【文章內容簡介】 數據和制度基礎較差，預算編制不全，上下協(xié)商困難，預算編制方法不恰當。預算控制 例外審批過多，缺乏預算調整機制，預算考核體系不健全。信息技術 會計核算軟件不支持預算管理體系項目 問題分析下述問題之一，會讓全面預算管理形同虛設37三、 公司預算管理實例本章提要： 公司預算編制、預算執(zhí)行和預算考評的一般流程；預算調整流程；分析預算管理中經常出現的現象，并提出一個解決方案；基于 SAP系統(tǒng)的投資預算管理方式；預算考評與績效考核的結果；關于預算管理的點評。38利潤中心成本中心費用中心投資中心公司董事會總經理財務規(guī)劃部人力資源部組織系統(tǒng)部總經理辦公室審計分部品牌部 品牌部工業(yè)事業(yè)部采購部 生產部 質量部 技術中心 工廠 A、 B公司是 1992年由 公司和 集團設立的、實收資本 億元人民幣（股比各為50%）的大型中外合資制造型企業(yè)?，F有員工 余人，預計 2023年銷售收入 億元。公司基本情況39財務組織結構財務制度 框架 財務管理體制40備件銷售備件庫存?zhèn)浼少廙HF采購與投資商務與日常費用采購參考系 供應商，客戶，會計，科目銷售與客戶會計新車庫存會計顯示采購與供應商商務費用資金管理SAPR/3綜合會計會計與預算控制固定資產管理GIC保用和故障ABCNet網點訂單系統(tǒng)VVN新車銷售BESOINS 需求計算系統(tǒng)預算管理借貸管理現生產采購 公司HERMES零件倉庫管理OeDIPP預批量管理SHERPA產成品倉庫管理采購預算與指標MHF倉儲管理零件標準價計算外委采購HR人力資源NUP 制造明細表BGS工藝卡管理整車成本計算HIFIKD按件發(fā)票FAUST批組件發(fā)票PLPR 備件系統(tǒng) 集團基于 SAP的會計核算圖例國家稅務系統(tǒng) 41內部控制與牽制制度1. 確定控制、2. 牽制環(huán)節(jié)4. 明確 控制、牽制責任人5. 規(guī)定 控制、牽制手續(xù)6. 制定內部 控制、牽制檢查機制2. 確定 控制、 牽制內容3. 確定 控制、牽制主體4243預算管理的體系 公司設立預算管理委員會，負責確定預算前提和預算目標，重大預算事項的仲裁，并對預算執(zhí)行結果進行評價和實施獎懲。 財務規(guī)劃部是公司預算管理的主管部門，負責制定公司級預算標準和管理辦法，組織預算的編制、綜合匯總、審核、控制（預算跟蹤）和分析。 各預算責任單位（成本中心）第一行政負責人為本單位預算責任人，并須指定預算員負責組織本部預算的編制、執(zhí)行和管理。預算管理的原則 全面性原則： 預算是全方面、全過程及全員參與的管理活動； 成本效益原則：預算管理效益優(yōu)先，不斷優(yōu)化各項生產資源配置，以最小投入獲取最大收益； 總額控制與分項管理原則：各預算項目按有預算不超支，無預算不開支原則執(zhí)行，預算項目間不允許調劑使用（串項使用），不允許 “先斬后奏 ” ； 分級歸口原則：預算以公司各部為責任單位的縱向分級管理與部分項目由管理部門橫向歸口管理相結合。預算管理體系及預算管理原則44預算機構職責 財務規(guī)劃部職責： （ 1） 傳達預算編制方針、程序，具體指導預算草案編制； （ 2） 初審、協(xié)調、平衡各預算執(zhí)行單位預算草案，匯總編制總預算草案； （ 3） 監(jiān)督、控制預算執(zhí)行單位的預算執(zhí)行情況； （ 4） 形成預算執(zhí)行報告和預算差異分析報告，報預算委員會； （ 5） 遇特殊情況，向預算委員會提出預算調整建議； （ 6） 協(xié)助預算委員會處理預算執(zhí)行中出現的問題等。預算管理委員會（組織協(xié)調權）總經理（決策權）分管副總經理組織協(xié)調權財務部門具體實施權樹立預算管理組織的權威性預算委員會職責： （ 1） 審議、確定預算目標、政策和程序； （ 2） 審定、下達正式預算； （ 3） 根據需要調整甚至修訂預算； （ 4） 分析預算執(zhí)行業(yè)績報告； （ 5） 制定預算控制政策和獎罰制度； （ 6） 仲裁有關預算沖突等。4546公司預算與戰(zhàn)略、日常經營的關系反饋控制外部環(huán)境分析內部條件分析公司愿景 公司戰(zhàn)略 長期計劃資本預算短期目標 全面預算日常經營反饋反饋47作業(yè)標準（指影響預算指標的關鍵驅動因素），如人工成本的關鍵驅動因素是工時定額、產量、人員定編、人均工資水平等。各責任中心根據歷史情況和預算期發(fā)展趨勢，依據預算指標的關鍵驅動因素編制預算。采用上下結合、分級編制、逐級匯總 方式編制年度預算，按統(tǒng)一、明確的標準分解目標，體現公平公正的原則，能較充分各預算單位的潛能，提高積極性；但工作量較大，時間跨度長，效率相對較低。 財務標準：財務規(guī)劃部根據各預算單位近幾年預算實際執(zhí)行情況，考慮預算期主客觀因素變化，提出財務審核的預算標準，明確邊界條件，與各責任中心進行協(xié)商確定預算指標。上下協(xié)商：預算管理部門與各預算單位就各自測算的依據交換意見，上下協(xié)商，達成共識。為了提高預算編制工作效率，各責任中心對于變動較大的預算指標事先作出詳細說明，以便預算管理部門審核。 主管人員 主管人員中層管理人員主管人員中層管理人員高層管理人員參與式預算體系主管人員（一） 公司預算的編制48年度預算編制流程預算編制應按先業(yè)務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行。資本預算銷售預算生產預算存貨調整直接材料預算 制造費用預算經營目標銷售費用預算管理費用預算 產品成本預算 籌資預算損益表預算現金流量表預算資產負債表預算財務費用預算直接人工預算工業(yè)領域公共領域銷售領域投資領域49預算編制流程 生產部門根據銷售計劃及庫存商品的情況，確定各產品當期的產量，進而制定相應的生產計劃。生產預算具體包括：直接材料預算、直接人工預算和制造費用預算等。 預算委員會將預算目標分解下達到各預算執(zhí)行單位； 董事會根據年度經營目標，確定與其相配套的投資計劃，包括：企業(yè)購并計劃、擴大現有生產能力的基建、設備投資等； 銷售部門應根據企業(yè)的年度經營目標，在客觀估計未來市場（包括已取得訂單情況）及企業(yè)自身生產能力的前提下，合理確定產品銷售結構、銷售單價，最終確定收入預算。銷售部門應根據市場及歷史情況，制定出相應的銷售政策（重點客戶信用管理及賒銷政策）； 預算委員會根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預算期經濟形勢的初步預測，利用本量利等分析工具，提出企業(yè)年度經營目標，并由董事會確認后下達各預算執(zhí)行單位。確定目標經營目標下達資本預算制定銷售預算制定生產預算制定50預算編制流程（續(xù)）采購預算制定費用預算制定融資預算制定現金預算制定預算報表制定 采購部門根據生產預算確定的直接材料預算、其他非生產用材料及庫存材料的情況，確定材料的采購數量，同時根據市場及主要供應商的情況合理確定材料采購價格，制定出企業(yè)的采購計劃及支付政策； 銷售費用應由銷售部門根據銷售計劃、銷售政策及上年實際情況制定出銷售費用預算；管理費用應由各職能部門根據各自年度工作計劃及上年實際情況，自行制定部門費用預算；財務費用由財務部根據融資計劃及上年實際融資情況（借款余額等）編制財務費用預算。 財務部綜合企業(yè)銷售回款、采購支付、投資支出、費用支付及上年企業(yè)資金余額情況，平衡資金需求，確定融資計劃。 財務規(guī)劃部根據銷售預算的回款、采購預算的支付、投資計劃及付現費用預算及籌資預算制定企業(yè)現金預算。 財務部規(guī)劃根據以上各項預算編制預算損益表、資產負債表和現金流量表。51投資預算形成過程取消調整下發(fā)下發(fā)通過通過調整調整通過取消調整申報需求審核匯總申報需求 立項審批，綜合平衡日常投資預算的最終審批，新項目預算的審查討論與審批新項目投資預算結論結論 結論 結論 新項目 預算日常投資預算取消取消申請部門 業(yè)務歸口部門 財務規(guī)劃部 預算委員會 公司董事會項目優(yōu)先級投資預算新項目預算日常投資預算52接近控制點原則 —— 將預算分解進行到底 企業(yè)預算目標的形成是公司股東、董事會、經營者等利益相互協(xié)調和相互博弈的過程；預算分解則是公司經營者（總經理）與下屬預算單位的相互博弈的過程，明確各個預算單位的權利、責任和義務。 單一法人企業(yè)預算目標的分解主要基于公司的組織結構和建立在組織結構基礎上的責任中心的定位，強調可控性原則。 一般而言，將下屬預算單位按照經營與管理業(yè)務分工劃分為投資中心、費用中心、成本中心和利潤中心。預算分解成本中心 利潤中心費用中心預算目標繼續(xù)分解（不逾越成本效益原則） 對于投資中心，采用零基預算方法編制投資預算，用總額控制原則將預算落實到項目實施部門； 對于費用中心或成本中心，采用固定預算和變動預算方式，在其工作職責和應完成作業(yè)量的基礎上來確定其預算費用目標； 對于利潤中心，可以按其所占有的和可利用的資源，如資產總額、資金或是人力資本總額、或是營業(yè)使用面積等作為預算目標的分解依據。 目標分解原則 充分結合預算目標確定原則 按層次（投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心）分解原則53預算編制中道德風險的控制強化預算管理程序，及時修訂預算；加強上下溝通和作業(yè)分析；增強職業(yè)素養(yǎng)。 企業(yè)有關部門和人員為了得到較低的業(yè)績評價標準，有意提供虛假預算數據的風險。預算管理部門和預算責任部門信息不對稱；預算管理人員對業(yè)務流程不熟悉；缺乏標桿（基礎資料、行業(yè)資料）以衡量預算的合理性；預算管理人員的職業(yè)素養(yǎng)。預算寬打窄用；虛報、用盡預算指標。 預算管理流于形式；績效考核形同虛設；對其他預算責任部門不具公平性。風險防范：產生后果：表現形式：產生原因：54實例：預算編制中 容易出現的問題及解決之道現象 解決之道現有的市場研究手段還需完善，市場研究的成果與結論尚不能完全指導公司年度預算的制度。幫助公司明確未來的戰(zhàn)略方向及經營目標；完善信息溝通的渠道。在制定預算的過程中，公司內部缺乏縱向和橫向的溝通，造成各部門對制定的預算存在理解上的偏差。通過規(guī)范設計預算流程，從制度上保障預算制定過程中得到充分的溝通；加強預算管理及預算編制的培訓。缺乏清晰的預算編制流程及規(guī)范標準的預算編制方法，造成各部門在其預算編制的具體過程中操作口徑不甚統(tǒng)一。根據自身的行業(yè)特點及管理要求，制定預算管理制度，規(guī)劃預算流程及編制操作手冊；設計預算編制的相關表格；對預算管理的相關人員進行培訓指導。領導不夠重視，預算管理