【正文】 序流程系統(tǒng)的規(guī)范化。在流程設(shè)計過程中，我們應(yīng)當(dāng)本著實(shí)用、簡明、無邊界的原則，同時還要考慮層級性的問題。所以，流程再造和流程優(yōu)化對公司的整個運(yùn)營系統(tǒng)有非常大的幫助。2．識別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)流程識別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)流程是指把對公司戰(zhàn)略目標(biāo)有影響的核心業(yè)務(wù)流程首先識別出來。我們不僅要將其識別出來，還要展示出來。通過整改把流程中不合理的低質(zhì)量成本損耗區(qū)去掉。如下圖所示，從采購開始到最后一個環(huán)節(jié)總裝，各環(huán)節(jié)層層相扣,當(dāng)總裝將產(chǎn)品包裝好放到倉庫時就可以進(jìn)行銷售了。今天的企業(yè)總是在講“以客戶為中心”，但許多企業(yè)往往離客戶越近的環(huán)節(jié)越薄弱。部門職能與工作流程為了考察和評價作業(yè)流程中各個環(huán)節(jié)或部門的工作完成情況，或者出現(xiàn)客戶退貨或投訴問題后，能夠有效及時地追查出出問題的環(huán)節(jié)和部門，我們需要根據(jù)流程，構(gòu)筑業(yè)務(wù)和職能部門的關(guān)系矩陣?！咀詸z】下面不是“推式”流程設(shè)計缺點(diǎn)的是（ ）A. 不利于檢查和發(fā)現(xiàn)流程中存在問題的環(huán)節(jié)B. 某一環(huán)節(jié)出問題會導(dǎo)致整個流程癱瘓C. 只有到最后一個環(huán)節(jié)產(chǎn)品才生產(chǎn)出來D. 各個環(huán)節(jié)缺乏統(tǒng)一的目標(biāo)，環(huán)節(jié)之間聯(lián)系松散見參考答案31流程設(shè)計舉例1．發(fā)出傳真流程圖36 發(fā)送傳真作業(yè)流程示例2．工資計算、發(fā)放、核算流程圖37 工資計算、發(fā)放、核算作業(yè)流程示例3．客戶投訴處理流程圖38 客戶投訴處理流程示例4．文件和資料控制流程圖39 文件和資料控制作業(yè)流程示例5．工作流程目錄下面我們將企業(yè)日常使用的一些流程詳細(xì)地列舉出來，以供參考。流程設(shè)計有兩種基本的理念和思路：一種是“推式”流程，另一種是“拉式”流程設(shè)計。最后給大家提供了傳真、工資管理、客戶投訴和資料文件控制四個流程的優(yōu)化案例，以供企業(yè)參考。 如何落實(shí)企業(yè)授權(quán)與溝通？198。組織結(jié)構(gòu)與組織行為企業(yè)在發(fā)展的過程中往往會產(chǎn)生很多困惑，想把公司做大，但又擔(dān)心公司做大以后會失控。【案例】拿破侖的成名土倫是一個城市的名稱。拿破侖的方法有兩個重要啟迪：打贏一場仗，兵力不增反減照樣能夠取勝；同時也不用增加武器裝備。而組織結(jié)構(gòu)的變革方向就是“無邊界管理”，即企業(yè)各個部門通過組織變革優(yōu)化，形成強(qiáng)力的無邊界的整體，充分發(fā)揮拳頭優(yōu)勢，降低內(nèi)部協(xié)調(diào)成本的損耗。一般扁平化的組織機(jī)構(gòu)最佳的層次是四級。3．矩陣化組織結(jié)構(gòu)演變的第三個趨勢是矩陣化。 通路短小，指揮靈活；198。所以這樣的結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)在外地設(shè)置的辦事處，外企在我國設(shè)立的代表處等等。 自成體系，難以控制。圖42 無邊界的企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)企業(yè)首先要鎖定目標(biāo)市場，目標(biāo)市場一經(jīng)鎖定，所有的職能部門都應(yīng)按照公司的戰(zhàn)略意圖做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，制定具體的實(shí)施計劃，進(jìn)行資源的配置和整合，實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的承諾。國外無邊界管理思想在企業(yè)組織框架中最重要的成果就是矩陣式組織結(jié)構(gòu)。 任務(wù)不一致的團(tuán)隊(duì)必須共享人、財、資源；198。矩陣式的組織模型是30多年前美國在從事阿波羅航天計劃的時候發(fā)明的。 提高了企業(yè)應(yīng)對高度專業(yè)化工作的能力；198。學(xué)習(xí)矩陣模型的目的矩陣式組織模型的目的就是為了幫助公司在快速增長的過程中不斷壯大。再次，我們還需要確定在矩陣式的組織模型中企業(yè)會面對怎樣的新挑戰(zhàn)和新機(jī)會?！癇C”的功能：“1和2”也許不會有相同的上級，因此要在上層組織找一個可以左右雙方的人。把寶塔式的組織結(jié)構(gòu)變成矩陣式的組織結(jié)構(gòu)后，從橫向來看，分公司經(jīng)理具有對部門事務(wù)的管理權(quán)；從縱向來看，職能負(fù)責(zé)人也有一定決定權(quán)，兩者的職責(zé)劃分以矩陣功能模塊為主導(dǎo)。矩陣管理的特性矩陣式組織結(jié)構(gòu)有四個主要特性，分別是垂直性，互動性，共享性和監(jiān)督性?！景咐葵湲?dāng)勞公司矩陣組織的垂直化特點(diǎn)每家餐館在開業(yè)的時候，都不得不花費(fèi)一定成本來設(shè)計店面，麥當(dāng)勞這樣的國際著名快餐連鎖店也不例外。各矩陣功能模塊分工合作的這種特點(diǎn)我們稱之為互動性，這一特點(diǎn)是由這種組織結(jié)構(gòu)的本身特點(diǎn)所決定的。企業(yè)運(yùn)作采取矩陣式結(jié)構(gòu)后，工作和項(xiàng)目的完成要求各職能板塊之間進(jìn)行橫向和縱向的協(xié)調(diào)，這種協(xié)調(diào)發(fā)揮的另外一個作用就是相互監(jiān)督。比如麥當(dāng)勞公司全世界所有的分店都享受到了總部廣告設(shè)計部門的成果；互助互動，避免山頭所有的職能板塊和分部門的互動互助保證了項(xiàng)目的執(zhí)行和完成，避免相互之間的摩擦和扯皮；監(jiān)督制約，難以違規(guī)所有的職能板塊和分部門相互監(jiān)督制約，所有的違規(guī)操作、黑箱操作都難以實(shí)現(xiàn)。198。198。矩陣組織模型的優(yōu)勢是其他組織模型永遠(yuǎn)無法替代的。關(guān)鍵區(qū)別就是矩陣式的部門賦予的功能和寶塔式的部門賦予的功能完全不同，也就是說只要有項(xiàng)目需要運(yùn)作，這四個主矩陣必須聯(lián)動，而傳統(tǒng)寶塔式的各個部門則可以獨(dú)立運(yùn)作。經(jīng)過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這家公司的年?duì)I業(yè)額由28億元人民幣上升到了300多個億，可見組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是增效的一個非常重要的因素。國際著名企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正在向著扁平化、啞鈴化和矩陣化的方向發(fā)展，使得我們也不得不對中國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行思考。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第8講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（四）【本講重點(diǎn)】矩陣管理的特性矩陣式組織結(jié)構(gòu)有四個主要特性，分別是垂直性，互動性，共享性和監(jiān)督性?！景咐葵湲?dāng)勞公司矩陣組織的垂直化特點(diǎn)每家餐館在開業(yè)的時候，都不得不花費(fèi)一定成本來設(shè)計店面，麥當(dāng)勞這樣的國際著名快餐連鎖店也不例外。各矩陣功能模塊分工合作的這種特點(diǎn)我們稱之為互動性，這一特點(diǎn)是由這種組織結(jié)構(gòu)的本身特點(diǎn)所決定的。企業(yè)運(yùn)作采取矩陣式結(jié)構(gòu)后，工作和項(xiàng)目的完成要求各職能板塊之間進(jìn)行橫向和縱向的協(xié)調(diào)，這種協(xié)調(diào)發(fā)揮的另外一個作用就是相互監(jiān)督。比如麥當(dāng)勞公司全世界所有的分店都享受到了總部廣告設(shè)計部門的成果；互助互動，避免山頭所有的職能板塊和分部門的互動互助保證了項(xiàng)目的執(zhí)行和完成，避免相互之間的摩擦和扯皮；監(jiān)督制約，難以違規(guī)所有的職能板塊和分部門相互監(jiān)督制約，所有的違規(guī)操作、黑箱操作都難以實(shí)現(xiàn)。198。198。矩陣組織模型的優(yōu)勢是其他組織模型永遠(yuǎn)無法替代的。2．矩陣式管理的企業(yè)適用性什么企業(yè)需要矩陣化管理呢？跨地區(qū)的規(guī)模企業(yè)或國際性企業(yè)、追求不斷可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)以及注重遠(yuǎn)期價值觀取向的企業(yè)，都需要考慮向矩陣化組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。那么這“三定”的具體標(biāo)準(zhǔn)到底是什么呢？在崗位設(shè)置上應(yīng)如何進(jìn)行規(guī)范呢？職能界定的原則在部門職能界定的規(guī)范管理中應(yīng)遵循以下6個原則：1．工作目標(biāo)的一致性所有部門的工作應(yīng)該受到一致目標(biāo)的統(tǒng)領(lǐng)，這樣公司的合力才會更強(qiáng)，部門摩擦才會更少。4．分工協(xié)作加強(qiáng)服務(wù)在統(tǒng)一的工作目標(biāo)下，在機(jī)構(gòu)和職能設(shè)置不重復(fù)、不矛盾的條件下，不同部門和崗位的分工協(xié)作是實(shí)現(xiàn)資源和信息共享的重要前提，也是項(xiàng)目工作得以展開的重要前提。6．小“政府”大“社會”總經(jīng)理對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計具有一定的主導(dǎo)和決策權(quán)，但是在考慮各崗位職能分工的時候，不能夠僅從領(lǐng)導(dǎo)的本位出發(fā)，而應(yīng)該從所有職能部門的共同目標(biāo)出發(fā)，這就是小“政府”大“社會”的內(nèi)涵。主要問題是：198。 滿足顧客的什么要求？198。2．人力資源部職能說明表下面給大家展示一個設(shè)計比較科學(xué)的人力資源部門的職能表述。我們的企業(yè)就應(yīng)該制定這樣的部門職能說明書。工作形式：1.《職位空缺月報》2.《人力資源存量與利用統(tǒng)計季報》3.《績效考核季報及年報》4.《員工滿意度調(diào)查分析年報》5.《人力資源成本分析年報》6.《人力資源發(fā)展規(guī)劃年報》部門設(shè)置：4個部部門名稱編制配置實(shí)際配置人力資源開發(fā)培訓(xùn)中心勞資考評對部門考核主指標(biāo)：對部門考核副指標(biāo)：備注： 部門設(shè)計指引上面兩個鮮明的對比使我們對科學(xué)的部門崗位定責(zé)有了一個感官的認(rèn)識，一個部門的崗位職能設(shè)計應(yīng)該包括以下八部分的內(nèi)容。 部門任務(wù)說明198。 考核指標(biāo)說明198。總體來講，我們需要建立三張表，執(zhí)行三個重要功能。2．建立崗位價值分析崗位價值分析的作用在于考慮為崗位支出的人工成本是否合理。案例分析：質(zhì)量管理科科長崗位職責(zé)以下是上例中那家大型國有企業(yè)質(zhì)量管理部的科長崗位職責(zé)說明。二書即職業(yè)生涯設(shè)計書；工作計劃承諾書。綜上所述，要完善企業(yè)的管理體系，使公司的管理規(guī)范化，企業(yè)要從戰(zhàn)略開始，從流程和組織入手，再到部門，還要深入到每一個職能崗位。但是一個優(yōu)秀企業(yè)的特征是什么呢？是不是規(guī)章制度越多越好呢？不是，因?yàn)樗乐贫群茈y管大活人。防止權(quán)力干預(yù)制度通常情況下對企業(yè)的破壞力最大的是什么人？是管理者。圖61 企業(yè)的一般規(guī)章制度我們大致可以將企業(yè)的制度歸納為以下六大類，可能不同性質(zhì)的企業(yè)在每一大類制度中的側(cè)重點(diǎn)有所不同，但是一般企業(yè)這六大方面的制度都應(yīng)當(dāng)具備。思考與自檢請檢討貴公司的規(guī)章制度系統(tǒng)，條款是否可以盡量精簡，精簡后的內(nèi)容是否能夠被堅(jiān)決執(zhí)行。在本講最后，我們還給出了幾個標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計表格。第二個誤區(qū)是將很多流程、崗位說明的內(nèi)容錯誤地放到規(guī)章中，使得規(guī)章顯得繁多冗長。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第12講 管理控制系統(tǒng)的規(guī)范（一）【本講重點(diǎn)】總經(jīng)理的困惑管理控制與決策支持總經(jīng)理的困惑本講我們進(jìn)入規(guī)范化管理的最后一個環(huán)節(jié)——管理控制系統(tǒng)的規(guī)范。 需要信息資源——渠道在哪里198。管理控制與決策支持管理者應(yīng)如何設(shè)計和建立自己的管理控制系統(tǒng)呢？職業(yè)經(jīng)理人需要審查企業(yè)或部門內(nèi)部，考慮以下五個方面的問題：198。 信息來源及接收分析部門；198。這樣就可以把整個控制系統(tǒng)有效地建立起來。以下是某企業(yè)控制系統(tǒng)的示意表。表73 技術(shù)開發(fā)部的控制管理系統(tǒng)表部門主要內(nèi)容輸入信息來源部門輸出信息及頻率接收部門工作標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)考核部門技術(shù)開發(fā)部技術(shù)開發(fā)技術(shù)研究科技動態(tài)簡報技術(shù)開發(fā)部 總經(jīng)理辦公室老產(chǎn)品的更新市場產(chǎn)品調(diào)查報告客戶需求調(diào)查報告設(shè)計更改申請單中華營銷部技術(shù)開發(fā)部總經(jīng)辦發(fā)展部技術(shù)開發(fā)部技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品的開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)年度經(jīng)營計劃市場產(chǎn)品調(diào)查報告客戶需求調(diào)查報告發(fā)展部營銷部財務(wù)部制造部營銷部新產(chǎn)品導(dǎo)入設(shè)計文件工藝流程圖設(shè)備、戰(zhàn)略規(guī)劃、市場營銷、倉儲物流、生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品品質(zhì)、人力資源、行政后勤模塊的控制系統(tǒng)也可以按照上述案例進(jìn)行設(shè)計，您可以參考工具表單以及對其他部門管理控制系統(tǒng)的知識介紹。4．權(quán)力分配在上述以管理信息為基礎(chǔ)的管理控制系統(tǒng)中，對權(quán)力的配置應(yīng)當(dāng)以信息等級為標(biāo)準(zhǔn)，信息等級就是權(quán)力。其次，由于管理控制系統(tǒng)的關(guān)鍵是控制信息，所以本講接著介紹了基于控制的信息模塊：管理控制信息系統(tǒng)和決策支持信息系統(tǒng)?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第13講 管理控制系統(tǒng)的規(guī)范（二）【本講重點(diǎn)】確立系統(tǒng)的權(quán)威性規(guī)范化管理的“倒騎驢”原則開“天窗”和架“天梯”管理文本的分解規(guī)范化管理的使用原則在前七講的內(nèi)容中詳細(xì)介紹了規(guī)范化管理的六大支柱系統(tǒng)。規(guī)范化管理的“倒騎驢”原則整個規(guī)范化管理的設(shè)計還要秉承“倒騎驢”的原則。開一個“天窗”所謂開“天窗”是指制度建立的再好，管理體系再完善，都趕不上變化快，依然可能有一些非常規(guī)性的、突發(fā)性的事件在公司內(nèi)部發(fā)生。 突發(fā)性事件的應(yīng)變指引198。沒有先例工作的處理實(shí)際上是允許員工犯錯誤、但同樣錯誤不能犯兩次！【案例二】突發(fā)性事件的指引某制造企業(yè)規(guī)定的突發(fā)性事件如下：假如設(shè)備有故障,最基層的操作工人的處理權(quán)限是10分鐘，這10分鐘的責(zé)任人就是操作工。這里有兩點(diǎn)要注意：一是要讓員工知道投訴和建議是每一個員工的職責(zé)；二是一定要建立投訴和建議的渠道和流程，建立企業(yè)內(nèi)外的雙向溝通渠道，建立起投訴建議的“香蕉文化”。2．投訴流程投訴應(yīng)該按照以下流程進(jìn)行：第一，充分與你的上司溝通（如果失?。?；第二，填寫越級投訴申請單（職責(zé)權(quán)限）；第三，越級上司回復(fù)并約見（處理投訴）；第四，實(shí)事求是地越級申訴（內(nèi)容保密）；第五，投訴處理（公開、公平、公正）。管理文本的分解整個公司的管理文件一旦形成體系后，公司總部要有一套系統(tǒng)的、全面的、成套的、成冊的管理體