簡單的事。這樣，做事時就能盡量減少失敗。因為在日新月異的現(xiàn)代世界上，如果人們犯一點(diǎn)差錯，就可能招致不可挽回的局面，這種體貼而用心的表現(xiàn)，看起來不足掛齒，其實是至關(guān)重要的。松下引用汽車大王亨利．福特說過的一句話：超好的技術(shù)員，越不敢活用知識。但重要的是不要被知識所限制。 　　　　　七、惡劣環(huán)境促使成功 　　　　　松下強(qiáng)調(diào)真正的培養(yǎng)是培養(yǎng)一個人的人格，知識的傳授只是教育的第二意義。教育的中心，是以培養(yǎng)一個人的人格為第一，至于知識、技術(shù)之類，可說是附屬的教育。松下舉例說，三個能力、智慧高強(qiáng)的企業(yè)家合資創(chuàng)辦了一家公司，并且分別擔(dān)任會長、社長和常務(wù)董事的職位。最后的決定是敦請這家公司的社長退股，改到別家公司去投資，同時也取消他社長的職務(wù)。這其中奧妙就在于，人才要配合適當(dāng)。 　　　　　怎樣才能達(dá)成人事協(xié)調(diào)呢？松下認(rèn)為不一定每個職位都要選擇精明能干的人來擔(dān)任。其中原因當(dāng)然很多，但人事協(xié)調(diào)的問題是最主要的因素。 　　　　　九、任用就得信任 　　　　　松下說：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，這樣才能讓屬下全力以赴。 　　　　　領(lǐng)導(dǎo)者都知道信任別人對工作會有所幫助，但卻很不容易。信任與懷疑之間，就有這么大的差別。 　　　　　十、采用強(qiáng)過自己的人 　　　　　松下主張采用強(qiáng)過自己的人，認(rèn)為員工某方面的能力強(qiáng)過自己，領(lǐng)導(dǎo)者才有成功的希望。人員的配置，有時會使他勝任高于其能力的工作，有時則只能發(fā)揮原來能力的一半。 　　　　　日本人的性情是：組織愈大的機(jī)構(gòu)，愈不容易發(fā)揮效率。大企業(yè)也有類似的情況。只有二十名或不超過五十員工的公司，彼此都充分了解對方的心情或動態(tài)，政策較容易貫徹，人員較容易動員。這就是中、小企業(yè)很大的長處，應(yīng)該積極地發(fā)揮它。一家公司想求得發(fā)展的最好辦法，莫過于制造的產(chǎn)品日益精良。 　　　　　按照年資考績來提升員工有其好處，它的著眼點(diǎn)在服務(wù)時間的長短。 　　　　　松下公司，就常實施這種制度。雖然這樣，松下還抱著一種為所當(dāng)為的信念?？梢?，辦理職員的職位提升，還不能缺少冒險的勇氣。在精神方面，公司提倡全員經(jīng)營，宣傳搞好經(jīng)營是職員自己的事，職工是松下電器公司的主人翁。松下說：如果職工無拘無束地向科長提出各種建議，那就等于科長完成了自己的一半，或者是一大半，反之，如果造成唯命是從的局面，那只有使公司走向衰敗的道路。規(guī)定三十五歲能夠有自己的房子的新的職工擁有住房制度；設(shè)立由松下幸之助贈給職工的私人財產(chǎn)二億日元為基金的松下董事長頌德福會，實行支付給死亡職工家屬年金的遺族育英制度；等等。在選拔新人時，難免會對各個可能的候選人品頭論足一番。這種選才方式似乎荒唐，卻是經(jīng)常發(fā)生。一位忠實、聰明、果斷的領(lǐng)班能知人善任，并了解其部門的公司內(nèi)應(yīng)扮演的角色，是公司最有價值的無形資產(chǎn)。 以下就是柯達(dá)公司的做法： 　　 　　　柯達(dá)公司的生產(chǎn)策略是，以品質(zhì)來應(yīng)付未來強(qiáng)大的競爭。 　　　　　柯達(dá)公司針對此問題的作法是，設(shè)計一項選才與培訓(xùn)計劃，以在兩年內(nèi)培養(yǎng)二百位合格的監(jiān)督者。他能夠聽取他人的意見，文字和語言均能有效溝通，他了解公司的各項組織功能，并能圓滿達(dá)成任務(wù)。但此時，庫克卻先向上級呈遞了一份報告，詳述了研究結(jié)果及擬定的選才培訓(xùn)計劃。 　　　●我會成功 　　　　　評估中心是柯達(dá)公司選才過程的骨干。的人. 　　　　　評估作業(yè)通常是在當(dāng)?shù)芈灭^進(jìn)行，每次有十二位候選人參加。柯達(dá)公司對評估作業(yè)的詳細(xì)內(nèi)容秘而不宣，不過庫克形容為類似現(xiàn)場實況操作及角色扮演等作業(yè)，個性剖析也包括在內(nèi)。受訓(xùn)者通常是一星期上課，隨后的一星期又回到工作崗位，如此交替進(jìn)行。在第二個階段中(約六個月)，受訓(xùn)者將有機(jī)會表現(xiàn)他們的領(lǐng)袖才能。積極的態(tài)度是成功的要素。當(dāng)他們重返工作崗位時，每個人都非常自信，自認(rèn)天下再無難事。如果僅僅塑造管理者能使用的中層干部，這樣一來，這些中層干部常會和企業(yè)界所要求的人才完全脫節(jié)，而只是單純憑管理者的意思塑造出一個很聽話和什么事都肯做的中層干部。然而如何培育，卻不能僅靠管理者的意愿，想怎樣就怎樣。 　　　　　在野口音光的培訓(xùn)觀念中，中層干部訓(xùn)練的目的有三： 　　　　　(1)訓(xùn)練中層干部成為辦事能力很強(qiáng)的人，因此必須給予中層干部實際學(xué)習(xí)的機(jī)會，同時也要訓(xùn)練中層干部成為一個行事小心的人。 　　　　　(2)形成工作單位的文化，也就是小集團(tuán)的活性化。對剛上任或?qū)@種教育方式不太了解的管理者而言，如果進(jìn)行單位教育，就必須充實內(nèi)在涵養(yǎng)，這才是一個成功管理者的條件。至于要培育優(yōu)秀人才，從上任的第一天，就應(yīng)該開始實行。對這一點(diǎn)，幾乎所有的美國商業(yè)銀行都有共識，大通曼哈頓銀行在此做得更加突出一些。 銀行內(nèi)部素質(zhì)的明顯提高，使得大通曼哈頓銀行在資金的投入上更加增大，就去年來說又增設(shè)了幾個培訓(xùn)項目，資金又增加了2000萬美元。這種培訓(xùn)機(jī)構(gòu)完成了銀行的各種培 訓(xùn)計劃。3月7月，主要對自己不足之處加以改善。最后，由培訓(xùn)主管部門匯總、實施。 　　　大通曼哈頓銀行還把培訓(xùn)與獎懲政策結(jié)合。在大通曼哈頓銀行為了使高級主管了解新的信息，經(jīng)常對他們進(jìn)行快速培訓(xùn)；有時還要送到有關(guān)大學(xué)專門培訓(xùn)。 　　　記得一個哲人說過，壓力會使強(qiáng)者振奮，會使弱者消沉。他們在于部教育上側(cè)重經(jīng)營能力的培訓(xùn)也是出于一種壓力。銀行負(fù)責(zé)支付全部費(fèi)用，學(xué)習(xí)人員的工資照發(fā)。科技的更新，經(jīng)濟(jì)部門的不斷調(diào)整，傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營方式正在萎縮或消失，而另一種新的銀行經(jīng)營方式在不斷地滋生，這就加大了人才的流動。一個企業(yè)不能固步自封，必須學(xué)習(xí)他人的長處，吸收外國的新知識更為重要。除此之外，本部每年又選派業(yè)績較好的七八個分支機(jī)構(gòu)的老板，前往日本東京的三菱和住友銀行實習(xí)兩個月，這個制度也廣受員工好評。銀行培訓(xùn)部的理由是夫妻同行，一起學(xué)日文，以后回國內(nèi)夫妻經(jīng)常以日語交 談，那么所學(xué)的就不會忘記，反之只有丈夫一人學(xué)會日語，回國后找不到交談對象，一番心血便白費(fèi)了。培訓(xùn)時間一般都在晚上，聘請銀行退休專家授課。辦法是平常教導(dǎo)學(xué)員，怎么做才能對企業(yè)對國家有所貢獻(xiàn)。大家都聽過賞罰分明這句話，不過要確實做到，并不簡單。 在大通曼哈頓一系列的計劃中，其實主要的是使錄用、培訓(xùn)、選拔、管理實現(xiàn)了一體化，統(tǒng)一由人力資源開發(fā)部門負(fù)責(zé)。但公司的企業(yè)理念的第一條就是重視人材，其中，重視對員工的培訓(xùn)尤為突出。此份大綱上清楚地列出了該年度培訓(xùn)課程的題目、培訓(xùn)教員、培訓(xùn)內(nèi)容、擬達(dá)到效果、授課時間及地點(diǎn)等。在年度工作總結(jié)中，每位員工都可以向自己的上級提出自己的培訓(xùn)需求。它會根據(jù)員工不同的職位給予不同的培訓(xùn)。在杜邦，任何一位有業(yè)務(wù)或技術(shù)專長的員工，小到普通職員，大 到資深經(jīng)理都可作為知識教師給員工們講授相關(guān)的業(yè)務(wù)知識。 　　　IBM決不會讓一個沒有經(jīng)過培訓(xùn)或沒經(jīng)過全面培訓(xùn)的人員到銷售第一線。第二期課程主要是學(xué)習(xí)如何銷售。在商業(yè)界，人們必須學(xué)會合理安排自己的時間，他們必須明白充分努力意味著什么。商業(yè)界就是一個自我表現(xiàn)的世界，銷售人員必須做好準(zhǔn)備去適應(yīng)這個世界。在公司第一年的全部培訓(xùn)課程中，沒有一天不涉及這個問題，并始終強(qiáng)調(diào)要保證演習(xí)或介紹的客觀性，包括為什么要到某處推銷和希望達(dá)到的目的。這種上課接近于一種測驗，可以對每個學(xué)員的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)兩方面進(jìn)行評判。通過這種練習(xí)可以對工程師、財務(wù)經(jīng)理、市場營銷人員、主要的經(jīng)營管理人員、總部執(zhí)行人員等的形象進(jìn)行詳盡的分析。 　　　由于這種學(xué)習(xí)方法非常逼真，每個演員的表演都十分令人信服，所以，每一個參加者都能像IBM公司所期望的那樣認(rèn)真地對待這次學(xué)習(xí)機(jī)會。 IBM培訓(xùn)(之二)自助餐式培訓(xùn) 　　新員工進(jìn)入IBM后，要先進(jìn)行四個月的入門培訓(xùn)，再經(jīng)過一年的實習(xí)，通過師徒幫帶，培養(yǎng)學(xué)員學(xué)習(xí)新技能、接受新觀念、適應(yīng)新環(huán)境的能力。如果提出變換崗位，要說明現(xiàn)有素質(zhì)能力及如何適應(yīng)新的崗位。經(jīng)理培訓(xùn)內(nèi)容包括學(xué)習(xí)管理技巧、訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)才能、擴(kuò)大視野、熟悉跨部門的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)發(fā)展到一定級別，并且具備以下三個條件：作過一定項目；帶過新員工；在公司培訓(xùn)中教過一定課程，就可以參加公司專門組織的考試，并進(jìn)行答辯。課程形式既有教材學(xué)習(xí)，也有真實或虛擬項目訓(xùn)練，具有較強(qiáng)的實用性。 　　　自助餐式培訓(xùn)體現(xiàn)了企業(yè)尊重員工，協(xié)助自重；適才適職，發(fā)揮潛能；人才培養(yǎng)，技能提升的培訓(xùn)思想，在平等、尊重的環(huán)境中，向員工提供充滿挑戰(zhàn)性的工作、系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)以及成功的機(jī)會，強(qiáng)調(diào)員工工作中的價值和滿足感。只用了7年的時間。因為它是交互式的，所以學(xué)習(xí)者不僅能和講師交流，還能同其他學(xué)生溝通。 　　　如今，商業(yè)步伐不斷加快，首席執(zhí)行長官杰克1988年，他動用預(yù)算外的資金租來下行設(shè)備，測試2次特別會議對20個會所的300人產(chǎn)生的效用：培訓(xùn)課程得到了絕對的贊賞。 人才資源開發(fā)：推陳出新六法第一，工作內(nèi)容豐富化 　　　　　工作內(nèi)容豐富化的理論基礎(chǔ)是用進(jìn)廢退原理。 　　　　何為工作內(nèi)容豐富化？西文學(xué)者提出了五條衡量標(biāo)準(zhǔn)，也就是說要讓員工找到五種感覺：一是要讓員工能夠感覺到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要讓員工能夠感覺到上司一直在關(guān)注他重視他；三是要讓員工能夠感覺到他所在的崗位最能發(fā)揮自己的聰明才智；四是要讓員工能夠感覺到自己所做的每一件事情都有反饋；五是要讓員工能夠感覺到工作成果的整體性。一百多年來，人類一直在極力追求生產(chǎn)過程的自動化，普遍認(rèn)為自動化程度越高越好。 　第二，工作職位挑戰(zhàn)性 　　　　　工作職位挑戰(zhàn)性就是要讓每一個員工都能感到他所在的職位確實具有輕微的壓力，不作出努力是難以勝任得了的。壓力過大，員工就會喪失信心。這兩種情況都不符合工作職位挑戰(zhàn)性的要求。有生涯設(shè)計的人未必都能成功，但成功者一般都有生涯設(shè)計。 　　　　制定生涯規(guī)劃的方法很多，其中有一個最基本的方法就是逆向思維法，即進(jìn)行倒計時推算。 　第四，學(xué)習(xí)型組織 　　　　　學(xué)習(xí)型組織(Learning Organization, 簡稱LO)，這一概念提出于80年代末90年代初，其含義主要有四層：一是世界上的一切組織都是可以獲得成功的；二是任何組織中都蘊(yùn)藏著巨大的潛力和無限發(fā)展的可能性，都有機(jī)會從成功走